王慧文清華産品課（六）

王慧文清華産品課Allen修訂版（六）

供需關系(Demand and Supply)

一、供需關系的重要性

前面講的東西很多是偏消費娛樂類産品的，主要是為了友善大家了解，而到了商業産品，供需就變得很重要，甚至可以說供需決定一切，和供需相關的事情基本都會影響戰略。但了解供需很難，雖然隻有供過于求和供不應求這兩種狀态，但任何一個時間點都很難識别現在處于哪種狀态。大家在日常工作中容易出現的幾個跟供需相關的問題，一個是不主動判斷供需情況，導緻工作缺乏重點，眉毛胡子一把抓；一個是認為供需之間互相影響判斷不清；一個是即便給了正确的供需情況判斷，但是不按照供需狀況來指導工作。隻要出現上述三種情況，那麼一般團隊都會在實際工作中把供需狀況搞反，團隊甚至是有很大動力搞反的，比如說如果處于供大于求的狀态本該在需求端做很多工作，卻對着供給端猛發力。不管是供過于求還是供不應求，如果是供過于求，需求很重要，需求方也知道自己很重要，需求方就很難伺候，團隊就有很大的動力去搞供給方，因為供給方更迫切，是以團隊在和供給方打交道的時候就如沐春風，而和需求方打交道的時候就很難受，是以團隊就會有逃避的動力，大家就會裝作不好搞的那一方不重要，美團裡經常就出現這種情況。

舉個零售行業的例子來說明下大家認知的供需關系常常錯誤，老王問了各種便利店和超市品牌的老大“零售這個行業供給重要還是需求重要”，所有老大的回答都是供給重要，老王認為這個回答和自己的商業常識不比對，因為在今天工業化生産的環境裡大部分商品都是供過于求的，這就涉及到一個問題是這些老大是真的這麼看還是真的這麼幹，于是就問這些老大在你們公司什麼事情是非你自己幹不可的，老大們的一緻回答說選址都是老大自己幹的，有個老大甚至說中國上千個門店的選址都是他自己親自去選的，而選址是需求的集合——雖然老大們語言上說供給很重要，但行為卻很誠實。《零售的哲學》這本書裡鈴木敏文講需求的篇幅比講供給的多，這展現了鈴木敏文的時間配置設定，零售業的老大們自己做選址也展現他們的時間配置設定。

為什麼老大們會說供給比需求重要呢？一個原因是老大們自己搞了選址，那公司裡的其他人就要搞供給，老大們不能和下面的人說你們做的供給不重要我的選址最重要，一定要讓下面的人覺得自己被重視被認可有價值，是以要和下面強調供給的重要性，是以天天說供給重要就成了一個他的習慣；另外一個原因是公司整體花在供給上的時間要比選址多得多，因為選址是一個偏insight的事情，供給是一個偏operation的事情，細節很多，每天要花大量時間在供給上。人們很容易認為花時間多的事情就是重要的事情，而事實上不一定。我們隻有識别那些重要的事，把時間花在最重要的事上，才能提高ROI，這一定是供需裡更稀缺的那一方。另一個原因是如果老大們說自己要做很多供給上的苦活累活，那麼别人就不想進來競争了，如果老大們說選址作對了就能成功，這行業就顯得很沒門檻，那麼就可能會有人來搶生意。

更可怕的是把供需搞反了，後果會很嚴重。最近人人車把供需關系就搞反了，人人車的團隊很懂消費者心理，是以對需求端做了很多設計，使用者體驗很好，但二手車行業是一個供不應求的行業，使用者體驗好但如果沒有車就沒用，這裡瓜子二手車就和人人車展現出差異來了，瓜子二手車的很多經營就是面向賣方的。

