艾永亮：為什麼耗盡多年心血打造的好産品，顧客就是不買單？

經常遇到學員跟我吐槽，公司請了專業的第三方調查機構做了全方位的市場調研，自己也親自去市場跑了無數次，投入大量的人力物力，花了三五年做出的一個“颠覆世界”的産品。

随便從市場上拿一個相似的産品，無論怎麼比都是赢的，但是為什麼顧客就是不買單呢？

問題到底出在哪裡？

我在這幾年的咨詢經曆中，遇到很多的創業者、投資人、産品的負責人都對自己打造的産品報以厚望，把它當成親生孩子，所有人的注意力都集中在它身上。

“我要憋個大招”

這屬于典型的“封閉開發三個月，一舉成名天下知”思路。

且不說這三個月是否能做出一款成熟的産品，三個月的時間，行業到底能發生多大的變化？使用者的需求有沒有變化？你的産品還是不是他們現在需要的？

如果你沒有明确的答案，那就相當于你用三個月的時間打造一把屠龍寶刀，興高采烈想着可以大殺八方，卻發現龍更新了！

很多企業做第一個産品的時間真的很久，久到錯過時機，競争對手早就把需求滿足了，同類産品多如牛毛。

你耗盡多年心血打造的出來的“曠世産品”早已經爛大街，甚至别人比你好的太多了，使用者怎麼可能買單？

每年年底，你總能看到各種《XXX年倒閉企業名單！》的文章，太多的企業早就死在剛剛開始的階段。

那如果我們快一點呢？

發現需求，馬上就把産品做出來，這不就解決問題了嗎？

為了快，大家也是想盡了辦法。比如，設定最後期限，結果是趕工出來的東西，一示範就漏洞百出，然後修修補補，上線時間一拖再拖。

或者學習《精益創業》中的MVP，設定最小可行産品，産品早期的功能盡可能減少。可是做的過程中發現很多細節功能不得不做，又或者不斷修改，結果仍然花了很長時間。

好的方法不一定都有好結果，錯誤應用或片面應用都無法達成預期效果。

要想徹底解決這些問題，可以從以下三個方面入手。

01

一緻的初始目标

我去，這不是廢話嗎？誰做不到嗎？

實際情況恰恰相反，這個看似很初級的工作要求，很多公司根本就做不到！

我曾經在一個咨詢項目裡，兩周前大家确定了産品的方向、第一個版本的功能、傳遞的時間。

僅僅過了兩周，我再回到團隊的時候，随便問了三個人産品的方向是什麼，居然一個人不知道，一個人說了大概的範圍，一個很肯定的說了之前的方向。

之前不是說好了嗎？大家天天在一起工作怎麼會不知道？

沒辦法，就是不知道！！！

就算你讓員工們死記硬背下來，我敢跟你打賭，每個人嘴上說我們達成共識了，但實際上腦子中的目标全不一樣！”

也許你現在并不能完全認同，你可以用“提高使用者粘性”這個目标在公司裡測試每個人的了解，或者在評論區說出你的意見，與其他讀者作對比。

對于目标，最簡單的達成一緻的方式，就是“複述澄清”，讓每個人都用自己的語言重複闡述一遍對目标的了解。

“太反人性了！！！”

沒錯，很多真正的有效方法都是反人性的，因為人性是有缺陷的。不但要複述，而且時間還不能少于10分鐘，還不能說一樣的話！一定要確定自己的真實了解被充分闡述，并被其他人充分了解和确認！

我的經驗是，五個人在一起“複述澄清”的時間絕不會是50分鐘，很可能是一天！甚至更多。因為每個人複述完，你都會發現很多了解不一緻，甚至是之前根本沒考慮過的事情，于是又要進一步讨論。

如果發生這種情況，建議第二天再來進行一輪“複述澄清”，這一輪時間可能會縮短到半天，那麼在第三天再來一輪，直到能夠在1小時以内結束，便可确認大家“目标一緻”。

你肯定會覺得這個過程太煩、太費時間、完全沒這個必要。但實際上，你最多隻花三天時間，卻能節省下未來三個月的時間。沒說清楚的目标會帶來的無數次讨論、返工、多做、檢查等等各種時間浪費。

