産品創新在近幾年裡經常被提及的概念，創新的層面有很多，而大多數的創新僅僅指的是産品和品牌，我們今天要說的并不是這些方面的創新，而是針對于整個行業和商業模式的颠覆式創新，用三種創造性創新手法，去創造新的超級産品。
一：逆向式颠覆
一個人在一個相同的環境裡生活久了，就不願意去改變現狀甚至沉浸在一成不變之中，人們總是缺乏改進或颠覆的勇氣。
喬布斯讓我們明白，逆向式颠覆是多麼的重要，在每個産品都擁有說明書的年代，喬布斯卻在推出蘋果手機時選擇去掉說明書這一環節，選擇讓使用者自行感受産品。當一款産品去掉與産品功能所有無關的要素後，無疑是反其道而行之地，但卻能讓你迅速地打開市場，并獲得成功。
與蘋果公司有異曲同工之妙的是日産公司，在它們公司的詞彙表裡，最重要的形容詞是“節儉”。
每當你乘坐日産公司東京總部的電梯，就會注意到電梯門兩側的貼紙上寫着：“請節儉”。卡洛斯·戈恩曾是一名通過教育訓練成長起來的工程師，他提出“節儉工程學”的概念，這個概念運用了《節儉創新》一書所概括的哲學思想，書名中的“節儉”一詞其意為“設法應付”或“找到巧妙的解決方案”。在他看來，節儉的目标不隻是降低成本，更重要的在于增加價值。增加價值的理由并不是給産品做加法，而是通過節約成本和生産率的提高所帶來的利益可以用于提升産品的性能，但價格仍然不變。
現在印地語的“節約”一詞已經變為全世界所知的“逆向創新”。
印度是基礎設施匮乏的國家，面對許多的問題都是他們無法應對的，也許是困境激發創造力。當印度、法國、日本面對同樣問題時，印度團隊解決方案的成本是法國和日本的五分之一。
逆向創新有一條令人吃驚的标準80/20模式的模式，即與發達經濟體的同類産品相比，産品擁有80%的功能，但價格隻有前者的20%。
事實證明這些逆向創新都有一個共同的特點，那就是它們能打破正常的思維，關注到真正重要的需求，做出颠覆式的決策。
二：對慣常的颠覆
玩積木玩具是小孩子的專利，而每個人小時候都有玩積木的經曆，長大後就再也沒玩積木玩具了。在我們的認知中，成年人已經不能再玩小孩玩的玩具了，于是漸漸失去了對積木玩具的興趣。
專做積木玩具的UGEARS公司并不信邪，他并不認為成年人沒有擁有玩積木玩具的資格且随着年齡的增長就會失去童真或對玩具的興趣，于是設計出一系列的木質傳動模型，這些模型看似跟普通積木玩具沒什麼差別，但加入了成人化的創意，人們可以根據自己的喜好進行拼裝，甚至還融入了許多機械設計原理，還能讓積木傳送簡單的物品。産品一推出便迅速受到熱捧，一度賣斷貨。
企業在做産品創新時，“總會當局者迷”，唯有跳出慣性思維才能對認知颠覆，而對于産品使用的颠覆性創新，并不是為了創造出新的産品，而是某些情境下挖掘出來的需求，加上功能性的組合，就能解決相應的問題。
三：複興式颠覆
過去的幾年中運動品牌競争相當激烈，不少的運動品牌因經營不善紛紛倒閉或頻繁易主，意大利運動品牌斐樂就是其中一員。
1911年斐樂兄弟創立了品牌斐樂一度風靡全球，然而在2005年時斐樂被美國運動品牌Sport Brand收購後進入中國，并将中國區的經營權賣給了百麗。2007年南韓正式接管斐樂的品牌，然而被南韓接管的斐樂情況并沒有有所好轉，甚至虧損了上百萬。
直到2009年，安踏收購了斐樂在中國的商标使用權和經營權。随後品牌進行了戰略性的轉變，将消費者的目标聚集在年輕人的群體當中，品牌定位從專業時尚轉化為時尚運動後便迅速受到年輕人的青睐，2011年斐樂入駐天貓旗艦店，經過幾年的沉澱，從2015年起至2018，斐樂的銷售額達到100億，迎來了品牌的“第二春”。
快速變化的時代中，想要迎來産品的“第二春”，除了要将過去的産品與現在的市場創新相結合，還需調節品牌定位、深挖産品、鎖定使用者群體、抓住使用者需求。
更多精彩文章，請搜尋關注“艾老思”公