王慧文清華産品課（二）

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戰略

不知道什麼時候起，美團這家公司被行業說成戰略很強。是以總有些人讓老王去講講戰略，提提建議，又因為美團是多業務的公司，是以戰略也确實很重要。如果大家裡有學經管的同學應該知道戰略很重要，也有很多書來講這個東西。但老王看了很多資料，看下來戰略這東西基本上是個玄學，比如說如何定義戰略這個詞都沒有共識，不同人對戰略的定義完全不同，老王還去問一個百億美金企業的首席戰略官說你的工作内容是什麼，聊完了發現他不是在做戰略。是以戰略是一個非常重要的事情，又是一個難以一言盡表的事，但還是值得好好講一下這個事。

先講戰略的定義。中文裡的“戰略”和“政策”在英文裡都是Strategy，但是戰略和政策在中文裡意思差别還挺大的，尤其是在企業裡一般用“戰略”這個詞的時候比“政策”是更宏觀更全局更長周期。“戰略”和“Strategy”這兩個詞從出現到現在内涵、應用場景、方法也是在不斷演化的，到98年的時候明茨伯格一口氣給了“Strategy”5個定義。這是戰略這個詞難以讨論清楚的原因，我們中國人和西方人的思維不太一樣，中國人不喜歡定義而喜歡類比，西方更喜歡用定義和演繹的方式讨論問題，各有各的好，但老王還是要努力給它一個定義。老王這個定義給的比較抽象和寬泛：戰略是不同時空裡ROI最高的Strategy。空間有多個含義，不同的地區是空間，不同的業務也是空間。ROI是Return on Investment投入産出比的常用縮寫。此處Strategy的定義偏政策，Strategy由形成Strategy決策的Insight(洞察)和比對Insight的行動方案組成。為了避免造成誤解，後面用Strategy一般都是偏政策的意思。非常麻煩的問題在于，在什麼時空裡讨論Strategy，另一個問題是時空變換了原來的Strategy可能就不成立了。《素書》裡有句話叫“失其所強者弱”，就是說有些Strategy你用了之後如果别人都沒有用，你可能就領先了，但同行也用了這些Strategy，或者找到了應對這個Strategy的辦法後你就沒有優勢了，你就需要新的Strategy，是以在不同的時空裡不同的Strategy是在變化的。

回到戰略這個事，我們也可能選擇多個業務，在業務中面臨多個選擇，選擇A業務還是B業務，選擇不同的業務是一個企業财務資源、高管注意力、人力資源的配置，是以要看這個配置的投入産出比，雖然這個ROI不是那麼容易能量化出來，但是站在上帝視角來看ROI這個數字是客觀存在的，隻是我們人類計算不出來而已。

一、市場體量(TAM: Total Addressable Market)

那麼如果隻能看一個要素，我們看什麼要素呢? 就是這個行業的體量。這個雖然聽起來非常簡單，但答案卻是非常難給的，比如外賣這個行業從起步到現在已經10年過去了，但大家在判斷這個行業有多大的時候，現在外賣這個行業一天五六千萬單，年化增速百分之二三十，這麼看這個行業有1億單是比較确定的。但我們要在這個行業的第一天就判斷這個是非常難的，如果你有這個本事的話，那麼你基本就是巴菲特了，可能是Bezos了，Bezos是科技業的巴菲特，這兩個人雖然看起來差别非常大，但Bezos是将很多巴菲特的思想運用在了科技業，那麼你即使用很少的錢做投資就可以賺很多錢。很多企業在這一步就已經決定成敗了，和後面的員工老闆多努力啥的一點關系都沒有。過去很多失敗者的都在這個事情裡掉在坑裡了，要麼把行業估得過大要麼估得過小。

今天全球網際網路行業裡新興的大機會早期都是巨額虧損的，不論是全球的打車大戰、還是全球的外賣大戰，當然也包括目前最熱門的電動車行業早期也都是巨額虧損的。美團融資的時候其中一個投資商的memo寫着“王慧文 is over-aggressive”；再比如樂視掉到坑裡之後老王跟樂視的一個高管聊天，問你們怎麼看待蔚來呀，樂視那個人說蔚來有點保守，而當時行業裡的人都認為蔚來是非常aggressive的，老王當時也持這種觀點，這個事情給老王的沖擊很大，因為樂視肯定是over-aggressive掉到坑裡去了，那麼比樂視保守多少是合适的，還是你過度保守導緻錯失了行業機會。那麼樂視的高管為什麼認為蔚來保守呢，蔚來到現在為止差不多燒了50億美金，如果特斯拉這個公司能值一萬億美金，你覺得蔚來燒50億美金還多嗎，而當時老王和樂視聊這個事情的時候特斯拉才三四百億美金，如果那個時候你說特斯拉能值一萬億美金大部分人會覺得你瘋了，而今天特斯拉已經三四千億美金了，一萬億美金是個很确定的事情了。是以投入多少合适取決于對市場将來價值的判斷，外賣這個業務大家認為虧損很厲害，因為要一邊補騎手一邊補使用者，外賣業務早期投資人覺得王慧文over-aggressive，但今天外賣在美團的估值裡大概占1000億美金，美團外賣曆史總計虧損大概130億人民币，不到20億美金，站在今天你看這個投資回報率還挺高的嘛。是以投入的合理性取決于對市場體量的判斷，如果判斷對了且盡早投入，就獲得了戰略先機；但如果判斷錯了，在一個不夠大的市場裡投入太多錢，比如共享單車，或者在一個足夠大的市場裡投入不足，就會掉到坑裡。美團今天的業務除了團購之外都不是中國第一家，甚至比先行者晚很多入行，比如美團酒店是2013年逐漸開始做的，但做酒店預訂的攜程是2000年成立的，比如貓眼電影是2012年開始做的，電影票選座的先行者叫格瓦拉，格瓦拉比美團早好幾年，老王印象非常深刻的是當時去了一趟上海，試了下格瓦拉的電影票選座發現體驗挺好，但為什麼這家公司沒有抓住這個機會呢，格瓦拉做了一段時間電影票選座之後去做了羽毛球館預訂，如果你覺得電影票預訂這個市場足夠大的話為什麼要去做羽毛球館預訂呢？貓眼電影現在在港股上市，市值大概140億人民币，對絕大部分創業者來說已經是個挺大的市場了。

對市場體量的誤判在商業史上是非常普遍的，比如IBM的總裁小沃森曾經說過“也許5台計算機就能滿足全世界的需要”。現在聽起來愚不可及，但小沃森是一個很牛的人，IBM是在小沃森手裡大放異彩的，是以即便是商業大牛也會犯這類錯誤。但糟糕的是，很多人并不花足夠的時間做這件事。再比如說美團外賣另外一個同行叫到家美食會，他們是2010年開始做的，2013年他們在北京大概有一兩萬單，當時美國的外賣網站叫GrubHub上市了，GrubHub上市的時候市值大概30億美金，20萬單左右，這影響了到家美食會對市場體量的判斷。今天這是一個五六千萬單的市場，未來是1億單的市場，這個對市場體量的錯判導緻他們不敢投入，如果一個市場隻值20億美金，怎麼能投入20億美金呢? 事實上，老王也在外賣的市場體量上犯了類似錯誤，早先的時候美團這家公司最擅長的是把美國的模式複制到中國來，這甚至是美團當時的一個方法論，是以老王當時也去看了美國的GrubHub，這家公司做了10年才上市且經過了一次合并，每天才二三十萬單，老王當時覺得這個行業真是太慢太小太索然無味了，當然在行業發展早期的時候對行業體量有誤判是非常普遍的，好在老王團隊當時有組織上的保障，有個産品經理專門負責外賣的調研，調研完Grubhub他說老大要不我們再調研一下國内的外賣網站。調研完發現餓了麼以不虧錢的方式經營着，年增長率200%，當時一天幾萬單，如果一個業務不虧損經營他的增速還這麼快，說明需求非常強烈，市場體量和增速有一個預設的關系，在一定體量下如果你有一個增速的話，基本就可以拟合出市場體量來了（但這有時候是一種常識），當時美團拟合完後發現這個市場應該有1天1000萬單，今天看起來還是低估了一個數量級，但當時美團的估算是全行業最激進的估算，且這個業務比美團現有的所有業務更大，美團的餐飲團購做到現在也就300萬單，當時淘寶如果除掉刷單和未完成訂單也就幾千萬單，而現在如果以單量來看的話外賣确實是和淘寶一個量級的生意。是以大家在經營中要反複去校正和拟合市場真實的體量是多少。2015年初美團融資的時候，外賣業務已經做了一年了，當時投資人問老王覺得這個市場有多少單量，老王說四五千萬單，老王就注意到不同段位的投資人之間的差距，全球頂級投資人提前已經估算過了，判斷和老王差不多，全球二流投資人聽了老王的估算邏輯之後表示認可。市場體量的估算對創業者很重要，對投資人也很重要，事實上估算對了的那個投資人那一輪投了美團很多錢。判斷市場體量很重要，但非常難。第一個方法是根據現有的行業體量和增速進行拟合，但這需要行業發展了一段時間才能拟合，但我們發展的過程中就是需要不斷地對齊拟合，拟合得越準越有競争力；第二個方法是回到人類最根本的需求，整個人類發展的軌迹就是把原來自給自足的一些事交給化社會分工來完成，比如說原來有自己做衣服的，現在都是别人做，而這個社會化分工的大趨勢裡，吃飯是最沒有被社會化分工取代的需求之一，随着全球城市化的進展，家庭的規模越來越小，家庭規模大的時候自己做飯是有規模效應的，但家庭規模小的時候就沒有這種規模效應了，是以做飯這件事有被社會化分工取代的趨勢，從供給端來看，我們的人口密度高，中國的一個配送員一次出發可以帶好幾份餐，還有一個要素是手機的普及，這導緻系統派單排程這種更高效的方式可行了，而到家美食會是人工派單的，還有國内的電單車成本是全球成本最低的，這得益于我們的基礎設施建設，這些每一項成本的降低都會導緻更低的可以打平的客單價，進而導緻市場空間的擴大；還有一個方式是類比法，我們想象家庭規模越來越小之後，人們會越來越多地使用社會化分工的方式解決餐飲的需求，我們參考了日本，其實日本社會裡提供社會化餐飲解決方案的是便利店，是以我們可以用日本便利店的市場體量去測算我們外賣的市場體量。

