如何管理好一個一盤散沙的新團隊？

面對這樣一道大題：很多人都在談人，但缺少事人是管不住的；很多人都隻關心方法，但真正能讓80%的人通過80%的努力達到80分的不是方法，而是方法論！如何盤活并管理好一個一盤散沙的新團隊？或許“六步走”的方法論，才能幫助局中人找到捉刀的正确思路與姿勢。

第一步：直面問題，分析成因

凡事皆有因果，而且還是前因後果。一盤散沙的團隊，表面上是團隊人心渙散，實則是人心背面的事一團亂麻。磨刀不誤砍柴工，想盤活一盤散沙的團隊得先摸透導緻結果的成因，這是新上司接盤後面對問題、解決問題必走的第一步，也是關鍵的一步：

造成團隊一盤散沙的成因

1、分析原因，抓住沖突。

衆所周知，一個企業倒閉表面上是止于資金點上斷裂，實際上是始于系統坍塌，團隊一盤散沙的成因也是如此，抓住系統性問題的關鍵很重要！

（1）願景與目标。

沒有願景、目标就好像人失去了精神靈魂一樣，就缺少了奮鬥、努力的方向與動力。願景目标的問題是導緻團隊渙散的主要原因之一，它往往在三個方面會有所展現：

• a、團隊缺乏明确願景與目标的指引和指導，大夥不知道幹什麼？
• b、團隊雖然有願景與目标，但願景與目标不具有誘惑力、号召力，沒有吸引到團隊成員，沒有形成共識。大夥不知道為何而幹，有什麼大意義？
• c、團隊願景與目标與個人沒有形成實質利害關系，沒有将團隊整體願景、目标轉化成團隊個體的事。大夥不知道與自己有何相幹，幹了有什麼大回報、收獲？

（2）激勵與考核。

團隊如果幹與不幹一個樣、幹多幹少一個樣、幹好幹壞一個樣還不如過去吃大鍋飯，根本就不會有凝聚力、戰鬥力。

• a、沒有激勵與考核體系。不知道幹好了有什麼大好處，幹不好有什麼壞處，完全就靠最上司人想到哪是哪随意主觀，讓團隊成員不托底。
• b、激勵考核與現實脫節。獎勵永遠高懸空中，即使跳一跳也摘不到桃子，而處罰卻常常不期而遇，罰起來毫不手軟。付出與回報不比對，獎勵與處罰嚴重不對等。
• c、激勵與考核形同虛設。激勵與考核形體虛設全憑上司一張嘴，根據個人喜好、性子來，個人主張代替了組織價值，缺乏了公開、公正。

（3）架構與流程。

誰都可以管，誰都可以不管；不知道誰來幫扶，也不知道找誰協作；做點事請示來、請示去，協調來，協調去；出了問題不知道找誰，沒出問題都來搶功。諸如之類的問題久而久之就會導緻團隊一盤散沙。

• a、職責不清。部門與部門之間，崗位與崗位之間的職責不清（當然，職責絕對渭泾分明不可能），大家不知道什麼工作是自己應該具體做的、具體管的，什麼是别人應該做的，導緻團隊容易摸魚、推诿、扯皮。
• b、職能打架。除了職責不清容易打架外，職能重疊過多也容易打架。打架打久了，人自然就沒精力去幹正事了，打疲沓了自然也沒有幹事的沖勁了。
• c、流程不暢。開展一項工作，做一件事老費勁：不知道找誰，好像誰都可以找，跑個流程跟耍猴似的，總在跑卻一直在原地打轉。流程不暢，不符合人機原理導緻推動、協調的時間成本遠大于做事本身。