就業市場上公司招人和大家找工作，企業崗位稀缺還是求職者稀缺是很難判斷的，比如說老王為什麼花這麼大力氣講課，還不就是為了招人嘛。美團平台上商家的服務員是崗位更稀缺還是服務員更稀缺，總體上來說是服務員稀缺，美團内部做過一個招聘産品，團隊彙報的時候說商家都有招聘的需求，這就把供需關系找反了，勞動力是因為服務員這個崗位工資低且辛苦才不做的，是以調研商家的需求沒有用，商家當然有需求，但是這個行業裡稀缺的是服務員，隻有解決了勞動力不願意去做服務員這個問題才為商家和社會做出了貢獻。

沿着企業招工說，如果勞動力是稀缺的，記住供需是受價格影響的，是以那些勞動力稀缺的國家裡，他們通常有兩種解決方案，一個是移民，一個是為員工提供教育訓練和薪水增長的職業通道，比如不同水準的服務員拿到不同的評級證書，做得好的服務員可以去做五星級酒店的服務員，是以提供教育訓練方案和評級體系是比做個招工網站更有效的解決方法。

二、空間因素

一個行業的供需狀态受空間的影響。舉個線上婚戀市場的例子，從中國目前的男女比例來看是男性供過于求，分層來看，清華也是男性供過于求，但所有大學生裡女生數量比男生多，整個中國的男女比是107：100，但農村裡男女比例更懸殊，因為女性在城市裡生存更容易，而在城市裡尤其大城市裡适齡單身男女數量上是女多于男。這就影響到很多東西，比如你做相親網站定位城市白領和定位農村市場時，打廣告推廣應該面向哪一方，哪一方更容易成為付費會員，可能完全相反。

三、時間因素

不同行業供需變化受時間影響的頻率不同，比如打車行業是供需變化在時間上比較快的，基本上在一周的時間裡，早高峰是供不應求的，中午平峰，下午供過于求，晚上又供不應求了，時間上疊代速度比較快；也有些行業在時間上變化很慢，從宏觀層面來看，零售這個行業從時間上來說供需變化通常是不快的，可能是整個人類的居住形式、能源成本、交通等這些要素導緻零售行業很多年出現一次變化，過去大概30年一次左右會有一次大的革新，有些是因為整個經濟、政治、社會環境發生了變化，有些是因為從業者的認知水準經營水準發生了變化，這些變化從大的方面來講展現了一個趨勢，随着零售業的不斷革新，零售業的毛利率是逐漸下滑的。

變化慢有時候也是挺可怕的事，比如一個人30歲的時候可能是商業經驗、個人經曆比較合适做一個零售行業的創業者，60歲可能搞得很不錯了，他要退休的時候行業變革來了。比如沃爾瑪現在是以銷售額和市值來說線下零售最強的企業，但起步的時候是個很小的公司，當時他們有一個非常強大的對手叫Kmart，一般大家認為零售這個行業裡最大的優勢是波特三戰略裡的成本領先，有成本優勢就會導緻商品定價低，定價低就會赢得同行，當時大家認為零售行業裡獲得成本領先優勢很大程度上依賴店面多帶來的集采，銷量大和采購量大會導緻自己的議價能力強以及上遊廠商銷量更大，這導緻整體競争力更強，是以通常零售行業裡店面更多銷量更大的品牌是更有競争力的，沃爾瑪最開始在和Kmart競争的時候Kmart有上千個店，沃爾瑪有幾十個店，是以沃爾瑪在很長一段時間力是沒有和Kmart直接競争的，這裡的直接競争指的是在你開店輻射的範圍内我也開個店，沃爾瑪很小的時候沒有直接和Kmart競争，直到有一天Kmart的老大退休了，退休的時候和他的團隊說了，有個叫沃爾瑪的團隊雖然很小但我們要重視這家公司，這個人退休之後沃爾瑪就在Kmart的勢力範圍内開了一家店然後沃爾瑪就赢了。

