從日企和水浒傳看企業如何轉型

文章目錄

• 從日企和水浒傳看企業如何轉型
• • 0x00 摘要
  • 0x01 日本企業轉型成功案例
  • • 1.1 富士膠卷公司
    • 1.2 佳能公司
    • 1.3 東芝
    • 1.4 松下
    • 1.5 索尼
    • 1.6 NEC
    • 1.7 東麗
    • 1.8 如何處理已有包袱
  • 0x02 日企如何轉型
  • • 2.1 業務結構
    • 2.2 客戶結構
    • 2.3 國際化布局
    • 2.4 互惠互利
    • 2.5 長期主義
    • 2.6 全鍊條研發
    • 2.7 金錢
  • 0x03 梁山如何戰略轉型
  • • 3.1 未來發展
    • 3.2 提高技術能力
    • 3.3 業務結構
    • 3.4 客戶結構
    • 3.5 長期主義
    • 3.6 互惠互利
    • 3.7 全鍊條研發
    • 3.8 金錢
  • 0x04 總結
  • 0xFF 參考

0x00 摘要

最近看了看關于日本企業轉型的文章，也看了唱衰的文章。兼聽則明。

目的是：看看企業如何才能做大做強自己，如何轉型創新。我們個人如何借鑒。

枯燥的分析容易讓大家難以了解，我們使用梁山做例子來印證，看看宋江是如何實施梁山的戰略轉型。

為什麼用 水浒傳 做印證？因為水浒傳就是一個戰略轉型的故事。

“水浒”一詞第一次出現是在《詩經》之中：古公亶父，來朝走馬，率西水浒，至于岐下。

亶父是中國古代周王朝的一個先祖，想當初殷商時期，周部落隻是黃土高原西北邊陲的一個小部落，由于受到周邊戎狄民族的侵擾而不得不選擇了遷徙，在商朝武丁在位的時候，周部落出現了一位傑出的領袖——古公亶父。在亶父的率領下，周部落曆盡艱險，終于遷徙到了周原，就是現在的陝西寶雞一帶。

是以說《詩經》中“古公亶父，來朝走馬，率西水浒，至于岐下”這一句很明顯是為了紀念亶父為周部落遷徙所做的貢獻，是以對于“水浒”一詞，真正的解釋應該是“出路”或者“安身之地”。

0x01 日本企業轉型成功案例

上世紀八十年代以來，日本進入了經濟停滞的三十年。進入世界五百強榜單的企業數量從二十多年前的149家，跌落至2018年的52家。反觀同時期的中國，制造業多領域實作“彎道超車”，網際網路經濟等領域實作世界領先。

日本企業沒落了？其實并沒有。在我們不注意的地方，日本企業面向長遠，反而實作了有政策的放棄、有品質的提升。

日本企業轉型的核心是：如何利用自身現有的技術來尋求新的産業與市場的拓展，做到絕處逢生。

我們用幾個公司的具體例子來看看。

1.1 富士膠卷公司

富士膠卷公司從膠卷公司變化為以“醫療健康”、“高性能材料”、“電子影像”、“光電”、“印藝”、“檔案處理”為主的6大業務領域，成為一家多元化的技術導向型創新企業。

當年轉型時，全體員工一起思考一個問題：公司最核心的膠卷膜的技術，能否改作他用？

終于有人想到：我們來試試化妝品如何？然後，富士膠卷公司成功開發出了紅色系列化妝品，用的就是公司最為傳統的膜與水解的技術。

• 于是，富士膠卷重心向健康産業轉型，将最先進的人工智能技術與富士膠片傳統優勢的圖像處理技術進行結合，開發出了用于識别和提取器官區域的AI識别技術。
• 富士還開發出了FCTPixel Shine技術，它能使用AI算法在極低輻射劑量下實作高效的圖像處理。
• 富士還在推進主要髒器、肺癌CT、腦梗檢測的CAD（計算機輔助設計系統）的開發。
• 富士還收購了美國的iPS細胞的提煉裝置技術，成了這一萬能細胞培植制造裝置的專利供應商。