市場體量判斷很重要，大家在結果上經常出現的問題是對市場體量的高估和低估，而在過程中通常出現的問題是不随時校正自己對市場體量的判斷。很多創業者、産品經理、業務負責人每天的事情非常多，是以占用他精力的地方非常多，導緻他忽視掉了市場體量的估算。這也是為什麼老王前面花大量時間去講他的重要性，而講方法論比較少，因為大部分的人是對這件事的重要性認識不足。

二、規模效應

規模效應是商業世界裡的萬有引力，規模效應在商業世界裡的重要性就像實體世界裡的萬有引力。老王很小的時候就對商業有興趣，但不知道從哪裡入手，搞明白規模效應之後覺得規模效應對商業思考的指導是非常大的。

Google很大，Apple很大，500強公司這些是很大的公司，在學校裡的小賣部很小，美團做廣告會找一些廣告服務商，做搬家找搬家公司，這些公司也是商業體，是小商業體。哪些生意能做大哪些生意本質上就是做不大是一個非常重要的問題，一個非常重要的要素是規模效應。規模效應就像萬有引力，萬有引力足夠大的話就會把其他物質吸過來圍繞自己轉，萬有引力小的話有些物質就會越繞越遠，萬有引力有多大決定了這個星體有多大，規模效應在商業世界同理。

規模效應的定義有，但放在今天已經嚴重過時了，機械化生産時代對規模效應的定義是對一個工廠來說，能賣出的商品越多，就可以搞一個更大的工廠，更大的工廠能生産更多的商品采購更多的原料（其實還有攤低固定成本），導緻成本更低競争力更強，賣出去的商品更多，又可以搞一個更大的工廠，形成正回報循環，這是最初對規模效應的定義。老王認為今天的規模效應是交易額/客戶使用量足夠大之後所産生的客戶體驗優勢或成本優勢，具體是成本優勢還是客戶體驗優勢取決于具體的生意模式。

第一個層面是不同的生意本身具備不同的規模效應，有些生意天生就做不大；第二個層面是在企業發展的過程中，越早抓住那些有規模效應的要素，越會因為規模效應起作用（成本低或使用者體驗好）而取得更好的發展。是以規模效應是決定企業發展速度成敗的高權重要素。

1. 規模效應曲線的形狀

是以這涉及到哪些生意是有規模效應的，有些生意是有反規模效應的，有規模效應的生意裡這個效應有大有小。請同學們舉出沒有規模效應的例子：（理發店、連鎖理發店）連鎖理發店有一定的規模效應，（奢侈品、限量款、藝術品）限量款沒有規模效應，藝術品是反規模效應的量越大越不值錢，（軟體外包）軟體外包有一定的規模效應但不大。總的來說，和人的個體的創意關系很大、和人的個體主觀能動性關系很大的就沒什麼規模效應，剛才說的廣告行業如果純做廣告設計就沒什麼規模效應，但如果做廣告媒體就有規模效應，二級市場投資有一點點規模效應但很小，據說巴菲特的公司隻有25個人，不同生意形态的規模效應有大有小，有些是下面的A曲線（指數增長），有的是B曲線（線性增長），有的是C曲線（對數增長），這個圖縱軸的“規模效應”指規模導緻的成本優勢或者體驗優勢。

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A曲線最典型的是網絡效應，有網絡效應的一個例子是網際網路本身，公式是網際網路的價值和節點數的平方成正比。外賣肯定不具備網絡效應，有網絡效應的生意最典型的例子是社交網絡，微信是一個非常典型的網狀結構，一個生意有沒有規模效應是決定這個生意能做到多大和做到最後市場格局的關鍵因素，阿裡和位元組跳動曾經試圖進攻微信但失敗了，今天你做一個軟體和微信一模一樣是沒用的，你的朋友不在裡面你也完全用不了，這種生意行業裡隻會有一家不會有第二家。有人問那為什麼國外有Whatsapp、Line等多個聊天APP，老王說總體來說他們的互斥性是很強的，但其實國内也有QQ存在。QQ的存在涉及到另一個要素：當你在13歲的時候你就不想在社交網絡裡見到你父母了，不想和父母在一個網絡裡了，在QQ裡和在微信裡的行為可能完全不一樣，文化隔閡導緻了這是2張社交網絡，就像美國用Snapchat的人是不希望Facebook裡的人看見自己的，是以其實在不同的市場裡，解決不同的需求。是以在這類行業裡隻能應用邁克波特三戰略裡的差異化。其他有網絡效應的生意包括電話網。一個重要的概念是Critical Mass，中文叫關鍵規模或臨界規模，所有符合A曲線的生意，如果一家公司先過臨界點會迅速跟後面的同行拉開差距。

再看C曲線，随着規模的上升，規模到了一個水準後規模效應的增長變緩了，常常是有一些副作用出現了，哪些生意有C曲線的規模效應？有這樣曲線的生意一般具有“雙邊網絡且同邊負效應”，外賣和淘寶是比較典型的雙邊網絡，它不是完全節點的網絡，但不見得所有的雙邊網絡都存在同邊負向效應，例如淘寶的供給非常充分接近無限供給，一個使用者買一個商品不會影響另一個使用者的購買，但你打個車對旁邊的人就是有影響的，司機端也是一樣，單子被搶走了就沒了，是以打車就是雙邊的同邊負向競争。外賣的規模效應比打車稍好一些，畢竟外賣的同邊負效應比較低，商家的服務能力彈性大，配送員也有比較強的拼單能力，但是外賣跟京東比規模效應就弱些。

B這條線是淘寶，每多一個使用者淘寶都能接納，淘寶就增加一點價值，但使用者和使用者之間沒啥競争，是以淘寶的價值是随着規模線性上升的。這解釋了很多問題，淘寶做到今天它的競争對手是在變多的，淘寶2003年起家，2010年京東發展得很快，現在拼多多發展得很快，你已經做的這麼大了還有競争對手不斷進來這就說明了你的規模效應不夠強，沒有在成本或體驗上和後進者拉開巨大的差距，反過來想你今天要是做一個微信，就太不現實了。再看外賣，盡管美團外賣今天做得這麼辛苦這麼努力，但餓了麼也挺大，而且應該會長期共存，就是因為外賣的規模效應不夠強，餓了麼和美團外賣的定位是非常同質化的，它不像微信和QQ是差異化關系，美團外賣和餓了麼是同質化定位情況下比拼服務體驗名額，比如配送時長、商家數量、客服體驗等，在這種同質化經營思路的情況下行業裡還有2家就說明了這個生意的規模效應不夠強。

1. 規模效應的Scope

剛剛說的是曲線的形狀，但還沒完，因為還涉及到規模效應是在多大的scope裡（多大範圍内）起作用。比如說全球型的規模效應，就是在中國和在美國有一個使用者都會産生正向的使用者體驗；如果是一個城市型的規模效應，也就是說你在北京有一個商家和在上海有一個商家，一點關系都沒有，這就是城市型的；有些是全國型的規模效應，有些是蜂窩型的，蜂窩型的規模效應就終于輪到外賣了，也就是我在清華的占有率能達到90%和北大沒啥關系，餓了麼一樣可以在北大搞到90%的市占率，更不用說國貿了，這就是外賣這個業務的難處，你在一個地方做成了，在下一個地方依舊要打巷戰。是以有些生意是有全球性的規模效應的，比如WhatsApp和Facebook，其實微信也有，隻不過被語言和文化的隔閡阻擋了。全國型的規模效應的典型例子是淘寶，烏魯木齊的使用者也可以買浙江的商品，是以淘寶這個生意，你想龜縮在一個城市裡防守是完全不可能的，不存在你守着一個區域的可能性，你要和淘寶打一場仗就需要全國開打，進入壁壘就很高。城市型規模效應的典型生意是打車和團購，一個清華的同學是有可能團購一個國貿的服務去消費的，也有可能打車去國貿，國貿的司機也可以接清華的單子，這就是城市型的結構。最後是外賣，這是蜂窩型的結構。