在零售的這個行業裡大概就是這樣，每隔很多年會有一次變遷，變遷很大程度上是因為供需發生了變化，是以這種變化雖然緩慢，但也很可怕。供需變化的節奏對企業有很大的影響，比如說外賣這個業務和沃爾瑪有點像，沃爾瑪要一個店一個店經營，外賣要一個蜂窩一個蜂窩地經營，沃爾瑪在一個店取得的勝利對另外一個店不見得有幫助，雖然規模變大可能帶來一定的優勢，沃爾瑪有個口号叫“Everyday low price”，就是“天天平價”，這是怎麼實作的，大部分人對此的第一反應是沃爾瑪店多集采量大成本低，實際上這個是錯誤的，因為沃爾瑪在有第一個店的時候就實作了天天平價，是以并不是開很多店才能實作天天平價，第二是當你的店裡有很多品類的時候，其實你的經營會變得非常複雜，外賣也是一樣，當你的區域内有很多商家和消費者和配送員，你的經營會變得非常複雜，那如何讓這個經營變得更好，那應該去搞一幫人專門去分析經營狀況，當時美團還沒有成規模的團隊，老王就去看哪個公司有這樣的團隊準備挖一個團隊過來，先看網際網路公司發現裡面都沒有令人滿意的人才供給，然後讓HR找了解線下零售的組織節點上的類似崗位，發現也沒有人才供給，于是老王就去問了線下零售公司的老大們為什麼沒有這樣的重要崗位，老大們說如果有這樣的需求就找MBB這樣的咨詢公司，于是老王從咨詢公司挖了幾個人過來建立了美團外賣的商分團隊。

那麼為什麼看起來最需要商分團隊的零售公司，反而沒有商分人員，于是老王就去看他們該有的崗位還有哪些是沒有的，就發現很多零售公司是沒有産研團隊的，而沃爾瑪是有這個團隊的，老王想了很久之後認為是他們變化慢，商分和研發這樣的崗位如果行業變化慢的話會導緻人員工作不飽和，這種團隊又很貴，是以如果行業變化慢，養這樣一個團隊的ROI是很低的，低到了如果公司不養這樣的團隊而是在又需要的時候找咨詢公司付咨詢費更加劃得來，軟體也是一樣，大部分零售公司的軟體不是自己開發的也沒有軟體研發團隊，他們的軟體可能是找SAP做的，這樣疊代速度就很慢，但當行業發生突變的時候公司内長期不養這樣的人，外面的人不在公司裡無法深刻了解公司的經營邏輯且疊代速度慢，當行業發生變化的時候外部解決方案如果不能跟上行業節奏就很容易導緻公司被颠覆掉。這是行業變化速度慢帶來的很嚴重的後果。

如果大家有一天自己經營公司就會面臨某一項組織能力在公司内是建設還是不建設的問題，比如要不要建設技術團隊、産品團隊、商分團隊等，這都是很重要的組織戰略決策，這就取決于你所處行業的特征。

這是供需在時間上變化對組織影響的很重要的一部分，是以有些行業變化速度快有些慢，這個不見得好或者壞，關鍵是了解供需變化速度這個問題。

另外也要看供需變化是在宏觀上還是在微觀上的角度，比如在微觀層面零售業的供需變化也很快，展現在季節性的單品變化，這個變化速度快，其實管理難度也挺高的，是以大家常常把難以管理的品類外包，采用聯營的形式，比如一個超市，對變化速度很快每個季節都變的品類，可能就選擇聯營的方式了。

四、分層因素

分層和分類通常在不同行業的分法是不一樣的，回到STP劃分的格子，每個格子裡的供需狀況都是不一樣的。

分層上經常會出現一種狀況就是在高端領域裡供大于求，低端供不應求，或者反過來。舉個例子，《創新者的窘境》最後作者克裡斯滕森對自己的理論非常自信，而解釋過去的事情是不足夠顯示自己理論的正确性的，還得預測未來，于是作者就預測了電動車這個行業會大發展，會取代現在的燃油車，電動車這個行業會從什麼Niche market切入，應該是低端颠覆高端且電動車這個行業符合低端颠覆高端的重要特征，首先由于零件更少電動車理論上長期來說生産成本是比燃油車低很多，其次電的成本比油的成本低，加在一起電動車的理論成本是很低的，是符合低端颠覆的行業特征，是以電動車未來如果取得突破的話應該從低端入手，可能從幼稚園的校車或老年代步車做起，今天來看克裡斯滕森預測錯了。