02

不能再小的MVP

我一直覺得《精益創業》是本好書，很多人卻把它當成直接使用的方法，實際上它所介紹的隻是思路，因為有太多可了解的空間和太多可操作的空間。

MVP意為最小可行産品。MVP主張以最簡易的産品形式進入市場試錯，多犯錯、早犯錯，然後根據錯誤對産品進行快速疊代。以最小的時間成本和金錢成本去試錯，進而換取在市場中的快速成長的機會。

比如MVP裡的“最小”并未給出定義或标準，不易掌握和應用。很多人确定下來的MVP離“最小”還差得很遠，隻是比他心裡那個偉大藍圖小了很多罷了。

MVP的“最小”其實包含兩重含義，這兩重含義分别針對兩種不同對象來說的。

首先，是對使用者的，也就是對使用者來說最重要的核心功能是什麼。例如水杯的核心功能是可以裝水，那就是MVP，但是這更加取決于産品的第一批使用者是誰？

大多數産品的首批使用者并不是真正的使用者，可能是投資人、公司上司、主創團隊、種子使用者。

即便是種子使用者，也是很特殊的一類小衆使用者，他們的訴求是非常鮮明特殊的，隻要可以裝水就行。如果是投資人，事實上你要做的并非是一個實用産品，而是一個模型，目的是讓投資人感受到産品的想象空間。此時的系統會非常簡單，隻需要關注你最能打動投資人的那一兩個産品特性就夠了！例如可以溫度監控的水杯。

是以在這個角度上，搞清楚第一批産品使用者是誰，他們最關注的是什麼，那才是你選擇MVP的标準。

其次，是對技術的。也就是說對技術實作來說最簡單的方式是什麼？

使用者量每上升一個數量級，複雜度也會上升一個數量級。也就是說，做10個人的産品和做100個人的産品是很不一樣的，複雜度相差很大。

早期階段産品複雜度應該是很低的。最開始如果僅僅是給幾個投資人做示範，完全可以砍掉溫度對于監控系統的影響、溫度過低提醒等諸多複雜問題。

是以，一定要避免對于産品完整的執念，在技術方面能省則省，技術能夠加速對想法的驗證速度才是最重要的！

是以，在MVP的選擇上，多花點時間精打細算是值得的，不要拍腦袋草草決定，多花兩三天時間就能省去未來幾個月的時間。

03

有邊界的産品定義

有了MVP，你可能覺得一切都已經準備就緒，可以組織團隊開幹了，因為大家都覺得自己很清楚要的是什麼了。

但MVP隻是明确了範圍，并未給出清晰的邊界。

比如，MVP确定我們的杯子要有溫度監控的功能，但是到做的時候才發現還需要考慮是否需要提醒功能、是否需要調節溫度等細節問題，而這每一個細節都有可能會花上你幾天時間來實作和調整。

是以這個時候，還需要确定詳細的産品定義，說清楚做什麼和不做什麼。

通過正反表述，給出一條清晰的邊界。如果沒有這條邊界就會出現，技術團隊自行決定實作到何種程度，往往他們會選擇一種複雜的全面的方式來實作，或者反複确認反複讨論拖慢了後續的程序。

然而幾乎沒有一個創業團隊會在早期花時間寫這個，要麼覺得沒必要，要麼一刻也等不了的去實作想法。但其實寫的時間可能也就一周時間，卻讓産品的邊界非常清晰，既讓創始人的想法更加落地，也讓團隊更加快速實作，節省未來相當可觀的時間投入。

結語

作為企業家，挖掘到一個真實的需求不容易，想做一款好産品更加難得，最怕埋頭苦幹幾年做出來産品，市場早已發生翻天覆地的變化，産品再好也難以滿足現在的使用者。

一定要把你的長期規劃切成一小段一小段的落地執行，確定有明确的初始目标，選擇一個小到不能再小的MVP，同時确定産品的邊界，不斷了解市場的變化，了解使用者的需求變化，你才可能做出一款好産品。

如果你沒辦法确定你的初始目标、最小MVP或者産品邊界，請添加我的微信一起交流讨論，一起做出下一個超級産品。

最後，我想給你一個思考練習，有答案可以在下方留言。

我一直都為挑選适合自己的一款好茶而發愁，如果你想做一款産品解決這個問題，你會如何設定初始目标、第一個版本的MVP、明确的産品定義？