蜂窩型的結構帶來的問題是，不管是進攻還是防禦，都是地面巷戰。這種蜂窩型或城市型的生意進攻也很難，就是說即便你是領先者，要進攻對方的優勢區域也要逐個蜂窩進行巷戰，這就決定了這種生意的發展周期很長。舉個例子，團購這個業務是2010年美團起步做的，2011年底美團就成為了行業第一，即便如此，到2014年美團在廈門這個城市仍然不是第一，因為這個城市是獨立起作用的，這個城市的商家和消費者就在拉手或糯米的平台上，這些消費者和商家也不去北京上海，你在北京和上海領先又有什麼用呢，是以完全是地面戰。

規模效應的曲線形狀和起作用的scope決定了很多生意的市場格局。

1. 規模效應曲線的參數

還有一個是規模效應的參數，也就是說即便是線性增長，我的斜率也可大可小，即便是指數增長，也有參數大小。是以即便曲線看起來相似，scope相似，規模效應的差異也很大。

舉個例子，Facebook和MySpace的競争，現在你們都不知道MySpace這家公司了，MySpace在社交網絡這個市場裡是比Facebook還先大紅大紫的公司，Facebook現在非常強大，但在2010年的時候在美國還是MySpace的流量更大。Facebook還隻有估值幾千萬美金的時候，MySpace就以5.8億美金的估值賣給了新聞集團。今天這兩個公司的結果和規模效應的理論乍一看是相悖的，這就涉及到了規模效應的參數這個話題。美團問過Facebook的人你們規模小的時候怎麼相信自己能打敗MySpace的? MySpace和Facebook有一個根本差别，是MySpace做陌生人的社交關系，Facebook做的是熟人社交網絡，雖然都具備網絡效應，但這兩個生意的規模效應參數有非常明顯的差别，具體展現在，Facebook從常春藤學校開始做，一個學校一個學校做，和當年的校内網很像，每做一個學校就分析這個學校内使用者在Facebook上和在MySpace上的行為差别，結果發現每開一個學校，這個學校裡使用者活躍度就比在MySpace上的活躍度高，原因是Facebook做的是真實好友的關系，這件事對使用者活躍度和留存是有巨大作用的。我們大部分人可能都有社交需求，但不管是中國人還是美國人，陌生人社交的技能都是非常差的，也就是說無論你借助什麼工具，大部分人的陌生人社交都會失敗，根據51.com的資料，中國人裡真正能用好陌生人社交網絡的人大約2%，很多人一段時間後因為無法應用這個産品就流失了，而熟人社交大家都會。

1. 要素的規模效應

上面的規模效應是偏宏觀和偏業務選擇的，但大部分時候大部分人和公司沒有這個奢侈的選項，不能說我不做美團了我做一個微信，這導緻這個（生意本身的）影響要素雖然很重要，但是業務經營過程中要極少面對的，這個偏宏觀要素會影響很多的東西。

如果業務已經標明要怎麼辦呢？比如老王跟興哥創業的時候就沒有抓到微信這樣的機會，那也不能是以把團隊解散了對吧，是以這個時候創業團隊已經建立了，當時基本上團隊有什麼業務也就做了什麼業務了，因為創新這個事情最深刻的規律就是創新的機會在時間上是不連續的，不是說你今天想做一個創新恰好這個業務現在就有創新的機會，是以大部分創業者就是當時有什麼創新的機會就做什麼事了，但即便如此我們也有下一個選擇，就是在業務標明的情況下，哪些要素是有規模效應，哪些是沒有的，哪些要素是反規模效應的，而這些要素裡你的經營取舍，戰略取舍，商業模式設計，管理取舍就非常重要了。

管理這件事有沒有規模效應？認為有的舉手，認為沒有的舉手，總的來說認為有的舉手，非常遺憾的是，管理是反規模效應，這件事很重要，知道了管理是反規模效應對你的商業決策群組織決策都有影響。那為什麼很多公司還要管那麼多人呢，因為業務的強規模效應抵消了管理的反規模效應的副作用。千萬不要以為我多搞幾個人就更強了，隻要能把事幹了，人越少越好。正确的邏輯應該是我搞了一個很好的業務，但是事情太多搞不過來了，迫不得以是以增加人手。

講一個行業選擇，中國和美國日本不一樣的地方。美國有非常多大的品牌，比如麥當勞、KFC，日本也有大的品牌比如說711，中國大的品牌比如說鍊家，美國和日本經營這種業務和中國挺大差異，美國和日本的很多品牌是加盟制的，中國品牌裡自營的比例遠高于美日，美日加盟比例遠高于中國。加盟店的所有權不是品牌商的，品牌商隻能拿走品牌授權費、經營流水的一部分，711好像是拿2%，自營就是全都是品牌商的，員工也都是品牌商的雇員，員工的工資和提成都是勞動所得而非經營所得。

為什麼會出現加盟-自營比例不同的情況？這就涉及到了哪些要素有規模效應，哪些沒有，是以要把有規模效應的留在品牌商，把沒有規模效應的放給加盟商，美日這些公司的單店管理是沒有規模效應的，但是品牌和供應鍊是有規模效應的，是以加盟商隻能從麥當勞定義好的産品庫裡選，且原材料隻能由麥當勞緊密合作的供應商夏晖來供應，還有711的選品、系統、供應鍊都是有規模效應的，這些有規模效應的要素都握在麥當勞手裡，而比如店面具體工作的員工有沒有認真工作等，這些沒有規模效應的要素交給加盟商。這裡留一個問題，考慮到不同要素的規模效應不同，為什麼中國很多公司還以自營為主呢？

回歸到網際網路行業，什麼要素有規模效應什麼要素沒有，在一個行業新興的時候不是那麼好判斷的，如果你把一個反規模效應的重要要素放在自己手裡，那很可能就會掉到坑裡去。美團在做團購早期的時候，上次講到團購是一個以城市為規模效應單元的業務，上海的業務和北京的業務沒有直接聯系，是以在千團大戰的時候就有一派的參與者，也懂這個規模效應，但不同人懂的深度不一樣，這一派的人認為如果和多開城市全面開戰，會攤薄在一個城市的資源，是以不如集中力量做有限的幾個城市，因為這個業務有城市的規模效應，在標明的城市裡做好建立優勢，是以應該集中力量而不應該廣撒網。這個邏輯對還是不對？這是個很重要的問題，在企業發展中不同時間點都要面臨這樣的選擇，不同的選擇是決定勝負的。

先給個答案，那些集中力量在少數城市的公司都輸掉了，聽起來和前一節課是沖突的是吧。當時是千團大戰，中國省級城市大約30個，地級市有300個，縣級市有2000個，是以大家當時面臨的一個問題是到底要開幾個城市，而當時又是虧損經營，資源總是有限的，是以都要面臨這個問題。先說結論，有一部分同行開25-30個城市，另一部分同行開150-200個城市，美團開94個城市，前兩類同行都輸掉了。聽起來和城市級的規模效應是反的，是以這是企業經營裡真正難的地方，因為規模效應大家覺得自己都懂，其實難就難在不同的要素有規模效應，且不同要素之間的規模效應還有博弈關系，還有規模效應與反規模效應的沖突，這個要素和另一個要素的規模效應到底哪一個更強。

首先不考慮其他要素的話，城市應該開得少，否則資源會被稀釋導緻在單個城市裡沒有競争力，同行就在城市裡形成了規模正回報循環。但還有另一個要素，就是團購網站的使用者是從哪裡來的，在當時2010年2011年的時候，團購網站的使用者其實隻有兩三個來源，準确來說就是網址導航比如hao123和團購導航比如團800，hao123作為一個導航網站有一個非常大的特點在于，他每一個行業都得放幾個網站，不能隻放團購的網站，還得放汽車、遊戲、健康的網站，但他頁面空間非常有限，是以他一個行業隻放1家公司的位置叫名站，還有位置一個行業放6家，叫酷站。另外hao123這個售賣是全國售賣的，今天你打開任何一個APP，APP都會知道你的位置，是以現在這些産品都是LBS(基于位置的服務)，但當時hao123是Web的，他不知道你在哪，是以他沒法按位置售賣，隻能全國售賣，是以對于團購網站來說必須進入到前6的位置，這是0和1的關系，進不去就沒有流量了。這個流量擷取成本在當時是非常大的一筆開銷，這就導緻如果你城市太少，那麼你就失去了另一個規模效應，叫營銷的規模效應，如果你有100個城市，那就是100個城市來分攤hao123的費用，如果你隻有25個城市，那麼你要麼無法負擔這個支出，要麼有大量的流量被浪費掉了，當你大量的流量被浪費掉後，那麼你在已有的城市因為承擔太多成本也失去競争力了。這告訴我們要看不同環節的規模效應，而市場營銷這件事通常是有規模效應的。如果你開150-200個城市，那麼你的虧損會很多，且人才資源被稀釋掉了，這導緻開150-200個城市的同行雖然有流量但線下競争力不夠且資金消耗快，這就展現了管理的反規模效應。