1.2 佳能公司

佳能相機已經向醫療儀器與監控攝像等領域轉型。

• 2013年，佳能将荷蘭奧西（Océ）納為子公司，拓展商務印刷行業。
• 2014年，佳能收購世界最大視訊管理軟體公司之一的麥視通（Milestone，丹麥）；
• 2015年，斥資28億美元，收購了全球最大監控攝像頭廠商安訊士（Axis Communications，瑞典）；
• 2016年，再出資59億美元，收購了東芝醫療裝置公司。

而這一系列收購，都基于佳能公司自身擁有世界一流的攝像、成像技術。也就是說，是以自身的傳統技術，以收購的方式，短平快地搞了一個産業與市場的擴大版。在短短的幾年時間裡，佳能公司已經跻身為世界第四大醫療裝置制造商。

佳能公司顯然還不滿足于醫療健康産業，它憑借照相技術，又開始進軍小型衛星制造與發射領域。

1.3 東芝

東芝整個公司實施轉型創新：新能源産業，精密醫療健康産業。

東芝公司是日本最主要的機電制造企業，它有四大塊業務一直是領先世界，第一塊是醫療裝置制造。第二塊業務，是電視機與白色家電産品。第三塊業務是核反應堆等核電站裝置制造。第四塊業務是半導體裝置與零部件制造。

因為效益不好，東芝把公司最為盈利的兩大事業賣了。CT等醫療診斷裝置制造事業，賣給了佳能公司。另一塊半導體事業最核心的閃存部門，被美國貝恩資本主導的“日美韓聯合體”以2萬億日元價格收購。

但是，東芝公司割肉賣掉了幾大部門，并沒有賣掉自己全部的人才與技術。東芝公司已經研發出家庭住宅與辦公樓使用的氫能源燃料電池，并開始投入到世界第一個氫能源住宅區——東京奧運村使用。

1.4 松下

松下已經不是一家家電公司。目前松下占主體的業務形态是：環境解決方案，互聯互通解決方案，汽車、消費電子這一類B2B的業務。

以前松下有數位相機這個産品，但現在這個業務轉向了B端——智能手機上面。現在全世界智能手機當中用到的數位相機的攝像頭和軟體，松下是它們的主要供應商。

1.5 索尼

現在的索尼是一家金融公司，也是一家電影公司。目前已經沒有電視機業務的索尼，除了還保留了一點消費電子的業務，還有很多網絡服務、金融、電影、遊戲、音樂等非常多元化的業務。金融業務中最主體的業務是汽車保險，而索尼的利潤主要貢獻者則是來自金融保險。

索尼公司在抛棄了電腦等電子産品之後，重點發展電子零部件産業。譬如，索尼的傳感器目前占據了世界53%傳感器市場，一度曾經達到過70%。同時，索尼積極拓展與教育、音樂、烹饪機器人、陪伴者等相關的産品開發，做未來生活的倡導者。

1.6 NEC

NEC公司早在10年前，就抛棄了電腦事業，全力建構全自動駕駛系統，開拓宇宙空間通訊系統，注重人臉識别技術研發，NEC是2020年東京奧運的最主要的電子服務商。前不久，NEC公司開始着手飛行汽車管理系統的研究，他們預估到10年、20年之後，人類社會需要這一套系統。

1.7 東麗

東麗公司是世界最大的一家紡織品制造企業。它利用紡織技術向材料企業轉型，東麗公司研發的炭纖維材料，現在已經是波音787的機體材料，而且還開始用于汽車車體制造。東麗公司還參與健康産業，日本厚生勞動省已經準許了東麗公司的一項醫療技術進行臨床應用——用一滴血查癌症。

1.8 如何處理已有包袱

這個網上有很多說法，有說中國企業優秀主動購買的，也有說日本企業看到未來主動放棄的。具體原因可能是多方面。

不過，我們可以用一個點來以管窺豹：

目前，日本最願意賣給中國人的商品，是房地産。因為經曆過泡沫經濟崩潰之痛，日本人對于炒房已經不感興趣，是以日本大量的不動産，找不到好市場，結果就把眼睛瞄準了喜歡炒房子的中國人。但是，我們必須明白，日本的不動産，首先是在日本國内的不動産中介市場當中轉了幾圈，實在找不到買主後，才會抛給中國人市場，拼命的遊說中國人購買。是以，在日本，購買房地産的門檻很低，要購買日本企業和技術的門檻，卻高得離奇。