（4）文化與制度。

要麼缺文化和制度，要麼文化與制度是兩張皮，要麼企業文化成了口頭文化、内鬥文化。企業文化的缺失、缺位，讓團隊失去了行動與價值的指南針。

• a、沒有建立起企業文化。沒有通過企業文化建設将一把手的願景、價值主張提煉出來，讓團隊看不清、摸不透企業到底追求什麼、倡導什麼、堅持什麼。
• b、企業文化與制度成為單獨的兩張皮。企業文化一定是與制度互為犄角，文化指引制度，制度展現并踐行、捍衛文化。身邊那些經營比較成功的企業，其文化和制度契合的相對較好，團隊的戰鬥力也更強。
• c、企業文化成了口頭文化、政治文化。文化成了口頭文化、牆上文化，說一套，做一套。或者企業文化演變成了一種嚴重的政治、派系、内卷文化。

（5）預期與價值。

沒有錢，也不是特有意義的事，又缺上司有方的權威領頭羊，此種情景下的團隊不散才怪。

• a、沒有成績回報。種種原因導緻做的事情沒沒産生業績回報，不能讓人提升，不能做不出成績，沒有獲得感和價值感。
• b、沒有施展環境。派系林立、内卷嚴重，鬥争厲害，沒有幹實事的風氣與氛圍，沒有施展才能的場景、環境。
• c、沒有發展空間。團隊沒發展，個人也沒發展，老是重複昨天的故事，看不到好發展，看不到新希望。

2、掌握真料，一線調查。

接手一盤散沙的團隊上司，對于團隊一盤散沙的成因光靠過往經曆、經驗主觀分析，判斷是遠遠不夠的，還須深入一線去了解和掌握真實的問題和原因。隻要這樣，診斷後的解決方案才更具有針對性、可操作性。

（1）沒有調查就沒有發言權。

導緻團隊一盤散沙的主要原因究竟哪些？是錢（激勵機制）沒到位，還是幹的不開心（文化氛圍不好），或是工作不順暢（職能打架或協作差）？而導緻團隊一盤散沙往往不會是單一問題，而是系統性、結構性的問題，隻有親自去調查才能掌握一手資料、真實資料，新上司上任沒有一線實地調查就沒有發言權。

（2）深入一線是融合的開端。

到一線調查不僅是掌握真實材料的需要，更是融入機關、團隊的需要。對于團隊的新管理者，尤其是外部空降到新機關的職業經理人而言，深入一線不僅能讓自己更好地融入到組織中去，掌握到真實的材料，更能給機關的人樹立一種務實、實幹的印象，是履職的良好開端。

（3）前線、一線才能出創意。

坐在辦公室裡不是想不出創意，而是不一定能想出契合實際、有效的創意。而一線不僅能提高真實的問題，還能提供問題的解決點子。如果借用過往的經驗、智慧再把這些點子加以彙總、提煉、加工就能成為一套解決實際問題的創意方案。

3、提高站位，迎接挑戰。

團隊行不行、好不好、有無成績關鍵取決于團隊領頭羊，團隊的無能其實是上司的無能。要盤活一盤散沙的團隊，沒有點敢于開拓創新、大破大立的勇氣與精神幾乎不可能實作。

（1）事的問題态度解決，人的問題換位解決。

接手一個一盤散沙的團隊的本着事的問題用态度來解決，人的問題用換位來解決的立場與原則，将會化繁為簡：其一對事，擔事不怕事，更不挑事。沒有什麼大不了的事，隻要有态度，肯想法就一定有答案，事的問題态度解決；其二對人，不要一味讨好，不要害怕沖突，也不要去打壓。學會換位思考，想想你處在他們的立場與位置自己會怎麼想、怎麼看，人的問題換換位，就會變得簡單多了。

（2）給團隊擁護你的理由。

無論是什麼原因造成團隊一盤散沙，最終的結果就是這個團隊對過去的上司或事業已經失去了信心、信任。建立團隊信任不易，扭轉信任更不易。要想打破這種僵局，慢慢建立起新信任就需要團隊管理者給團隊擁護你的強理由。

直白地說就是想想團隊為什麼接納你、喜歡你、跟随你、尊重你的強理由。或者說，你能給團隊帶來哪些物質、精神、事業、發展、工作等方面的現實和将來的好處與回報？明白了這個道理，當好團隊上司、解決團隊凝聚力、戰鬥力的大方向就會大差不差。