還有一個規模效應是産品研發效應。産品研發這件事是非常貴的，工程師和産品經理的薪資都很高，如果你開的城市數不夠多的話，那麼你落到每一訂單的研發支出會很高，這導緻你養不好這個團隊，這導緻你産品技術沒有競争力。再舉一個更具象化的例子，外賣這個業務我們現在大概三四千萬單一天，外賣這個業務是蜂窩級經營，規模效應的顆粒度更小，但是這個業務有産研的規模效應，外賣這個業務如果想做出一個像樣的産品，不會因為你的産品技術而失去競争力，一年研發成本差不多20億，落到每天是600萬，我們每天有三四千萬訂單，平均每單2毛錢的研發支出，如果每天1000萬單每單研發成本就6毛錢了，因為這個行業的每單淨利隻有幾毛錢，是以單量不夠單純研發就導緻虧本了。還有配送成本每單7塊錢，是以外賣是一個多麼薄利的業務啊，然後老大們每天從早加班到晚上，周一到周七，是以規模效應還是很重要的。

美團最大的股東是騰訊，騰訊的最大單一股東是南非的MIH，是以MIH比世界上其他的投資人更早地知道了外賣是一個還不錯的生意，于是他們在全世界投了各種外賣公司，然後舉辦了一個全球外賣峰會，但老王的英文不太行，于是就帶了一個戰投部的英文比較好的同僚，他做戰投的其實并不參與公司日常經營，聽了每一個嘉賓的分享後，比如說巴西的、印尼的思路後，快輪到老王講的時候同僚和老王說，他們的經營水準就像幼稚園一樣。為什麼呢，因為你搞經營水準是需要足夠強的研發支援的，但他們大部分國家的行業體量根本不支援他們搞一個足夠強的研發團隊。比如說老王在分享的時候說美團外賣已經把中國大陸能開的城市都開了，已經超過了1000個城市，他們問老王每個城市最少的有多少人，老王說10萬人，他們都很震驚，因為10萬對他們來說已經很多了，是以說中國市場大對創業者來說是個很幸福的事情。規模效應這個事是展現在很多方面的。

再講一個反規模效應的例子。大家現在隻知道美團外賣和餓了麼，知道再多一點的可能知道百度外賣，百度外賣花了不少錢，但沒做好就退出這個行業了，他們做錯了什麼這是一個很重要的問題。剛剛說經營很多城市，管理是有反規模效應的，這就涉及到外賣是不是應該把很多城市搞成加盟制，産品研發和市場營銷搞成直營的。百度直營了北京這一個城市，其他城市是加盟的，餓了麼直營了80個城市，其他是加盟的，美團直營了200個城市，其他是加盟的。這些理論有些像數學，有些像實體，有些像化學，加多少催化劑你需要一點點試出來，開多少個直營城市就像化學。其一，管理能力強的公司反規模效應更小。其二，任何一個城市自己有規模效應，一個城市包給了加盟商，加盟商如果在這個城市裡達到了規模效應的門檻就更容易創造領先優勢，但如果沒有達到這個門檻就包給了加盟商，加盟商經營能力是不強的，這可能就沒法創造領先優勢。現在如果代理美團或餓了麼的20萬人口的城市，投入個小幾百萬是很正常的，是以開城市是一個投入不小的事情，這筆錢要麼是自己籌集的，要麼是股權債券融資來的，這就涉及到了另一個要素了，資本的規模效應。你作為代理商，幾乎沒有風險投資願意給你投錢，代理商也沒有足夠的資源投入去加速發展，這樣直營就比代理更有競争力，但如果直營了太多的城市，可能會因為管理的反規模效應導緻有些城市經營不好，反而又會影響到整體業績表現進而影響融資能力，是以我們要找到最合适的直營規模。是以很多要素之間是博弈的關系的，首先你要知道各個要素之間有博弈，其次你管理能力要強，再次你要知道合适的點在哪裡，這個點就是試出來的。

三、馬太效應

馬太效應。馬太效應和規模效應有相似的地方，但也有很大的不同。馬太效應的來源是聖經的《馬太福音》“凡有的，還要加倍給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來”。老王對這個馬太效應一直是很反感的，如果你們不反感的話你們一定家庭條件比較好，老王在農村長大，家裡條件也不太好，是以老王就覺得怎麼會有這麼反社會的理論。老王人生的很長時間裡一直很痛恨這個理論，以至于不能正視這個理論的科學性，但老王必須要告訴大家，馬太效應是社會學的主體理論，就像進化論在生物學中一樣，馬太效應是商業世界的進化論。馬太效應存在非常廣泛，雖然這個馬太效應很沒有愛心，但其實很順應人性，老王思考了很久為什麼馬太效應會存在，是因為我們在很多領域裡沒法做判斷，導緻我們隻能跟随看起來正确的人判斷或者跟随大衆的判斷，那麼這些看起來正确的人會利用别人的跟随而進一步獲益，這是老王認為的馬太效應的成因。我們不僅要認識規律，還要了解這個規律作用的主體，還要讓這個規律為我所用，是以老王講一下馬太效應在商業世界裡怎麼起作用的。

有一個行業最近馬太效應開始起作用了——風險投資。具象來說的話，風險投資正在向頭部幾個大品牌VC聚集，理論上來說VC不該是這樣的，因為錢是無差别的，為什麼非要拿大牌VC的錢呢？因為大部分的創業者并不了解風險投資這件事，是以創業者就會選名氣大的那個，一個VC如果投資了京東阿裡美團，那創業者會覺得哇這個VC好牛，有種不明覺厲的感覺是吧。還有一個次元是上市的時候，買我們股票的那些大基金都在國外，我們IPO的時候就發現一個大基金跟我們聊半個小時就要決定幾億美元要不要投，對于我們這種多業務公司做這個決策是尤其難的，美團上市的時候要做路演，能拿上台面來講的業務就有十多個，每個業務講半個小時是不太可能的，投資人隻能聽半個小時，這個時候他們其中一個次元就會看一看你是哪一個風投投資的，這就導緻了大家在不了解情況的時候做決策。不僅如此，你們在找工作的時候，你們肯定找名氣大的公司，現在有一些年輕人希望加入更早期的創業公司，那你怎麼選創業公司呢？其中一個次元是看這家創業公司的投資人名氣。還有其他的，比如最近中國電動車這個行業非常火，造車是非常花錢的尤其是買地建廠，如果地方政府要支援某家電動車廠給他批一塊地建廠房，那麼如何判斷這個公司長期發展潛力呢，投資人的名氣也是其中一個重要參考要素。這個時候多個要素聚合在一起，馬太效應就起作用了。

馬太效應的影響有多大呢？馬太效應決定了有些行業隻有3家，比如網際網路早期搜狐新浪網易3家門戶網站。另外我們怎麼成為馬太效應的受益者而非受害者呢？舉一個例子，雅虎起步的時候是門戶網站，當時也有好多家網際網路公司，雅虎給一個投資商開了200萬美元的估值，他們有些猶豫，因為雅虎隻有2個年輕人就要200萬美元，在當時來說太高了，結果很快紅杉就翻倍投了。老王問了紅杉為什麼這麼快投了雅虎，紅杉的人解釋說大部分風投都是有流程的，流程走完要一兩個月，但紅杉判斷這個行業剛剛起步，從業者之間的差距可能隻有幾周的時間，如果花2個月做決策那麼情況可能已經發生非常大的變化了，但如果我們領先投了就會産生話題效應，“紅杉花大價錢投了2個大學生”這個事本身會産生很大的話題性，這個話題性本身就會給雅虎這個網站帶來很大流量。同時會進一步産生巨大的光環效應，從業者也會優先投這個公司的履歷，這又導緻他們産生了人才優勢，又吸引他們很快拿到下一輪融資，進入了正循環，包括電動車拿錢拿地、以及品牌營銷都是這樣。馬太效應對早期創業者是非常重要的。

一個産品在早期可能是非常糙的，比如美團外賣起步時的産研團隊其實很薄弱。現在消費者下單是系統自動推送到商家和配送員，最早根本沒有這個東西，最早的時候美團的客服人員給商家打電話下單，而且當時美團外賣的logo做得也很差，現在知乎上還留着當時的評論，有人說美團外賣的logo像屎一樣。早期産品和團隊可能有非常多的問題，但一旦形成了馬太效應，很多問題也就迎刃而解了。如果一個事情一開始什麼都完美，你的同行們還沒有脫穎而出，那說明你進入了一個錯誤的行業。美團有一個投資商今日資本在2008年左右投資了京東，當時京東隻想融一點錢，但他們給了京東很多錢，老王問他們當時怎麼判斷該押注京東的，他們說當時看京東的時候發現了兩個信号，第一是他銷售額快速增長，第二個是網上非常多人罵京東，有人罵還快速增長，說明需求旺盛，邊罵邊用。這個時候最重要的是驅動你的業務進入馬太循環。

幾乎所有的領域，大部分決策者都沒有有效的資訊、知識結構和判斷方法出獨立判斷，是以大家隻能依賴專家或者從衆是以産生馬太效應。是以我們要盡可能抓住有規模效應的要素，盡可能減少反規模效應，盡快形成馬太效應。

