在職場工作中，資料思維是必不可少的，那麼産品經理要如何學會用資料給自身賦能、提升資料與業務的映射能力呢？本篇文章裡，作者就對産品經理如何用好資料、提升職場競争力這件事兒進行了總結，一起來看看吧。
在産品經理的日常工作中，無論是需求溝通、case處理、還是述職彙報，你是否見過那些可以用資料描述問題，可以用資料解釋現象的同僚，是不是會下意識的給TA貼上“靠譜”的标簽？這類人往往具備出色的資料采集分析能力，和資料與業務的映射能力，有理有據且邏輯自洽。那麼作為産品經理，如何用資料給自身賦能，提升職場競争力呢？
對于一名優秀的B端産品經理來說，了解業務、會用資料和了解技術這三項能力缺一不可。
了解業務可以對問題做清晰定義，方向不跑偏；會用資料可以客觀測量問題嚴重度以及量化改善效果；了解技術可以保障方案落地的順暢和準确。
B端産品經理的核心能力在于用技術手段來解決企業業務問題，并通過資料保障解決目标和解決路徑的科學合理。
其中，會用資料，用好資料，會給産品經理帶來諸多職場優勢。
一、資料了解
對資料的了解，在B端産品範疇内，資料≈數值+語義環境。數值是一系列或業務或系統或人為的行為記錄，語義環境則是具體的業務場景。對資料的了解，應依托于對業務的了解，在具體的業務場景下描述資料的特征，如最大值、最小值、平均值、中位數、衆數、方差和标準差等。
中位數：通常用于描述資料的集中趨勢，可以排除極端值的幹擾，結合平均值對一般化水準進行分析，如中位數和平均值差異很大，可以做異常值定位分析，看資料是否合理是否需要剔除等。
方差和标準差：方差和标準差都是用于描述資料的離散程度，通常用于衡量資料的波動程度和穩定性，方差/标準差越大，資料組波動大越不穩定，需要尋找不穩定的原因進行分析，發掘一些機會點。
二、識别缺陷
B端産品的需求來源主要有二，來自業務側或産研内部發起，業務側需求通常以解決業務問題實作業務名額為目的，通過産品形式來進行方案落地；産研内部需求通常由産研自身發起，或是解決業務問題、或是償還曆史債進行功能/流程重構。那麼如何科學的識别問題，還是需要通過資料表征，通過資料異常或資料的變化趨勢，識别問題或預防風險。
如在618期間通過取消單資料，發現某些品類的商品，使用者下單後較容易反悔撤單，但是訂單資訊已經傳送至物流開始履約，甚至已經開始采購或者揀貨出庫了，這時候撤單對整個物流履約的撤銷成本較大，是以針對部分容易撤單的商品，增加特定的冷靜期設計，在使用者下單過了冷靜期後再開始物流履約，可以大幅減少已經開始履約訂單的撤銷成本。
業務資料是業務行為的一維表現，其背後是業務行為的累加結果。資料有波動，一定是某些節點不同于往常，需要重點關注。
比如：
- 某個業務動作的執行時長邊長，是工作量變大應付不過來還是人手不夠？
- 客戶的投訴變多，是門店人員的服務意識不夠還是門店衛生太差？
- 員工出現違規操作的次數變多，是态度問題還是能力不行？
資料波動的點，就是問題點，敏銳的産品經理應快速捕獲缺陷，作為下階段工作重點。
三、合理規劃目标
麥肯錫把問題分為三種類型：恢複原狀型，追求理想型，防範潛在型，而産品需求本質就是在解決問題，是以産品需求也可以歸為以上三類。
- 恢複原狀型問題是指企業或組織在營運過程中遇到的問題，需要采取措施恢複正常營運。例如，生産線出現故障需要修理、員工離職需要招聘新人等。
- 追求理想型問題是指企業或組織希望達到更好的營運狀态，需要采取措施實作目标。例如，提高産品品質、擴大市場佔有率等。
- 防範潛在型問題是指企業或組織預防潛在的風險和問題，需要采取措施防範未來可能出現的問題。例如，制定應急預案、加強資訊安全等。
通過資料分析，可以準确識别問題和合理設定目标，其中每一類型的問題都對應不同的北極星名額。
如在倉儲揀貨場景下，因引入自動化揀貨裝置，在早期存在人機配合流程不合理或不熟練等問題，導緻機關時間人均處理包裹量下降。那麼，從商品上架、商品動線、格口配置設定等各揀貨環節進行分析，将上架準确率、商品規劃路徑及移動時長、平均揀貨入筐耗時等關鍵名額進行抽離，通過完善産品功能和優化SOP等方式，将各項名額資料恢複到曆史同期最佳水準，作為需求目标。
功能上線後，對名額及時跟進，分析名額實際值、原值和目标值情況，對情況比較有以下幾種情況：
- 實際值<原值：負面效果，資料向壞發展，該復原復原該下線下線，然後排查原因是什麼？二次上線需制定備用方案。
- 原值=<實際值<目标值：說明沒有讓該方案變得相比原來更差，但實際值為何低于目标值？低多少？是否有提升空間？分析清楚後再評估是繼續改進還是放棄。
- 實際值>=目标值：說明達到目标，甚至超過預期，分析為什麼會超過預期，是否有虛假繁榮的情況，如果資料真實可靠，應盡快大範圍推廣該功能，或舉一反三，用類似思路去改造其他功能。
四、有力說服：資料也是論據
場景一：需求評審