（3）越能填坑就越有價值。

亂世為什麼出英雄，因為亂世的坑多，誰填好了坑自然就成了英雄。一盤散沙的團隊就是一種坑，誰能把這個坑填好誰就成了所在組織的英雄。接手一盤散沙的團隊就是需要填坑。隻有填坑能力越強，競争力就越大，就越有價值，通過填坑讓團隊爬出來看到希望和收獲才會成為英雄。

走第一步是為了真正找到了團隊一盤散沙的成因，抓住問題的主要沖突，這既是基礎，又是前提。千萬不要還沒有走第一步就開始亂動亂撞，隻有把人後面的事梳理好了、謀劃到位了，人才不至于那麼難搞。

第二步：敢想快幹，謀劃大盤

沒錢人是不會來的，沒事人是呆不牢的，沒威人是管不住的，這是上司者帶領團隊想有所作為必懂的天機。走好第一步後就應該走第二步：膽大心細加緊謀劃履職的大盤之事。

1、以事為線，以事為先。

任何組織和團隊存在與立足的根本是以事為線進行價值建構、創造價值的。作為接手新團隊管理者，無論是謀自身職能、目标之事，還是謀取盤活散沙的團隊，都須要先以事為線，以事為先，沒事人是留不住，也管不住的。

（1）重塑目标。

目标與結果是團隊管理者履職的出發點和落腳點，用目标指引團隊方向，用結果回報團隊。重塑目标就是為了給最高上司樹立一個新的價值錨點，給團隊樹立一個新的希望靶心，給自己确立一個新的奮鬥标尺，對接手一盤散沙團隊的團隊管理者而言尤其重要，它可是管上級、管下級、管自己的前提。

重塑目标要根據自身組織的願景、定位及業務特征并結合行業的基準點、業内的标杆點、機關及團隊目前現狀等綜合因素來确立具有吸引力、誘惑力的新目标。不講明白團隊的三年目标是什麼、今年團隊的目标具體是什麼？就不會有有價值的後續之事和行動。

（2）難題破局。

不管是對組織，還是對團隊，真正阻礙發展的是“老三難”的問題：

• 大問題--目标的實作度，影響最大的事件，避免最大的損失；比如，團隊過往目标實作度不理想，到底是産品與市場政策的問題，還是團隊執行的問題，或者團隊上司者的問題？
• 難問題--解決難度大或不能很快根治或采用正常思路與方法無法解決的問題；比如，空降的團隊管理者剛開始肯定沒有多少人事權、考核權、稽核審批權，沒有特别的資源加持怎樣盤活一盤散沙的爛隊伍？
• 老問題--長期得不到解決但又有影響的問題。比如團隊的效率問題，過往團隊的工作流程與工作方法設定不合理，導緻團隊工作效率不高；比如團隊的激勵機制問題，導緻團隊沒有奮鬥的核心動力。

團隊永遠是在解決問題中發展，在發展中解決問題，新目标的實作一定是基于各種重大難題的突破與解決。謀劃解決自己機關與團隊存在的老三難問題，不僅能讓團隊會舊顔換新，還會根本性扭轉團隊的發展。

（3）可行計劃。

曾經一個剛參加工作不久的研究所學生給任正非寫了公司問題面面觀，結果任正非直接讓人資部要麼帶去看病，要麼直接解聘。這個案例告訴我們，執行者員工也好，團隊管理者也好，你不能隻提問題，更要有解決問題的行動方案及動手解決問題的能力。

無論是新目标，還是難題的破局，都需要具體的行動計劃去實施、勾兌。有可行、好的行動計劃、方案才能謀求上面人的加持加分、下面人的認同支援。

2、重構激勵，優化規範。

要改變一盤散沙的團隊，不在激勵與考核這根最現實的指揮棒上動腦筋肯定不行，不立工作規矩、優化工作的流程指定也不好使。

（1）激勵糧草先行。

當畫大餅、講情懷對一盤散沙的團隊已經失效後，要改變他們就得來點最實際的，改變已經不太起作用的舊激勵體系。重新針對目标、人性、機關條件建構有吸引力、挑戰性、可得性的激勵機制進行謀劃。想盤活團隊沒有新的激勵與考核，根本就不現實。