前面留了一個思考題，為什麼很多中國的品牌都直營為主。老王的答案是多種要素導緻這個結果，其中一個要素是中國現在的市場紅利還比較多。大家想一想，你經營一個企業，裡面有很多反規模要素，但你仍然沒有把這些反規模要素拿掉卻還能把企業經營好，這隻說明了中國的市場紅利還比較大。一個産業成熟就意味着你能犯的錯誤空間越來越小，你的每一個錯誤都會被放大成為你失敗的原因，是以現在中國還處于市場紅利很大的階段，導緻你犯了一些錯誤也沒關系。另外一個原因是中國現在的商業周期還比較短，這導緻大家形成了一些錯誤的商業認知還沒有被糾正。老王相信這次疫情會對中國的商業環境産生巨大的影響，可能會讓很多連鎖企業不再直營而更多地采用加盟模式。原因很簡單，如果你是直營的話，你的所有經營成本都是母公司的，疫情導緻業務波動時候的所有成本也都要自己承擔這會導緻你的抗風險能力很差，而加盟模式是參與者共同承擔風險、成本和收益，讓連鎖店的緩沖空間更大。第三個要素是網際網路，這個要素的存在導緻了大規模的企業有研發規模效應，比如說鍊家，如果沒有網際網路老王判斷鍊家的發展挑戰會大多了，而由于有了網際網路的存在，鍊家的規模大可以養活更多的研發，導緻了鍊家可以在産品上獲得了相對于規模更小同行的優勢，是以網際網路是有規模優勢的。

再留一個思考題，淘寶和京東誰的規模效應強？這些問題都是不那麼好判斷的，大家不在行業裡面判斷對錯不好說，但這些問題老王問過行業内部的人，資深的人很多也判斷不了，但事實上這些大是大非的問題如果判斷錯了，通常會掉到很深的坑裡去。

四、市場集中度

前面兩節的規模效應和馬太效應是為這節做鋪墊的，規模效應、馬太效應、反規模效應是市場集中度的決定性要素。市場體量可以很大，如果市場集中度不夠高的話，也産生不了很大的企業，典型的行業是餐飲，尤其是中國的餐飲行業，美國也出了麥當勞這樣千億美金的公司，大行業小企業的例子也是很多的。是以不要覺得這個行業很大就立即大規模投入，因為投資人也會看這個行業能不能出大公司，如果是一個大行業小企業的行業，那也會掉到坑裡去。

市場集中度一般用CR，例如CR3表示行業裡最大的3家的市占率，比如中國電信行業的CR3就是100%，這是方法之一。另一個判斷方法是去讨論最後剩下幾個企業，最後剩下的企業的數量要麼是1家，要麼是2家，要麼是3家，要麼是7家，要麼是無數家。7這個數字是人的認知常數，人的記憶和識别能力是有限的，打開一個網站Web時代主導航項一般來說不要超過7個按鈕。這就涉及到很複雜的問題，我們應該在盡早判斷出行業終局集中度，這個判斷是戰略決策裡很重要的一部分。競争最慘烈的行業一般是剩2-3家，隻剩1家的行業競争反而不激烈。網際網路行業至今最慘烈的行業是長視訊網站，這個行業從出現到現在已經16年過去了，還沒盈利，每年每家還要虧掉幾十億，從一開始到現在已經虧掉1000多億了，如果投資人一開始知道這個事，很可能不投錢了。是以最後剩下幾家，對初期的發展政策非常重要。如果隻剩1家的話，就要盡快形成馬太效應，當然一般是指數級規模效應的行業才會隻剩1家。而大部分的行業都會剩2-3家，是以要盡快沖到領先的2-3家裡，因為不僅你知道，投資人也知道，如果你不在最前面的2-3家裡，投資人就不會給你投錢了。如果一個行業最後剩2-3家，那在早期要做的是盡快成為領先者，形成正循環，但這裡又不宜過度投入，否則會導緻投入産出比過低的情況，這些産出過低的投入長期會成為包袱。是以如果你判斷這個行業最終剩2家，那麼你從一開始的決策就要為這個行業裡有2家長期發展而做準備。

房地産這個行業老闆之間的關系都很好，網際網路行業老闆之間關系就差不少，房地産公司有很多很多家，這就決定了他們之間沒有強競争關系，這個時候最重要的不是和自己同行競争，最重要的是讓你的客戶能覺得你是獨特的，是以你的差異化就很重要。按邁克波特三戰略就是成本領先、差異化和專注，如果行業裡有很多家，是以企業經營的關鍵戰略是差異化，如果一個行業裡隻有2、3家，就很難差異化，在傳統行業或許還可以，在網際網路就很難，除非你假定你遇到了一個很弱的同行。

社交網絡發展過程中投入都是比較小的，隻要産品做得好就自然增長，之後規模效應開始起作用就進入了自增長飛輪。團購是要大投入的，在團購最開始千團大戰的時候，我們要決定到底什麼樣的投入是合适的，美團當時的一個政策——我們要確定自己的體量在行業前三，因為行業最後隻會剩2、3家，投資人隻會投前三家，此外要做前三裡ROI最高的而不見得體量是最大的。也有同行ROI比較高，但如果不在前三名就沒有意義了，因為投資人關注不到你，頂級投資人不僅能判斷這個行業有多大，還可以判斷這個行業最後大概剩幾家，而這些頂級投資人一定能拿到所有公司的資料，是以我們要做前三裡ROI最高的。

五、産業鍊

産業鍊這個比較複雜。例如房地産這個行業很大，萬科一定屬于房地産行業，鍊家算不算呢，也算，建築公司、設計公司算不算呢，也都算。我們說一個行業很大的時候，也要想到這個行業有很多參與者，是以我們還要想到産業鍊結構。行業可以很大，但産業鍊條裡的每一個環節可都不一樣。每個産業鍊都有鍊主，鍊主才是這個行業裡生存最好的角色，也在産業變革中是更有主動權的一方。比如電腦這個行業的鍊主是微軟，如果你在這個産業鍊裡不夠強勢，會導緻在産業發生變化的時候你可能比較被動。比如微軟現在做雲計算，雲計算意味着CPU和作業系統不直接賣了，而是放在雲上賣。

關于産業鍊有不同的理論，有一個叫微笑曲線理論，是一個台灣同胞發明的。在一個産業裡面生存最好的是處在最上遊接近核心供應資源和最下遊接近消費者的企業。沃爾瑪和7-11就處于最接近消費者的地位。

這個理論常見于鍊條比較長的行業，還有些行業比較複雜就涉及到生态企業。前兩天上市的一個企業叫Unity，200億美金市值，做遊戲引擎，如果他隻做遊戲引擎的話，隻是一個技術提供商，做不到這麼高市值，Unity現在建立整個行業的一個生态，比如做遊戲經常需要一些素材，Unity是有素材商店的，還有使用者端分發能力。是以現在最受追捧的是生态企業，比如目前Amazon在美國出版這個行業的作用，書不是一個大行業，Amazon最早是做網際網路賣書的，為了賣書做得好他也做書評，中國的賣書和書評是分開的，賣書在京東和當當，書評在豆瓣，下一步Amazon做了電子書Kindle，他把書版權買過來之後電子化了，當你的紙質書和電子書都在Amazon上賣且書評都在Amazon上時，這就涉及到你的書是不是要在Amazon發行，如果你寫紙質書，轉化成Kindle電子書還有一個轉換的過程，是以Amazon又做了一步，作者可以讓作者寫作過程中直接用Kindle的格式寫，寫完再幫你出紙質書，把這個過程反過來了，這樣Amazon就在推動閱讀出版整個行業數字化線上化過程中大幅提高了行業效率，并建設起了行業生态。當然有的行業沒有生态，你硬要搞生态就會掉到坑裡去，而Amazon做的事都是讓整個行業的效率更高。反過來如果做生态能提高效率，那麼你要麼成為生态建設者，要麼加入那個生态成為一員，否則就會被生态淘汰掉。

再舉一個外賣的例子，外賣這個行業總的來說産業環節不算太多，但也有自己的小生态。美團外賣剛起步的時候市場上有30幾家做外賣的公司，做外賣網站是一定要有工程師的，是以他們都有工程師，而他們起步比美團早，老王和他們讨論是不是能收購他們，這些行業經驗也都可以直接用起來了，給現金給股票和估值都可以讨論，最後他們都沒接受美團的報價。他們說我們都接受融資了，有産品有技術有客服，是一個全功能的公司，你們的報價有點低。老王當時和他們說，這個行業裡最後隻能剩兩三家，你們這種做法生存不到最後的。老王隻是說一下行業規律，但聽的人會覺得老王非常狂妄不友好，就拒絕了交易。老王沒收購成就自己做了，過一段時間有人來找老王說願意被收購，老王說抱歉現在這些東西都有了，這個行業規模效應還是比較強的，現在不在前三的機會很小了，你們可以找阿裡賣掉，如果阿裡也不買的話就盡快轉型吧。當時阿裡也不收購，就問老王那做什麼合适，老王說外賣這個行業需要非常多的配送員，而管理配送員是具有反規模效應的，是以美團和餓了麼一定會做2件事，第一把小的城市拿出來做代理，第二給配送業務發展很多加盟商，是以你們的兩個選擇就是要麼選幾個幾十萬人口的小城市做外賣代理商，你們有經驗和沒經驗的代理商比還更有優勢，要麼做配送加盟商，這兩個業務都能賺錢，盡早轉型變成外賣行業的生态企業。這兩個選擇都不需要研發團隊，做出裁掉研發團隊這個決定是個很艱難的決定，這些企業有些果斷轉型成為了外賣行業的生态企業生存下來了，而且生存的也還不錯，有些遲遲沒有轉型遊離于生态之外被淘汰掉了。