Elon Musk是從高端做起的，最開始做跑車，然後是Model S，然後是Model X，然後是Model 3，下一步要Model Y。我們不能是以說克裡斯滕森這個理論不靠譜，他的這套理論在創新的理論上是一個重要的理論分支。這涉及到了分層，前面講的有一定誤導性的地方是我們不應該單是讨論供不應求和供過于求這兩種狀态本身，而應該是讨論供需這件事的規律。為什麼特斯拉從高端切入，這就涉及到了高低端供需很重要的一個特征，就在于不管在高端是供過于求還是供不應求，高端的供需彈性大，低端供需彈性小（剛需），高端客戶有錢，對于買錯一個東西試錯成本低，客戶可以買各種各樣的東西。比如Elon Musk打中了有錢人的這樣一個心理：我不僅有錢，還關注環保問題。雖然續航裡程不一定夠，反正這也不是我家裡唯一車輛，你買完車之後還會有更多錢買股票成為股東，成為融資對象。從這個點切入，讓使用者覺得我如此有錢如此關注環保以至于我買一輛可能根本不能天天開的車。在高端領域需求彈性大到隻要你有一個理由讓他試一試他就願意買，很多從高端切入的都有需求彈性大的特征，即使産品沒有做到“Must have”也沒有做到成本足夠低，但那些人隻要有個理由就願意買。特斯拉從最高端的市場切進去，有了一定體量之後成本下降和性能上升，這導緻特斯拉有能力做一個新産品讓它在需求分層上下一個台階，然後形成正回報。是以不同需求分層的差别非常大，随着需求下沉，産品必要性的屬性逐漸加強。這是分層這個角度很重要的特征。

五、非市場要素

事實上無論大家多麼強調市場要素，非市場要素都是非常多的，即便在美國。

最近一段時間，加州剛立法Uber和Lyft的司機得按照他們自有員工的标準來保障他們的福利，這就是一個典型的非市場要素，是一個法律層面的要素。非市場要素在我們的經營中不經常起作用，但一起作用影響就很大是以非市場要素是很重要的。比如網約車，網約車是網際網路相關行業裡受非市場要素影響比較大的，一般來說從Uber出現到網約車全球流行的過程中，就伴随着Uber和各國政府之間不一樣的問題，有些國家合作很好有些産生了巨大的沖突，比如倫敦把Uber的資質吊銷了，在日本也産生了很多的問題。

這就涉及到了非市場要素對經營和供需的影響，而且這個事情非常複雜，比純市場要素的東西更複雜，因為要站在行業之外看這個東西，而且非市場要素常常有它的道理，如果在純自由市場派的理念這些非市場要素很不可理喻，但純自由市場派的理念也有他們狹隘的地方。

比如說路權，我們外面修的路是整個社會的公共基礎設施，這些公共基礎設施有多元多樣的市場成本，比如建造成本和維護成本，還有其他成本，比如把路修得很寬可能會導緻便利店業态發展得不好，開個便利店隻能經營半條街的生意甚至半條街都做不了，不光小區門口有路，小區側面還有路，這導緻小區側面的人過來也很麻煩，交通環境對便利店不友好某種程度上說就是對消費者不友好，另外在日本便利店是解決就業的重要業态，夫妻可以搞一個加盟制的便利店。是以路的寬度是有限的，那麼在有限的寬度裡路給誰用就變成了公共基礎設施的使用權問題，比如去美國大家就會看到美國高速公路中間會有一個叫Carpool的地方，就是說一輛車上有好幾個人的話就可以走Carpool這條路，你走這條路的話就意味着路的使用效率提高，在同樣時間長度下同樣的路的空間裡，承載了更多的人，這是整個公共基礎設施的效率問題。再比如，大一點的城市都在發展公共交通，像日本的地鐵就非常發達，地鐵在路權的使用上非常高效，地鐵不占用路面，還可以在地下建好多層。這就意味着在車道裡，對于大規模的公共汽車該有多少承載是有合理空間的，像Carpool有多大空間是有規劃要求的，網約車是和公共交通比起來路權使用率很低的交通模式，是以就不能讓它有太多，這同時也帶來了另一個打車難的問題，那麼就涉及到了打車的需求該不該無限滿足，按照剛才路權使用的論述，這個需求不該被無限滿足，因為路權根本不支援。