比如前面提到的東芝，因為東芝也算是半軍工企業，它的半導體技術支撐着日本自衛隊的軍艦、戰鬥機和作戰指揮系統，也支撐着日美聯合研制的反導系統。是以雖然有中國企業求購，但是東芝沒有把半導體業務賣給中國企業。

0x02 日企如何轉型

我們可以發現一條規律，那就是，日本企業的轉型創新，不是“破舊立新”，而是在已有的技術基礎上實作的轉型創新。

企業或者個人怎麼能知道如何轉型？這裡肯定有運氣的成分，比如富士膠卷的 我們來試試化妝品如何。但是更多的還是基于目前的優勢傳統技術，探索相關領域。

日本企業的轉型戰略，概括起來如下：

2.1 業務結構

業務結構 為 在核心環節走向精深，形成不可替代的把控力，比如：

• 控制上遊，主要是控制先進材料和先進制造裝置；
• 占據中遊，主要是研發核心零部件；
• 放棄下遊，也就是說，盡量少做終端産品，因為中國、南韓甚至東南亞一些國家都已經做的很好，日本再參與競争，已經沒有太多的意義和價值。

這樣，日本企業就邁向技術密集、高附加值的核心環節，并在某些領域形成了不可替代的優勢，甚至是唯一的選擇。

想起前一階段，美國需要從中國進口口罩，美國國内就有人提出：美國需要控制世界口罩産業的能力，美國不需要自己生産口罩，隻要把口罩生産的關鍵材料和工藝控制在手裡就可以控制世界口罩産業。頗有異曲同工之妙。

2.2 客戶結構

客戶結構:從 TO C 到 TO B。

作為終端消費者，我們看到的日本産品越來越少。日本企業确實“退居二線”，慢慢消失在我們的視野中了，因為你必須得把産品拆開，才能看到這些熟悉的名字。在細分的科技領域通過To B的業務不斷壯大，取得細分領域裡不可替代地位，成為全球産業鍊的霸主。這是日企的另一條隐秘轉型路徑。

2.3 國際化布局

國際化布局是轉型的頂層設計，進而深度融入全球産業鍊

日本企業向供應商轉型，建立合作夥伴式的全球化關系，讓他們融入進了世界貿易的血脈中，成為全球化産業鍊中不可替代的供應商。

日本企業的全球化，不僅僅是産品市場的全球化，還是資源配置方式全方位的全球化。日本企業通過産業布局、生産要素布局與研發中心布局三個重要舉措進行海外全球化産業鍊布局。

2.4 互惠互利

上下遊互惠互利的客戶關系模式

客戶是日本企業的 “Stakeholders”，利益相關者。日企對Stakeholders極為重視，所形成關系模式也極具日本特色：

• 一層是指客戶關系維護，像世界上最古老的企業金剛組，數千年來将維護與四天王寺的關系作為曆代傳承者的課題，據說第三十九代傳承人生前曾解釋：“有很多人說要回歸原點，對我本人來說，最重要的事情就是站在原點上思考，努力讓我們的客戶能得到超過預期的滿足”。
• 另外一層關系則是指日本企業與供應商之間互利互惠、共同繁榮的緊密關聯。

2.5 長期主義

長期主義的經營理念

金剛組的千年傳承是日本多數百年老鋪的一個典型代表，其經營理念——重視維護客戶關系、重視傳統、安分守己、專注技藝、适度規模——充分揭示了百年老店如此之“穩”的原因，即“用匠人精神，堅守最基本的業務”。

日本企業界奉行一個著名的“三一理念”：一生懸命，一所懸命，一意專心。這就是匠人精神的理念源頭。我們熟知的日企終生雇傭制等管理方式，與三一理念是一脈相承的。雖然這也給日本企業貼上了“僵化”、“不變通”的标簽，但其正面意義同樣不言而喻。