關于産業鍊還有一個比較經典的理論，還是有必要引用一下，就是波特五力模型，這裡面并不是每一個都和産業鍊有關系，但這裡面提到了和上下遊的關系，下遊是客戶，上遊是供應商。如果簡化來看一個生意，一般來說都是有上下遊的，什麼因素會影響上下遊之間的關系呢？一個核心的因素就是上遊或下遊的市場集中度。之前講過市場規模和市場集中度，而在産業鍊關系裡，市場集中度又影響到了上下遊之間的産業鍊關系。對一家公司而言，最好的情況是上下遊的集中度都很分散，就隻有你的集中度很高，不過這種運氣不是總有。

六、先發與後發

先發優勢很好了解，一定程度上馬太效應裡也存在類似的影響。因為你先做了，是以你獲得了創新者的标簽，是以吸引了領先的人才，也提前知道了有什麼樣的坑，也可能積累了不平等的戰略資源，是以先發優勢是很重要的，整個商業裡先發優勢是主體。

今天主要講後發優勢，後發優勢其實也很重要。這裡面涉及很多，比如說第一節課講到，舉例的那4個産品都不是行業第一個，但并不是說因為這4個都不是第一個先發優勢就不重要，這4個成功的産品背後對應着4個成功的産品經理。

知道先發優勢的人都知道先發優勢很可怕，這常常導緻後發還有機會的時候你放棄進場了，是以後發優勢更值得講。後發也有很多優勢，如果一個行業已經有了先發者，後發進場是多困難？準确地來說，美團目前的這些業務中，除了團購是中國第一家，其他的很多都是後發的。後發優勢之一就是，你不需要去說服很多人了，先發者要去說服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。

老王和王興最開始做社交網站的時候是2003年，校内網是2005年出的，中間那2年做了一個叫多多友的網站。美國當時已經有Friendster、Myspace已經大紅大紫了，但在中國仍然面臨說服使用者的問題。老王和王興花了兩年時間想用一句話描述這個産品，但是始終沒想出來。80年代末喬布斯對PC的一句話介紹是，如果以生物移動一公裡消耗能量來排名，第一的是蜂鳥，而人類排名比較靠後，有了自行車之後人類的排名大幅提升了，電腦就是人類思考的自行車。這個描述也很繞吧，可見先發是一件多難的事。而後發者就不會遇到這樣的問題，例如你為什麼要做電動車，去哪充電，别人都開油車我開電動車是不是顯得很傻，這些問題後發者都不會遇到。在抽象層面人類是熱愛創新的，在具象層面人類是恐懼創新的。

後發者的第二個優勢是知道這個事情一定能實作了。先搞原子彈和後搞原子彈遇到的困難是完全不一樣的。二者面臨的不确定性是完全不一樣的。

後發者的第三個優勢是後發者通常是比較正常的商業思維，而創新者通常思維是很獨特的，但也是以帶來了認知盲區。比如沃茲他做PC完全是出于自己的需求，而喬布斯就是比較有商業思維，要把PC推廣到大衆市場去。萊特兄弟搞飛機的時候前人既不知道飛機有什麼用，也不知道商業模式是什麼，他們甚至根本不是為了商業目的要發明飛機，是以萊特兄弟在飛機上也沒獲得太大的商業成功。是以很多創新發現的過程是不太可預測的。再比如說自行車這個入門門檻比三輪車高的産品發明是早年源于歐洲叛逆年輕人标新立異的需求，類似現在年輕人玩滑闆，發明這些東西的時候就沒有認真想過商業模式。

常常由于我們對先發優勢有了太多的暈輪效應而讓我們忽視了後發優勢。舉一個和美團相關的例子。送外賣這個事說不上是誰發明的，沒有網際網路的時候也有外賣，餓了麼也不是第一家做網際網路外賣的，但餓了麼确實是第一家取得突破的，餓了麼的做法非常有獨到之處，他們選擇開哪個學校，幾個創始人分别去學校數這個校園有多少外賣員進出，如果外賣很多，說明這個學校的外賣基礎不錯，是送外賣的商家在學校裡發傳單，學生拿到傳單後貼在牆上需要了就打電話點餐。不同學校的食堂水準差别很大，是以的确有一部分學校需要外賣。送外賣的商家會遇到一個問題，每天中午幾十單的外賣，學生打電話給商家告知餐品和位址，商家隻能手抄下來，而且訂單一多起來，商家經常記不住哪些訂單送了哪些沒有，這導緻商家的人力和時間成本高，餓了麼給商家做了一個軟體，讓消費者在網站上訂外賣，這樣商家不用手抄電話和位址，而且哪個訂單完成了在網站上勾選就可以了，網站也可以顯示等待時長，送外賣的人也可以看訂單完成情況，減少了商家的麻煩，這相當于是給商家做了一個管理軟體。

這個做法非常巧妙，大幅提高了效率，如此受歡迎，以至于商家會主動把自己的外賣鈴聲設定為“點外賣請用餓了麼”，商家甚至會把自己的賬單本子給到餓了麼，因為帳單本上有消費者的電話，餓了麼會用這個本子挨個給使用者發短信讓他們用餓了麼。這個做法非常巧妙，不需要給使用者提供補貼，不需要說服商家和使用者使用自己的軟體，不需要自己建配送團隊，這個做法導緻他們作為一個創業團隊，從起步做到十幾個城市基本沒虧錢還有200%左右的增長。但這個巧妙的做法背後存在的問題是，他們發現這樣做成本效益很高，導緻他們所有的業務擴張都是在重複這個過程，去一個學校如果外賣需求不旺盛就不開這個城市了，問題是這個做法隻能發掘到最早期的使用者和商家，不能代表未來這個市場潛在的商家和使用者。比如說餓了麼開了十幾個城市，但沒有開大學生數量最多的武漢。

美團的思維方式是用大學生數量來測算整個市場的規模，當時美團也調研了餓了麼在上交的在校大學生數和訂單數量，算出人均月訂單量後進一步估算出這個市場的規模應該有200萬單，按這個來說應該去開武漢，但餓了麼沒有開。這也是創新者和後發者思考問題的差異之處，因為創新者實在太難了，或者思維方式本身就不同，有的不為商業目的而創新，有的因為資源問題需要極度優化資源投入，這本身也會導緻創新者存在一些思維盲區。美團在進場的時候就按正常的商業邏輯去思考，決定進入更多餓了麼沒開的增量市場，因為在他們現有的市場餓了麼做得已經挺好了，消費者商家很認可，業務人員很熟練，于是美團開了很多餓了麼還沒開的城市，起步就開了20個城市，開20個城市的原因是算過了市場體量，這個事情是個大生意，但隻能招到20個城市經理，那就隻能先開20個城市，2個月之後開了60個城市，人不會做這個業務也不要緊，先把人扔進去讓使用者看到這個産品。這也是先發者和後發者思維方式的差别。決定起步的時候老王也糾結了很久，因為覺得他們的産品和團隊都挺好，但是最後還是覺得該進場，因為①這是個大生意(市場體量)②這個市場不會隻剩下1家(集中度)。餓了麼最後賣掉的估值是95億美金，作為一群沒有工作過的大學生創業者在30歲左右的年紀實作這個成就也是很成功的了。

是以後發也有很多優勢的，就像上節課講到的蔚來，為什麼樂視覺得蔚來很保守，為什麼蔚來非常激進的投入，因為他們相對于特斯拉都是後發者，知道這個市場非常大且不會隻有一家，因為油車的市場很大且行業裡有多家，是以敢于激進地做這個事情。而Elon Musk在做電動車的過程中是很慘的，他本人創業多次經驗豐富，自己也很有錢，且是矽谷PayPal幫的核心成員，即使如此在特斯拉發展的過程中也多次因為沒錢差點倒閉了，一度想要賣給Apple還沒被接受，Elon Musk也用盡了各種手段為特斯拉去融資，而且Elon Musk不是特斯拉的創始人是投資人，但由于這個事情太燒錢了，以至于隻有馬斯克這種在資本市場有号召力的人才能持續融到錢，于是他去做了特斯拉的CEO。

一言以蔽之，先發優勢和後發優勢的差别，創新者和後發者的根本差别是創新者通常有思維盲區，而後發者思維盲區會小些。

七、增量與存量

這是一個很簡單的概念但很重要，任何一個時間點要知道我們在做增量還是存量的市場。存量市場雖然并非沒有機會，但存量市場的發展實在是太難了，尤其是對後發者而言，基本上對于後發者而言在存量市場發展的話差不多全世界都在與你為敵，一旦一個市場進入存量市場那麼行業格局變化的可能性就降低太多了。存量市場對組織的要求也很高，是以最好還是在增量市場去發展。

衡量增量存量的一個标準就是滲透率，比如一天幾百萬張機票有多少是通過網際網路賣出去的，當這個比值超過50%之後市場格局要變就很難了。在網際網路生意裡，增量存量的一個影響就是獲客成本的差别，不管是打廣告還是補貼還是做地推。增量和存量市場的獲客成本的差别起碼是十倍，這導緻進入存量市場單單一個使用者擷取成本就會導緻這個生意不成立。