這種也可以說是一種市場要素，隻不過這種市場要素是超出了你這個行業本身，從一個更大的Ecosystem來看待這件事。那是不是我們把打車的價格定高一點就可以了呢，你看美國在有Uber之前打車是很貴的，日本打車也挺貴的，即便在我們香港打車也很貴，這就涉及到另一個問題，按定價來決定出行的權利這公平嗎？我雖然可能沒錢，但我今天打車是因為家人生了病或身體不好，難道你就不給我提供出行的解決方案了嗎？是以我們不該用錢和完全市場化的方式來解決所有問題，這就導緻這個市場可能供需長期處于失衡狀态，這種失衡站在更大的生态格局來看也是有很大合理性的。在這種狀态下，我們過去使用的供需的經營方法、價格的調節工具其實都不見得能行得通了，對應着你要怎麼看待你的商業模式、産品設計、經營方法，這都變得非常複雜了。

是以供需非常複雜就在于影響供需的要素是非常多的。

六、線上線下

前面講的供需受到很多因素的影響，其實線上線下也影響供需。一個市場線下供不應求，可能線上上卻供大于求的。網際網路對線上線下的供需是有非常大影響的。比如外賣這個行業，過去你去一個餐廳吃飯，不管你住在什麼地方線下的供需都受空間影響，這意味着在你家附近有一個全家便利店或麥當勞，和離你一公裡有一個全家便利店或麥當勞，這個價值是完全不一樣的，不同地點的店有着不同的輻射範圍，如果我們相信有效市場理論的話，那麼餐廳和需求的關系基本是供需動态平衡的。但有網際網路和外賣之後，點樓下麥當勞和一公裡之外的麥當勞對你來說是基本沒差别的，這導緻了原來你線上下的時候可能麥當勞供需平衡了，但有了外賣之後麥當勞可能變成了供過于求了，這會影響很多東西，包括麥當勞原有的業态，比如它店面設計的大小，它的布局選點，如果你做外賣的話可能後廚大一點前廳小一點，你的選擇位置可能相對蹩腳一點，不需要引人注意，這對美團外賣的經營也有影響，就是當1公裡範圍内有一家麥當勞店的時候外賣的線下團隊還有沒有必要再搞一家麥當勞，然而做經營管理的時候不會有精力去考慮這件事，但如果有公司能做到在區域内有一家麥當勞之後就不談其他的麥當勞了，那麼這家公司線上下團隊上的效率就更高，也會讓麥當勞的經營效率更高，比如麥當勞開一個純外賣店的話可以完全沒有前廳了，也不用吸引人流了，流程上也可以為了配送員快進快出而設計。

再比如說淘寶，我們線上下購物的時候無論買什麼品類，因為行動半徑是有限的，檢索能力也是有限的，這導緻了線下要麼在可輻射半徑内沒有這個貨，要麼雖然有貨但你找不到，淘寶把這些東西搬到線上後輻射範圍就無所謂了，隻要不是即時性的需求，全國哪怕隻有一個供應商也可以，這導緻線上的供過于求非常劇烈，而線下是一個動态的供需平衡狀态。是以今天網際網路的存在和發展導緻整個商業供需關系原本的動态平衡狀态被打破，打破後就需要重建，重建的過程中業态也需要重新建構。