2.6 全鍊條研發

全鍊條研發、持續性創新優化沉澱技術優勢

日本的科技實力在于它的前瞻性，以及為了實作這一前瞻性所默默實施的周全的技術儲備。

日本在國家的曆史程序中演化出一套自成體系的上下遊全鍊條的創新研發機制。

**全鍊條可大緻分為四個方面：**首先是應用層面研究，與終端産品最接近，例如産品設計、制造技術開發等；其次是基礎研究，即關鍵或前端的技術研究和規劃；再深入則是超前應用研究，進行先行功能的開發，是革命性技術的源頭；此外還有大量的海外研發機構。

這樣的研發結構讓日本企業能夠進行持續性的改良和積累，從各個應用層面進行創新和突破，進而促成整體研發效用的最大化。

2.7 金錢

日企成功轉型還有一個很重要的基礎：擁有巨大的自有資金的積累，能夠花得起大錢，收購世界一流的技術企業。

0x03 梁山如何戰略轉型

枯燥的講解容易讓大家難以了解，我們使用梁山來做例子，看看宋江是如何實施梁山的戰略轉型。

梁山之前的老大是晁蓋，晁蓋的思路就是小農經濟的強盜路線，即我就帶着幾個兄弟守着梁山自娛自樂。

但是，梁山這個小公司未來一定會面臨企業規模變大，品牌影響力變大，是否要拓展一些新的業務，是否多元化發展的問題。是以梁山即要考慮規模問題，又一定要有持續發展的戰略性思路。

宋江則看到了梁山的問題，于是帶領梁山走上了招安的道路，雖然最後失敗了，但是戰略轉型依然是一個必然的選擇。

3.1 未來發展

梁山未來如何發展？從宋江角度看，就是如何利用自身現有的技術來尋求新的産業與市場的拓展，做到絕處逢生。

我們把時間點設定到攻打祝家莊之前。此時梁山的特點在于：

• 和官兵比 能打，但是和民團比較則不占據上風；
• 團隊組合單一，基本都是武将，缺少其他方面人才；

于是宋江就要結合自己能打的優勢來出發，看看未來怎麼發展，大約有三條路：

• 誰打我我就打誰，即堅持在梁山發展。但是面臨如果團隊擴大，如何保證隊伍的活力/穩定性/可靠性。比如幾萬人的補給，不内讧等等；
• 自己跳出來打别人，即推翻北宋政府。但是此時北宋依然強大，而且即使宋江先發動，基本也不能確定最後勝利果實落入誰手裡。因為一旦各地民團軍閥權貴都加入競争，梁山團隊半點優勢也沒有；
• 幫别人打，即融入北宋政府，然後發揮自己能打的優勢為政府做打手。其實就是楊志的思路：隻望把一身本事,邊庭上一槍一刀,博個封妻蔭子；

宋江選擇第三條路作為戰略轉型方向，即是深思熟慮的結果，也是曆史的必然。

于是宋江做了如下（或者說有如下政策）以確定可以順利戰略轉型。這些基本可以和日企的方法一一對應。

3.2 提高技術能力

我們從日企的轉型能看出來，所有轉型的前提都是所在企業強大的技術能力。

如果本業沒有競争優勢，企圖用其他方面來代表優勢，來增強實力打天下，是不可能的。

是以必須守住本業，守住核心優勢，面向一種新的文化理念，然後把原來的東西接引到新技術新理念中，産生生态鍊，才能有生态優勢。

梁山的根基在于武力強大。但是在祝家莊時期，梁山的武力還是有待提高。是以宋江在随後大量拉攏北宋各級武官上梁山。最終形成了五虎将八骠騎十六小骠将為核心的強大隊伍。才可以兩敗童貫，三敗高俅。

3.3 業務結構

業務結構 為 在産業鍊核心環節走向精深，形成不可替代的把控力。這就需要再上下遊産業鍊之間做好權衡。

對于梁山來說，上中下遊分别是：

• 上遊：北宋政府；
• 中遊：方臘，王慶，田虎，以及祝家莊，曾頭市…
• 下遊：各地小山頭；

于是梁山做了如下：

• 控制上遊。梁山的套路是融入進上遊，擷取補給和政治合法性；
• 占據中遊，主要是對于中遊的其他競争對手進行打擊，造成梁山的不可替代性；
• 放棄下遊，就是放棄梁山這種模式，也放棄接納或者打擊其他弱小山頭的可能。