你是否有過或見過因為需求不合理或需求價值不清而被打回的情況？需求評審是由産品發起向研發側傳遞問題背景及解決方案的資訊管道，也是産品經理日常最重要的工作之一。一次合格的需求評審，至少需要講清楚四個問題：需求背景是什麼？該背景下發生了什麼問題？目标又是什麼？以及具體的改善措施？
案例：
- 背景：在快遞配送場景下，一些大客戶要求貨物在送到後，需要由收貨人簽寫回單，并由快遞小哥将回單郵寄回客戶處，作為已收貨憑證。
- 問題：一些回單格式不正确或簽名字迹模糊等問題，緻使回單不符合要求導緻客戶無法入賬，對公司造成客戶投訴罰款的風險。
- 目标：提升回單品質，降低客戶投訴罰款。
- 方案：在貨物妥投前，增加回單上傳及圖像識别，回單樣式正确才能成功妥投。
經過我的描述，也許你已經清楚了确實發生了問題，但是問題的嚴重程度不得而知，無法判斷嚴重程度也就無法合理規劃優先級及資源投入。是以，還需要我們在此基礎上增加一些資料描述，看看效果怎麼樣。
- 背景：在快遞配送場景下，有32%的大客戶要求貨物在送到後，需要由收貨人簽寫回單，并由快遞小哥将回單郵寄回客戶處，作為已收貨憑證。這類運單約5萬單/天，約占運單總量的10%。
- 問題：其中有15%的回單存在格式不正确或簽名字迹模糊等問題，緻使回單不符合要求導緻客戶無法入賬，對公司造成客戶投訴罰款的風險，去年共造成投訴1500次，罰款300餘萬元。
- 目标：将不符合要求回單比例控制在1%以下，預計挽回罰款成本300萬元/年。
- 方案：在貨物妥投前，增加回單上傳及圖像識别，回單樣式正确才能成功妥投。
在描述問題的同時，通過資料的加入，将需求價值和收益進行量化表達，增加資料依據以判斷問題的嚴重程度。優秀的産品經理，應該善于使用資料去描述需求、表達觀點，使對方易于了解和準确執行。
場景二：向上彙報/述職答辯/資源申請
如果說需求評審是面向平級同僚的，那麼與上級的彙報述職等，更應該通過資料來佐證你的觀點或工作價值。一般老闆們對事情的了解不會特别細緻，那麼就需要你通過資料進行概括，提煉核心觀點，用最簡短的話語将事情講清楚。
以我個人為例，之前在某零售公司，經常會直接向ceo進行述職彙報，這家公司述職有個特點，ceo會直接review公司重點項目的進展，ceo時間比較緊張，是以一般會在1個小時内過10個以上項目，一個項目的彙報時間需控制在5分鐘之内，這就需要項目owner能用極簡的方式進行彙報，這也迫使我加強練習了用資料說話的能力，因為數值才是最沒有歧義和了解成本的資訊。
我的彙報結構一般是：
- 現狀/背景：發生了什麼問題。
- 目标：預期效果及收益，恢複原狀（不繼續變差）？追求理想（變的更好）？
- 做了什麼/進度：成果展示（資料）。
- 後續計劃/milestone：産品規劃，會在什麼時間點達成目标。
填充資料之後的彙報案例：
- 現狀/背景：由于員工将商品上錯架而導緻的供應商投訴，約5%的SKU會發生此類問題，出現問題的原因有幾種：分别是1、2、3。
- 目标：通過事前教育訓練、事中監督、事後檢查的方式，将錯誤SKU比例控制在0.1%以内，數量控制在100個/周以内。
- 做了什麼/進度：已有50%的錯誤SKU已認證方法A、B、C得以改善…
- 後續計劃/milestone：剩餘問題中，其中10%由團隊a解決，預計xx時間可以生效；20%由團隊b解決，目前正在開發中，預計xx時間可以生效…
資料的融入，使彙報内容更具象，有分析有方法有規劃，給對方十足的确定性，确定性也正是老闆最最最需要的，畢竟老闆花的錢（你的工資）能夠有預見性的帶來回報。
是以，向上彙報時，資料的使用會更加重要，老闆可能對項目細節感覺性不強，但老闆一定對資料敏感，會用資料講話的職場人，也一定會給老闆留個好印象。
場景三：求職
在求職履歷和面試中，融入資料表述項目背景、執行動作和效果收益，可以使面試官直覺get到你的價值也更容易相信你所說的。
- 背景：什麼場景下發生了什麼事情，事情的大小、發生次數、發生頻率等。
- 問題：問題的定義，影響的範圍，問題發生的機率等。
- 動作：圍繞問題做了哪幾個關鍵動作，動作的具體内容，如實地調研x家門店，輸出y份調研報告，拆解xx項産品功能等。
- 效果及收益：系統上線後服務了多少家客戶，優化了哪些流程；提高了多少收入，降低了多少損失，提高了多少人效，減少了多少投訴等。
通過資料來闡述你的項目内容，以定量的形式進行分析總結歸納，至少在資料思維和項目表達上，是能夠讓面試官打勾的，也就更容易拿到下一輪的門票。
寫在最後
所謂資料，并不是那些躺在資料庫或數倉裡孤獨的數字，而是需要一位懂它的人，聽聽它在表達什麼，以及描述着怎樣一幅畫面，也許這就是資料之美。
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