但動薪酬福利體系對新團隊上司是一個巨大的挑戰，如果沒有最高上司的支援，很難被允許開小竈（很多新提拔的團隊上司者沒能在這一塊去挖掘、發揮）。想推進新的激勵機制，就得祛除最高上司擔心隻漲成本、待遇，不漲業績、價值的顧慮，需要通過配套的考核來給最高上司一顆定心丸。在這個點上既要敢想重新建構，又要盡量挖掘原有的福利體系潛力。

（2）考核評估跟上。

要漲工資、福利，也要漲任務、業績。激勵與考核互相作用、相輔相成，這就需要将激勵與目标、激勵與計劃、激勵與任務、激勵與考核等有效結合起來，幹得好就有好處，幹得差就有壞處。制定評估與考核體系尤其要注意幾點：

• 固定薪酬與動态薪酬相結合，以動态薪酬為主、固定薪酬為輔。
• 薪酬與任務、業績要具有指向性、差異性、可得性、增長性。
• 考核的結果一般以“271”或者“361”為原則，少部分人最優，大部分合格，一部分人不合格。
• 評估與考核要明箱操作，以結果說話。

（3）規矩流程促效。

對于新團隊管理者而言，想提高團隊的行動力、執行力，規矩與流程的梳理與重構必不可少，尤其是接手一盤散沙的團隊。規範與流程不僅是加強團隊管理與立威的核心抓手之一，也是提高團隊工作效率的基礎與工具。

梳理機關、團隊的業務特征及過往既有規範與流程利弊，針對職能職責邊界、目标與計劃、人際原理、效率優先等因素重新建構更具有針對性、有效性且适合一定時期的新規範、新流程、新制度。

3、向外索權，向内立權。

上司者的權威既需要自身上司水準及人格魅力所帶來的新型權力，又需要更高上司及角色所賦予的傳統型權力，兩者互相作用，不可或缺。

（1）借用上級的資源與優勢。

大多數情況下，一把手很難在初期對某個新提拔的團隊管理者充分相信、授權，他們往往都是邊走邊看。想盤活散沙的團隊，如果沒有高層上司的資源傾斜與支援，團隊上司僅僅憑自身能力很難有大作為。無論是拟定的目标、計劃的實施，還是關于激勵機制與考核的落地，還是對團隊的整合，沒有高層上司的授權與助推，給你站台、背書，将很難推進下去。是以，要通過向上管理，讓高層上司感覺到你的方案亮點與利益點，通過價值能換回穩步推進、大施拳腳的資源與空間。

（2）促進平級的協作與幫助。

工作即協作，謀取高層的資源加持固然重要，但也不能忽略了平級的協作與幫助。一方面，盡管高層上司能為你背書、站台，但不可能代替你去做，該協調的要協調、該溝通的要溝通，得自己上陣；二方面，取得兄弟部門的支援與幫助不僅有利于部門整體工作的開展，還能營造良好的團隊外部環境，更有利于騰出手腳來搞内部團隊建設。

（3）内部塑造個人上司權威。

作為新團隊管理者，沒有權威就無法施加影響，沒有影響力也就無法影響到團隊的想法與行為。一盤散沙的團隊一定缺乏大家認可的權威領頭羊。但這個權威既不是單純地依靠平台和角色賦予的傳統權力取得，更不是靠打壓塑造，而是靠平台賦予的傳統權力及個人上司力所産生的新型權力而合成。

上司者在團隊内部立威可以做正确的事、立合理有效的規矩、建實用高效的流程、注個人素質、能力、尊人格、創做事的空間、助他人取得成績、幫别人成長、促團隊取得應有的回報等方面進行切入建立的。