但存量市場并不意味着沒機會，舉一個百事可樂的例子，百事可樂原來是很小的公司，可樂這個行業是可口可樂開創的，可口可樂這個公司又比較強，最高的時候市占率可能有百分之九十幾，這個時候百事可樂出了一個叫約翰斯考利的人，他認為雖然很艱難，但還是有機會搶回市場佔有率的，這個領域使用者的心智 “可樂就是可口可樂”，如何改變消費者心智呢？這裡面可利用的機會就是一個人在13歲叛逆期的時候會在方方面面都不認同自己的父母，包括父母的消費品牌，如果我們站在未來的100年來看，這些新出生的人就是增量市場，剛出生的人是沒辦法選擇自己的消費品牌的，但總有一天他會有自己選擇的權利，我們要在那個時間點告訴他，“年輕人應該喝百事可樂”，這個口号是可口可樂是打不了的，也不能有的定位。這個口号不僅讓消費者在年輕的時候喝百事可樂，而且未來這些年輕人變老了也會覺得自己年輕，還會繼續喝百事可樂。

是以存量市場也是有機會的，這很大程度上取決于你在多大程度上和第一名做差異化。記住邁克波特三戰略：成本領先、差異化、專注。

八、高頻低頻

前面的幾個知識點和網際網路不見得有直接關系，而高頻低頻和網際網路的關系很大，網際網路一個常用的政策就是高頻打低頻，高頻APP打低頻APP就具備優勢。

美團在酒店線上預訂業務上就是用這個政策，美團在這個業務上是完全的後進者，美團是比先行者晚10年進入酒店線上預訂這個行業但是後來居上。對大部分人來說，線上預訂酒店是一個相對低頻的行為，這會導緻你在想訂酒店的時候會更傾向于打開手機裡已經安裝的恰好有酒店預訂功能的APP，而不是去應用市場裡再下載下傳一個甚至可能沒注冊過的APP。高頻打低頻會在使用者擷取成本和留存率等方方面面都産生優勢。當然，還有一個重要原因是前面一節提到的增量與存量，美團酒店雖然晚了10多年才進入這個行業，但是2010年線上預訂的市場滲透率隻有10%左右，還有巨大的增量市場，美團酒店很好的抓住了增量市場的機會。

大家換手機的頻率大概是2年，換下一款手機的時候原來的APP都不在了，少部分人是把原來的APP一個一個裝回來，大部分人是想到什麼裝什麼，是以高頻的軟體消費者比較可能先裝回來，而且高頻的軟體通常會比較靠前，比如微信通常在手指最容易觸碰的位置，高頻APP處于手機裡非常優越的位置，這導緻高頻APP打低頻APP就很容易。最極端的例子就是微信，大家打開其他的APP都需要一定的啟動時間，原因一是開機後第一次打開APP從硬碟加載到記憶體裡需要一定時間，二是手機在做記憶體管理的時候把不常用的APP往後排，而微信由于打開頻率非常高以至于幾乎沒有啟動時間，而手機廠商也會幫微信做啟動優化，這讓微信支付即使不在微信的主界面上也可以有優于支付寶的産品體驗，這點時間上的優勢對消費者潛意識的影響是巨大而潛移默化的。

但并不是做低頻業務就完全沒機會了，如果做一個低頻業務還保持競争優勢的話，非常重要的一點是深入低頻業務的産業鍊。比如說最低頻的一些業務包括結婚、買房，鍊家現在上市了，他們隻做一個網站是不行的，必須非常深入産業鍊，鍊家有中國所有小區的戶型圖，這是要做很多工作的。鍊家起步的時候是一個二手房公司，而不是網站，是以一開始這些經紀人都是鍊家的員工自己做二手買賣和金融服務業務，金融服務也是他們重要的盈利來源，是以這個業務非常重。老王恰好做過一段時間的二手房網站，因為發現太重了是以很快就不做了。做低頻的另一個手段是和高頻的合作，比如微信有一個入口是鍊家的貝殼找房。

美團也有這個問題，雖然吃飯也是高頻的，但和聊天比起來還是太低頻了，是以也要和微信合作。而且美團也做得很重很深入，給餐飲商家提供供應鍊服務（快驢），再比如說美團也有餐飲管理軟體業務。

九、入場時機

天時大于地利，地利大于人和。這和孟子說的“天時不如地利，地利不如人和”是完全相反的。當然，老王讀書的時候就對孟子這個觀點很懷疑，當時懷疑倒也沒什麼證據，也沒有什麼自己觀點。而是覺得孟子的論證方式很沒說服力，他既沒有給出曆史上多少次戰争天時輸給地利、地利輸給人和了，甚至孟子自己舉的例子都是随手編造的，沒有指出到底是哪次戰争。而且孟子的例子講的是戰争，即便孟子的觀點在戰争中是成立的，也并不能認為在戰争中成立的理論在商業上就一定成立。時機是非常重要的，其重要性是怎麼強調都不為過的，入場太早和太晚都不行，太晚自不必說，一個行業的入場時機很多情況下也就是3個月。

最近一段時間網際網路行業裡最火熱最激烈的行業是社群團購，就是幾個人一起下個單，明天貨送過來，大家再去取貨，在過去不到一個季度的時間裡，美團、拼多多、阿裡、滴滴、京東這幾個體量比較大的公司都決定進場了，這個時間點再不進場就已經來不及了。再比如團購，美團2010年3月4号上線，随後的一個季度有幾百家進場，這3個月沒進場的公司就已經沒戲了。是以很多行業的時間窗是非常窄的，這個時間窗就像天上的閃電，閃電閃過的時候天開一道縫，閃過了機會就沒了。

那怎麼判斷清楚這個時機，而且怎麼确定這次入場是正确的而沒有踩到泡沫上去了。比如老王讀大學的時候，有保研的資格，但由于成績不好，老師們不願意收留，有一天有個師兄去他們寝室玩，這個師兄就說某個研究人工智能的老師招不到學生，這是2000年左右的事情，人工智能80年代末的時候就火過一波；再比如社群團購在2018年底的時候國内有很多創業公司做社群團購，現在大部分都不在了；再比如老王在大學的時候就有老師在研究3G，當時水木清華創業版有後面被證明很牛的人在上面混，當時每過一段時間就有人讨論3G創業的問題，2009年的時候有一個人在水木的創業版号召大家創業，下面有人回帖說3G創業已經有過好幾波了，自己的團隊剛剛解散；再比如趕集和58的競争，雙方的較量有好幾回合，2008年左右的時候趕集打算全面擁抱移動網際網路，花了很多錢做了諾基亞塞班系統的用戶端，但由于塞班的技術當時太不成熟，效果就不太顯著；但是其實當時也有不少人覺得時機是成熟的。

是以時機是很難把握的，每次機會都有創業者蜂擁沖進去，也有投資人FOMO（Fear of Missing Out）大把投錢進去，是以即便是錯的機會還有可能拿到錢。2003年的時候老王和王興開始做社交網站，2005年做校内網，第一波做的時候就有30幾個同行，後來都倒閉了，第二波又有30幾個同行，校内網團隊是唯一2次機會都參加了的團隊。

如何判斷和把握時機，但越重要的事情越難判斷。其實即使是一個大公司，判斷入場時機也并不會比小公司更容易。結論有2個：老王借用了馬克安德森的結論，如果你相信一件事早晚會發生，你就每3年試一次；老王自己的結論是，隻要你沒有倒閉，就是早入場比晚入場好，但怎麼扛住别倒閉這件事對大公司和小公司都很難。

大公司的難處在于，每個人都有職級有晉升的需求，而晉升的答辯委員會通常是被大的成熟業務的管理者把持的，新業務線的員工在公司通常話語權不夠，而在發展速度快的業務線晉升也快，發展慢的業務線很難晉升，因為評審委員對新業務不太懂，如果有成果就會高擡貴手，沒有成果就不容易過，此外大公司内部有業務線之間的人員流動，是以大公司裡大家多在追漲殺跌，一個業務勢頭好大家都過去了，勢頭不好大家都走了，如果一個業務長期沒有進展，裡面剩下的可能不夠優秀，即使機會來了也做不成；是以這個挑戰是很大，需要業務負責人有很強大的心志和上司力支援。

小公司的難處在于，搞一段時間沒有進展，團隊裡優秀的人會不斷被人挖走。第一個人被挖走的時候你覺得這哥們叛變革命了，多走幾個人你就覺得革命叛變了自己，你就會質疑自己是方向選錯了，還是行業選錯了，還是做法有問題，還是自己能力不夠，還是資源不夠，還是投資人不行，會陷入自我否定。此外，一幫人一起創業總有一個領頭的，公司裡領頭的通常就是CEO，CEO平時要見投資人見媒體要招人，慢慢精力就不在業務上了，而CTO是實際管事的，業務發展方向是CEO定的，幹了一段時間如果沒有進展，實際幹活的CTO就會受到很多外部職位的誘惑，并且會對業務的發展産生懷疑，如果CEO說沒搞錯大家接着幹，CTO會覺得CEO很難溝通，聽不進團隊意見回報，可能自己不受認可和尊重，可能就離職了；如果CEO聽從了CTO的意見讓CTO負責改版，這次改版可能把CEO原來的想法颠覆掉了，如果改版不成功，試個2次這個創業團隊就會面臨家裡的壓力，如果沒有進展可能創業團隊就解散了，是以大部分創業團隊會在第二年年底解散。

再打一個比方讓大家了解時機的重要性，不管是大公司還是小公司，創業項目組都是很脆弱的，脆弱得像人體一樣，幾分鐘不呼吸就死掉了，而入場距離合适的時間窗越近停止呼吸的時間越短，距離時間窗越遠停止呼吸的時間越長。