這涉及到了另外一個例子，外賣業務剛起步的時候，線下的業務團隊原來是做團購出身的，美團做團購的時候有一個口号叫“狂拜訪，狂上單”，就是多拜訪商家多上線商家，這其實就是不斷地增加供給的過程，但當時做外賣的時候在校園裡做，老王覺得“狂拜訪，狂上單”這個事從團購到了校園之後有了問題，是以老王就和團隊講你們要打破路徑依賴，“狂拜訪，狂上單”這個做法在校園裡是行不通的，但講完是沒用的，路徑依賴的力量很大。這涉及到了認知學的規律，人類在認知上隻能聽到符合自己認知的話，不符合的完全聽不到，人們在網上看到一篇文章叫好不是因為有了新認知，而是符合了原來的認知才叫好。路徑依賴是商業世界的牛頓第一定律。于是老王讓一個城市經理隻開一個城市，一個城市隻開一個學校，每個學校隻招6個人開始做這個校園，于是銷售人員開始“狂拜訪，狂上單”上線了很多商家，結果發現訂單根本不漲。

記住那個時間點美團和餓了麼不一樣，餓了麼是線下已經做起來了，幫商家管理外賣訂單，是以導上來的使用者本來就是有外賣需求的，而餓了麼開了12個城市，美團一下子開了20多個城市，裡面有一些是餓了麼覺得不能開的城市，這個學校沒有被培育過，根本沒需求，這個時候再上線很多商家，每個商家的訂單很少，那個時候平台是不提供配送服務的，隻能商家配送，而商家平時做店面經營的大機率是沒有空閑人手去配送的，這會導緻商家會優先服務線下的消費者，因為線下人多且商家能感覺到消費者的訴求。這就進入了一個死循環，消費者數量少導緻商家單量少，導緻商家服務不好，導緻消費者覺得外賣不好用。

是以當時有個成都的城市經理在成都開了一個學校，隻上了8個商家，然後在學校裡猛搞推廣，發傳單+搞促銷，并且和商家說好明天會有很多訂單，最好多招幾個人，因為猛搞推廣，是以訂單數量上來了，因為隻有8個商家，是以平均訂單多，商家認識到了外賣的需求很旺盛。一天結束之後，看哪些商家配送不夠好要求他們立即改善配送體驗，然後商家立刻就把配送員補上來并改善了配送體驗，接下來美團再做一波推廣，因為體驗的改善消費者的留存率就開始上升了。再往前疊代一步，随着單量和消費者體驗的上升，再補充幾個商家，但速度不能過快，讓商家數量增長、訂單增長、消費者體驗提升、配送效率形成有機循環，這個業務就轉起來了，是以認清這個業務階段裡是需求不足還是供給不足，以及需求不足的時候怎麼搞需求，供給不足的時候怎麼搞供給，這件事是非常重要的，如果搞反了，就搞砸了。這讓美團在服務體驗比較差的時候，隻上線了很少的商家就基本滿足了使用者的需求，加上促銷推廣就能把這個業務轉起來。

後來到了2015年要從校園裡出來做白領市場，美團的銷售團隊已經形成了非常強大的能力了。最核心的能力是做地推，已經做到了一個學校裡有多少棟樓，每棟樓裡有多少人，把作戰地圖都畫出來，做一波促銷和地推，第二天去盤一下，每個樓增加了多少使用者，根據每個樓新增的使用者數跟地推人員結算，管理顆粒度很精準。做白領市場的時候就掉坑裡去了，寫字樓裡做地推的問題是根本進不去，于是早高峰的時候在地鐵邊上搞一個小喇叭，然後被城管趕走了。從校園裡出來之後一段時間就在做這個事，但業務不漲，發現最大的問題白領的需求和學生的需求不太一樣，是以白領市場對商家的要求變高了，對配送速度要求也更高。這就涉及到另外一個問題，很受歡迎的連鎖店，店面非常忙，且沒有足夠強的自主權，校園商家你讓他招個配送員明天就招了，大牌連鎖店你讓他招個配送員他問你配送員穿什麼衣服，還得向總部申請配送員的制服。是以這個時候就需要搞供給驅動，而供給驅動裡面因為很多優質商家沒有能力提供配送，是以平台自建配送就變成最重要的事情了，是以美團外賣就走上了大搞配送之路了。