第三步：排兵布陣，統籌組織

謀是為了動，在大盤、大事謀劃的差不多後，就該走第三步了：進行排兵布陣，統籌組織。

1、優化團隊，識人用人。

即使是一盤的團隊散沙，也不代表團隊的個體就一無是處，沒有能力和價值，他們或許隻是欠缺一個發揮價值的土壤和場景。

（1）盤點團隊，心中有數。

盤點當下團隊，做到心中有數是用好團隊的基礎，在盤點時特别要注重幾個區分：

• 區分好真把式、傻把式、假把式的人；
• 區分正能量的人、負能量的人；
• 區分好能力強弱、人品高低、态度端正與消極；
• 區分好有想法想幹事、能拉攏的人，哪些是想劃水、用不上的人

（2）用事找人，用人找事。

盤點是為了做事用人，用人做事。不同的工作就要用不同功夫的人，打硬仗就需要用過硬的人。作為團隊領頭羊核心工作就是要将目前團隊成員的積極性都調動起來，把他們的特征優勢都用好、發揮出來。比如，幹實事就用務實的人，協調就要會溝通的人，想法子就用有創意的人，鼓動人就要用正能量、精神飽滿的人等。

為目标不拘一格，為了結果不顧一切，要多用真把式的人，善用傻把式的人，巧用假把式的人，将每個人的長處結合公司業務及發展計劃用好、用足，盡量規避掉其不足之處，存在明顯短闆之處，把人與事比對好、比對準。

盡管要用好現有團隊成員，但不意味着就要一味讨好，當爛好人，對于團隊裡一些人事無法比對、不利于目标及不願做出改變的個别頑固分子，該放棄時要果斷出手，堅決予以剔除隊伍。

（3）抓住關鍵少數，形成骨幹核心。

用人先抓住對自己有用、有利的關鍵少數骨幹，然後通過“以少帶多”，慢慢形成有利于自己開展工作的團隊氛圍。充分團結并發揮好關鍵少數的引導作用及智慧能量。

“三個臭皮匠賽過諸葛亮”，通過頭腦風暴的形式與場景讓核心骨幹成員參與計劃與行動的讨論、決策，不僅能彌補團隊管理者個人因視野、認知、專業、精力等方面的欠佳與不足，還能激發骨幹積極參與的工作激情，能讓團隊骨幹體驗到被尊重、被認可的價值。

2、抓住重點，分責分權。

（1）緊盯目标，厘清主次。

緊盯目标就是要以結果為導向，就是為了實作理想的業績，讓是為了讓團隊倡導勝利與價值的果實，這不僅是給團隊一個希望、回報，也是給自己的上司及上司的上司一個積極的回饋，打消他對自身能力、水準的顧慮。

緊盯目标要厘清側重，排除幹擾，知道什麼是自己要做的，什麼是自己想做的，什麼是自己該做的。知道自己什麼階段該做什麼事，該需要抓住哪些核心與關鍵。這不僅要搞好團隊整體目标、計劃，還要搞好個人目标計劃。

（2）授人責權，資料到人。

把可衡量的名額、任務分解到具體的崗位、個人頭上，讓團隊成員特别是骨幹把擔子挑起來；把相應的執行任務、落實工作的事權、支配權等授予到位。能放的權力都盡量放給承擔任務、工作的當事人，能講明、講清規則、資源、路徑等都事先講清，團隊管理者則抓好關鍵骨幹的考核權、最終審批權、督導權，盡量做到有分、有放，有松、有抓。

（3）當好店小二，做好潤滑劑。

當團隊上司絕不是動動嘴、揮揮手這般簡單，更應該在目标決策與計劃部署後積極地給團隊當好“店小二”、做好“服務員”。好的團隊上司者都會全力以赴地幫團隊掃清工作開展過程中的一些障礙，盡可能多地提供利于他們推動工作的各種支援與服務。一個上司者隻有為團隊指明方向，為團隊排憂解難，才能讓團隊感受到上司的引導、指導、疏導的魅力，才會慢慢向上司靠攏。