3.4 客戶結構

客戶結構:從 TO C 到 TO B。

梁山以前沒有客戶，或者說客戶就是梁山内部各個好漢。比如石秀楊雄被欺負，就去打祝家莊。史進被捉拿，就去打華州。這就是 TO C。

招安之後，客戶就是 TO B，即北宋政府。

3.5 長期主義

長期主義的經營理念

晁蓋是想守着梁山做強盜 。但是俗語說的話：怎見白頭的強盜。落草為寇本來就不是長久的買賣。

宋江的招安路線，其實如果能夠保持團隊的穩定性，還是有長期存在的可能，起碼是部分好漢可以長期存在。

而且一旦保持成功，梁山團隊也有繼續做大的可能。曆史上的例子也不少。比如造反的黃巢失敗了，但是接受招安的朱溫成了軍閥，而且結束了唐朝。

宋江的反詩也許就說明宋江的内心是想學習朱溫：

心在山東身在吳，飄蓬江海謾嗟籲。
    
他時若遂淩雲志，敢笑黃巢不丈夫!
           

3.6 互惠互利

梁山招安理想的結果就是和北宋政府形成上下遊互惠互利的客戶關系模式。

梁山在招安之後，四處出征厮殺，就是努力展現自己在客戶心目中的價值。

宋江也積極維護和宿太尉的客戶關系。其實宋江也試圖維護和高俅的客戶關系，隻不過高俅他們不鳥宋江。

3.7 全鍊條研發

這就展現在宋江和晁蓋對招人的差別上。

晁蓋是看不起其他類型的技術人才，比如因為偷盜就要殺了石秀楊雄。

晁蓋道：
“俺梁山泊好漢，自從火并王倫之後，便以忠義為主，全施仁德于民。一個個兄弟下山去，不曾折了銳氣。新舊上山的兄弟們，各各都有豪傑的光彩。

這厮兩個，把梁山泊好漢的名目去偷雞吃，是以連累我等受辱。今日先斬了這兩個，将這厮首級去那裡号令，便起軍馬去，就洗蕩了那個村坊，不要輸了銳氣。孩兒們快斬了報來。”
           

宋江則除了大量招募武将之外，也陸續招了各種其他技術人才，這樣梁山就在全鍊條研發上面有了自己巨大的優勢。

比如：

• 鼓上蚤時遷 可以偷盜；
• 神醫安道全 是醫生；
• 紫髯伯皇甫端 是獸醫；
• 轟天雷淩振 是炮兵；
• 玉幡竿孟康 擅長造船；
• 樂和 是演藝圈人士；
• 通臂猿侯健 是裁縫；
• 神算子蔣敬 擅長計算；
• 金錢豹子湯隆 擅長打鐵；
• 九尾龜陶宗旺 擅長建工；
• 神行太保戴宗 擅長競走；
• 加上之前上山的玉臂匠金大堅擅長石匠，聖手書生蕭讓擅長書法；

擁有全鍊條研發，就會讓梁山能夠進行持續性的改良和積累，從各個應用層面進行創新和突破，進而促成整體研發效用的最大化。

後續梁山在征讨方臘時候頭領大量送命，就和 神醫安道全，紫髯伯皇甫端 沒有出征密切相關。

3.8 金錢

梁山四處劫掠，先後打破了青州，華州，東昌府，東平府，大名府，曾頭市，祝家莊（李家莊，扈家莊）等等，積累了大量财富。

比如打破祝家莊，得糧五十萬石。

依據宋.沈括的《夢溪筆談》卷三“凡石者以九十二斤半為法，乃漢秤三百四十一斤也"。是以，在宋代 1石合92.5宋斤，1石大米就有59200克，即59.2公斤。

五十萬石就有3000萬公斤。這是一筆巨額财富。

0x04 總結

我們可以看到，在戰略轉型問題上，日企和梁山的做法在很多地方都可以一一印證。

名著就是名著，早在幾百年前就為我們指明了前進的方向，施大爺确實是大神中的大神。

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