創業後的一些反思

大衆創業，萬衆創新。從大學開始一直有個創業的夢想，去年也終于打開步子去做了。然而這一年下來，從0到1 感受了太大的心酸苦楚，有時克服一個困難緊接着新的麻煩又會接踵而至。在這種高壓下奔跑是怎樣一種感受，隻有經曆過的人才會懂。

杭州每年都上千個網際網路注冊，同樣也有上百個公司倒閉，以前一直覺得是駭人聽聞，現在也漸漸明白過來。創業不是件容易的事，沒有任何人，任何理由讓你一定能成功，更多的則是失敗。細細回想，下面這些對網際網路型創業至關重要：

創業要選對合夥人

創業絕對不是一個的戰鬥，做任何事情都需要一個Team，而對于網際網路型創業，最好的合夥人組合就是 一個有上司能力和全局觀的CEO，一個技術精湛善于團隊管理的CTO，一個對市場和營運頗有經驗的COO。有了這個互補的鐵三角，如果再找到一個财大氣粗的投資方，那前期的工作會非常順利。

合夥人缺失怎麼辦

上面說的四者關系，任何一個缺失都會導緻相應的問題。很多公司初創時都不太可能集齊這4顆龍珠，而一般的做法都是身兼數職，現學現賣。比如我們公司，我和我的CEO都是技術出身，尤其我的CEO對技術還特别癡迷，遇到技術難題經常喜歡鑽牛角尖，好在都能鑽出解決方案來，但一來二去也會花費大量的時間。而對技術癡迷的人 往往大局觀比較差，尤其是項目規劃能力。這也是 為什麼技術專家很少 能做一個合格的CEO，而一個牛逼的CEO到後來也不做一線開發一樣。

至于怎麼辦？我覺得前期可以身兼數職，現學現賣成功的人也不少。但如果做不好或達不到要求，還是趁早去招聘合适的人比較好，千萬不要瞎搞，公司初創期越折騰越容易夭折。

合夥人要實際出資

公司股權是公司的核心，上司班子的股權配置設定決定一個公司的發展方向。我覺得最合理的比例應該是CEO占主導權，其他幾位合夥人根據出資情況占股。對，必須實際出資，千萬别搞什麼幹股，或者技術入股啥的。人都是一樣，花的不是自己的錢，就不會真正珍惜。一旦公司出現危機情況，就容易置身事外，或者撂挑子跑路。

創業要有可持續赢利的項目

如果創業初期沒有一個靠譜的、且可以持續赢利的項目，那沒必要創業，公司沒有收入就沒有存在的必要。除非你的商業計劃書得到了不錯的風險投資，允許公司至少3個月不盈利，但壓力會越來越大。

值得一提的是，這種靠風頭起家而一直沒有可持續赢利的項目公司很容易喪失主導權，容易被投資方牽着鼻子走，甚至成為投資人的狗腿子。公司一旦喪失主導權，上司班子在員工面前就容易喪失權威。作為CEO，你應該時時刻刻讓員工明白到底是在為誰打工，樹立自己的權威，能高效調動手底下一切力量，這是企業的靈魂。

創業要有清晰的規劃

作為CEO，必須要有大局觀，對公司發展和項目的生命周期要有一個清晰的規劃。這絕不是寫個商業計劃書那麼簡單，實際推進的過程中會遇到各式各樣的問題，這些問題很可能打斷公司原有的發展計劃，這個時候就需要一個清晰的大腦來調整方案，重新規劃，而不是繼續埋頭苦幹，閉門造車。

創業不是埋頭苦幹

很多人會有這樣的感覺，創業隻要努力就能取得成功。事實上沒有一個創業者是不努力的，加班加點也是家常便飯，但真正取得成功的公司卻不在多數。創業不是埋頭苦幹，而是找對方向做對的事。

說得具體點，我們在創業的時候應該階段性地做反思和讨論，對成功的要肯定，對失敗的要批評和改正。上司班子内部也要經常開讨論會，溝通有無很重要。對于未知的事情，多幾次頭腦風暴，多幾個角度思考問題，調整方向，這對事情取得成功越有幫助。

創業要善于擁抱變化

創業最大的忌諱就是癡迷存量，而不敢去擁抱變化。趨利避害，見好就收，這其實是人的天性。從某種意義上來說，創業比較像賭博，敢于冒險的人能赢大錢（當然運氣不好也會千家蕩産），而想悶聲發财的人往往赢不到大錢。so，那些不肯下注卻老想着怎麼赢大錢的人，無疑是在癡人說夢。記住，世上從來沒有免費的午餐，不要深信任何人（至親除外）。換句話說。這樣的人本身也不适合創業，老老實實找個安生地妥妥地上班可能更适合。

總結地說，創業如果癡迷存量帶來的好處，不敢去面對增量帶來的麻煩，那就容易原地踏步，遲早會被後浪或者同行拍死在沙灘上。

創業要沿途擷取幫助

創業為什麼能成功？細細想來——那就是身邊所有的人都願意幫你，你整合資源的成本變得非常非常地低，你才可能成功。這是一個很簡單的道理，是以沿途去擷取幫助非常得重要。這種能力和創業者人品息息相關，是以商人一般特别在意信譽和口碑，擷取身邊人的認可你的産品就成功了一半。