3、統一戰線，組織實施。

（1）統一認識，宣講教育訓練。

在團隊裡，每個人都有自己的認知、思維和想法，不是每個人都能對目标、計劃名額，實施路徑、政策與方法都會有正确的了解，趨同認可。為了統一戰線需要用好一切道具與場景來加強宣講與教育訓練：

一方面，注重團隊成員的事先（新目标、新計劃出台前參談論、意見與建議輸出、資料提供等）的參與，認可并珍惜自己的價值與勞動；

二方面，注重目标、名額、方案的解釋。通過橫向、縱向對比，拿資料、擺事實，讓團隊成員明白目标、名額的意義，了解行動實施的責任、實施路徑、操作政策方法、資源支援、利益關切等；

三方面，注重對實施動作所需知識、技能與實施過程中可能的問題及應對進行講授、教育訓練與預案講解，讓團隊成員吃下定心丸。

（2）看闆管理，把握進度。

不對比就不知道快慢、好壞，管事、管團隊要善于用看闆管理的思維與工具進行對比、賽馬。看闆管理不僅是為了知道做到什麼程度，也是為了知道做得怎麼樣，更是為了明白誰做得好、誰做的差，讓團隊每個成員對于階段性工作進度與績效自我對比，了然于胸。

計劃與任務表單及進度與結果要上牆公開、公示，比如：将全年各個系統的主要名額與工作計劃的月度分解計劃公開公示（特别是業務與市場部門，具體到月、具體到個人），并将每月實施與達成情況進行“紅、黃、綠”旗子标注，随時注意工作的進展，業績達成的時間進展、進度等。

看闆管理主要抓好三張表和一場會：三張表為《實施項目與進度表》、《年度名額月度、周分解表》、《月度名額計劃與達成對比表》；一場會為周工作小結例會，例會的重點就是系統和個人上周工作的進展與成果、遇到的問題，下周的工作計劃與需要的協助，每次例會都要形成指向性結論。兩者協調配合，每周一通報（直接在上牆的表達上标注展現及在團隊工作群裡公開）。

（3）加強溝通，協調協作。

工作即協作，協作就需要溝通協調。但人的屁股決定腦袋，人與人之間的交往與合作并不那麼容易，協作除了靠職責、規範與流程外，更要靠溝通。溝通協調到位了就會産生生産力，溝通協調不到位就會産生阻礙力。

團隊管理者加強溝通協調需要把握好：

其一，主動作為，本着真誠、尊重、互惠原則，抓住溝通雙方或沖突雙方的核心在乎點與利益點，以說動為目标，而不是說教；

其二，充分利用自身角色與平台的優勢積極幫助與協調跨部門之間的溝通，為團隊内部創造多場景的溝通機制與溝通機會，出現問題與沖突及時引導、協調與化解；

其三，經常深入一線，充當好團隊協作的連結器與潤滑劑。

第四步：成績優先，狠抓落實

勝仗是治療團隊疑難雜症的一副好良藥，用勝利的戰績來回報激勵團隊、提振提升團隊了，特别是接手新團隊的前期，越早産生成績越好。沒有得力的過程保障，結果就隻能成為一句空話。

1、沖鋒陷陣，一線幫扶。

光在辦公室看數字報表是不夠的，數字報表都有滞後性，且已經成了某種不可扭轉的結果。一線才是真正檢驗與壓實工作的陣地，才是抓業務、抓落實的後盾和保障。

（1）帶頭示範，深入一線。

團隊不僅看領頭羊怎麼說，更會看領頭羊怎麼做。領頭羊隻有揮着槍站在隊伍前面指着前方說，“兄弟們，咱們一起上”，團隊成員才會心甘情願地跟着你上。團隊管理者深入一線，帶頭示範更能激發鬥志、傳導壓力。

（2）現場督戰，現場幫扶。

現場督戰是為了壓力傳導，及早斷了團隊成員應付差事、忽悠上頭的念頭與想法，在工作部署說明、說清後，上司隻有盯得緊、團隊才幹得快。同時，一線督戰目的是為了提前發現、預判問題并及時和團隊一起解決問題，通過過程管理把控工作進度。