另外一個大的判斷是所有偉大的需求都一定會用錯誤的方法或在錯誤的時間點試過很多次。如果你有一個機會是第一次出現的，那麼你大機率做了一個錯誤的事情，如果你不是第一次，那麼總有人問你，這個事情很多人做過很多次沒做成啊。這就涉及到這個時間窗是如何打開的，這是有很多社會、經濟、科技等多個基礎原因共同作用形成的，在這個宏觀分析裡有一個叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是這幾個大的要素變化形成了短暫的時間視窗。

經常是技術變化導緻了成本和體驗可能性的變化，外賣這個生意能做地如此大，一個重要原因是智能手機的普及，智能手機從蘋果推出iPhone開始成本一直在降低，現在已經有600元左右的智能機了，這讓配送員也能用智能機了，如果讓配送員用iPhone行業成本就上升了，還有如果電單車的成本很高他們也用不起，還有商家的接單軟體如果接在電腦上成本就很高了，而手機就友善且便宜，包括抖音的普及也來自于便宜的流量；另一方面是從業者的認知變化，很多行業如果你事後去看，技術、基礎設施、成本可能都支援了，但行業機會還沒形成，是因為一個行業在剛開始的時候從業者是有很多誤區的，這些誤區需要從業者反複嘗試才能排除掉，之後才能找到正确的方法，這有點像愛迪生發明電燈，他嘗試了很多種可能性。很多團隊在一起做會形成行業内關于什麼是正确什麼是錯誤的認知。

比如說做校内網的時候上一次做社交網站的經驗教訓就用到了，犯的錯誤比别人少，做對的事情比别人多，比如說做真人社群粘性更高這個認知，這個認知是因為老王和王興參與過第一波創業才積累了這樣的認知，而不是一開始就有的；第二個認知是要把社交産品搞到使用者體驗很好才能讓使用者指數級增長這個想法是錯的，這個認知很反常識，是以在做校内網的時候就不去死磕産品功能了，而是把精力花在市場推廣上。這兩個判斷用于校内網的建設就勝出了，第一波創業潮裡有人有了第一個認知但沒有第二個，有人有第二個認知沒有第一個，也就是說沒人把足夠多正确認知聚合到一起去。還有早年有個理論叫六度社交理論，是以大家做6度好友關系，這個以當時的伺服器計算量根本承受不了，是以當時做校内網的時候老王說隻能做到一度半，興哥說一度半也行。是以那些正确的認知不是一開始就在某個人腦子裡，而是在這個過程中不同的人抓住了不同的閃光點，最後有人把所有的閃光點聚合起來形成了一個集大成的産品，是以這個認知是所有創業者社群的共有知識産權。

比如Facebook看起來是一次就把事情作對了，但其實不是。Facebook早期有個總裁叫Sean Parker，這個人對早期Facebook非常重要，這個人早期也做過社交網站，積累了重要的認知，Facebook推出開放平台後Mark Pincus迅速抓住這個機會做了社交遊戲公司Zynga吃到了最大的紅利，他能捕捉到這個機會很大程度上是因為他自己也做過社交網站。老王在和興哥讨論的時候，興哥也有過一個很重要的觀察，追蹤在美國參與社交網站創業大潮的人，有些人後來發展很好，有些人後來發展一般，如果把這些人分成兩類，起步就參與最後受益的和起步就參與最後沒有受益的，前者通常是起步就在矽谷，也一直就在矽谷混，是以他們一直沒有離開社交網站這個創業圈子，是以他們可以及時捕捉到創業趨勢和正确認知。

是以為什麼說隻要你能确定公司不倒閉，越早入場越好，因為越早入場你越能積累正确認知，你越可能把握住浪潮。如果有一天創業也好還是在公司内搞個新業務也好，千萬不要說兄弟們機會來了這次搞一把大的，那你多半會掉到坑裡；你要想着兄弟們我們相信這個領域早晚會成，我們要一直幹下去直到這個行業成功。

十、邁克波特三戰略

成本領先(Cost Leadership)、差異化(Differentiation)、聚焦(Focus)。

注意！邁克波特三戰略雖然很經典，但是需要強調一下的是這個三戰略畢竟隻是“競争”的三戰略，而競争隻是商業中的一部分，甚至是不大的一部分，是以不能把邁克波特三戰略了解為戰略的全部，是以叫做“邁克波特競争三戰略”可能是更準确的。

邁克波特競争三戰略是在上世紀80年的提出的，當時還沒有出現網際網路，比如他對Cost Leadership了解很大程度上展現了傳統商業的特征，也就是同品質商品或服務能生産出來，隻是成本不同而已；但是在網際網路時代裡隻要做不到微信同樣的規模，你就做不到微信的使用者體驗，因為規模就是微信體驗的本身。是以今天再來解讀Cost Leadership的話，應該更新為Cost Leadership或者規模效應導緻的Experience Leadership。

另外一點，因為網際網路的很多特殊性，導緻邁克波特的後兩個戰略有效性下降了。比如Differentiation，在過去商品時代寶馬和大衆可以差異化為高端與平價的差别，而寶馬和奔馳可以差異化為駕駛與乘坐的差别，但是因為網際網路平台的個性化千人千面，我們很難說某個網際網路平台是高端或者大衆的，是以差異化的空間被大幅擠壓。前面這講的是在一個網際網路平台裡，另外一種情況是網際網路一家公司經營不同的差異化産品難度比傳統行業低，比如QQ是跟微信有差異化的，但是這兩個産品都屬于騰訊，釘釘也是跟微信有差異化的，但是老王相信隻要企業微信團隊不斷進步就能超越釘釘。是以在網際網路行業要走差異化路線，很可能需要建設在一個“你的競争對手組織能力不太強”的假定下才能行得通，Focus這個戰略也略有這個問題。網際網路行業無論是采用Focus還是Differentiation的戰略，要放大這個戰略有效性的一個辦法是采用競争對手難以建設的組織能力，比如京東自營電商的組織能力阿裡就一直建設不出來，但是也有同行一度企圖用Focus來解讀跟美團的競争，卻沒有認識到大家組織能力非常相似。

十一、标準化戰略和有效戰略

這個議題是老王自己發明的。關于戰略有各種理論和流派，這些流派都各有各的閃光點也各有各的問題。明茨伯格講過戰略的10大流派，MBB等咨詢公司有很多戰略的方法論，比如說邁克波特的五力模型和三大戰略，但邁克波特作為戰略大師他自己的企業也倒閉了。

這些市面上廣為流傳的理論落到一家具體的公司常常是無效的，有效的戰略可能常常并不廣為流傳，戰略這個東西有點像醫生治病（舉了老王自己對汗水過敏的例子），醫生治病是在根據症狀猜測你的病症進而提出治療方法，治療有效說明猜測對了，否則說明猜測不對那麼換一種治療方法,即便症狀一樣但是因為病因不同或者身體不同治療方法也得不同(比如有些人藥物過敏)。企業的戰略有時候就是這樣，有一個猜測、假設、驗證的過程，但是人治病的回報周期比較短，而企業的回報周期會很長，做一個戰略轉型和落地要2年時間很正常，一旦失敗了幾次之後公司可能就完蛋了。

标準化戰略之是以流行是因為這些是可規模化複制的，但很多企業的戰略需要很多要素疊加到一起才能生效，就像人類能進化到今天其實是很多複雜的要素集合到一起才有現在的效果的。這就意味着有效的戰略涉及到什麼東西，後面會很少用戰略這個詞而更多用Strategy這個詞，是因為戰略通常是很少的，而Strategy可以有很多條，這些Strategy應該落實到很多方面。我們這門課如果要講得特别完整的話，大綱應該是這樣的：Strategy for業務選擇、Strategy for資源配置設定、Strategy for商業模式、Strategy for産品設計、Strategy for品牌營銷、Strategy for經營管理、Strategy for組織文化、Strategy for技術選型等等。Strategy應該是很多個要素疊加在一起才能形成一個有效的戰略，如果一個簡單的一兩條戰略就能有效的話，就證明你的業務經營、組織情況、産業狀況還沒到深水區。推薦一本書叫《好戰略、壞戰略》，這本書雖然不會教你怎麼做戰略，但可以告訴你為什麼一些戰略是壞戰略，有些戰略為什麼行不通。

不管是市面上流行的書，還是大家所在崗位的管理者，會有常見的兩種錯誤認知：決定論和無用論。決定論就是認為自己所在的崗位決定一切，公司不好就是自己所在的部門做得不夠好或者資源不夠，公司好就是因為自己的部門做得好；無用論就是反過來覺得自己所在的部門沒啥用。美團大大小小幾十個部門，有這兩種錯誤認知的都很多，市面上很多的書為了營銷自己也會宣揚決定論，但其實不是這樣，每件事的成敗是多個要素決定的。

Q&A

共享單車的規模效應不強，單車的生産量隻要達到一定的水準，成本不會有顯著降低了，一年生産幾十萬單車和幾百萬單車，成本差不多，使用者端單車數量越來越多的時候，行業體驗會更好，使用者對某個單車品牌的體驗差不多；另外單車這個行業在不少城市是配額制，需要競标，政府不會隻選一個供應商的，是以就更是最終隻剩下兩三家的格局了。