（3）加油鼓勁，疏通疏導。

深入一線是為了給團隊加油鼓勁，鼓舞士氣，也是為了洞察團隊的工作與精神狀态，及時進行必要的幹預和疏通、疏導，包括協調、疏導團隊成員工作之間的沖突，確定團隊工作落實的效率與品質。

2、找準突破，點上開花。

上司帶新團隊就像初創企業那樣，資源一定是殘缺、有限的，而需要用資源的地方又實在太多，此時，唯有找準關鍵點，通過花大力氣、下狠功夫把有限的資源用在某個點上進行強力突破并開花結果。

（1）加強一處。

所有成績和成功都會有個轉折點，這個轉折點就是某一業務或工作場景在火候、度量、時間的幫助下經過從量變到質變的積累後爆發的結果。要想取得成績，就得從若幹面、若幹點上根據市場及業務的特性，團隊特點，自身資源現狀找到最适合借力、省力又能快速見效果的這個業務或工作場景，集中力量突圍、突破。

（2）燒高一度。

燒水隻有當水溫達到100度後才會滾開，這與我們工作的火候一樣。事成不成，不是方向、政策、方法不對，而是溫度、火候還差那麼一點導緻我們沒有見到水開的效果。在缺資源及有限資源的情況下，為了把水燒開，就要求我們集中力量辦大事，把有限的資源集中到最能産生業績的地方，切忌撒胡椒粉式的做法。

（3）行深一處。

其實，一時成功的聰明人并非本事真大，隻不過偶爾的運氣在發揮作用，而那些傻子也并非是真傻，隻不過是人家在一個久久為功的事上本着長期主義、一直專注着。在資源相當、路徑相同的情況下，堅持比别人再多走幾步，甚至更遠，不見樓蘭終不還的人一定會笑到最後，也是能成大事的人。往一個方向多走一段，時間會給出答案，也會賜予果實。

3、階段總結，優化複制。

一個能取得戰績的團隊一定是一個基于且善于不斷試錯、及時複盤與優化改進的。一個團隊不斷擴大戰果、持續取得勝利一定是基于一套能快速複制且行之有效的戰法。

（1）回頭看看。

帶領團隊作戰不能總低頭跑路進攻，得時不時要回頭看看、四周望望，看過去經曆了什麼溝壑，哪些是不必要經曆的，哪些是必須要跨越的，哪些是還沒有注意到但影響至深的？有哪些方法欠妥，有哪些做法值得發揚、複制？回頭看看就是為了更好地複盤，通過做的行不行、好不好、值不值的審視與複盤，為下一階段的工作與行動積累可以複制、推廣的經驗。

（2）改良優化。

在回頭看看的基礎上，針對團隊的計劃與實施、分工與協作，流程與路徑、政策與方法、進度與效率、支撐與服務、狀态與士氣等次元進行認真梳理和分析，找出不足點，提煉閃光點，找到應該改良的地方，為下一步精進與提升做好基礎。

（3）複制複制。

不管是企業，還是團隊，不能被自己和合作夥伴複制的生意不會是好生意，不能被團隊自身複制的方法、戰法不是好的打法。團隊持續取得成績、赢得發展一定是基于可以複制的打法。對團隊階段性工作進行複盤、優化，核心目的是為了更好地推廣與複制行之有效的玩法。

第五步：建設團隊，拓展空間

團隊的成功就是上司的成功，團隊的失敗就是上司的失敗。團隊建設不是一時之力，而是持續之功。

1、營造團隊氛圍。

（1）讓工作更順暢。

通過崗位職能邊界界定、流程優化、計劃地圖、事項幫扶、技能教育訓練、關系協調等讓團隊的工作開展與推動更加順暢。

（2）讓心情更愉悅。

在内部積極倡導公正公開、坦誠布公、風清氣正、積極樂觀的氛圍，避免無端打壓、穿小鞋、打小報告、編是非的歪風邪氣。正确對待團隊成員出現的工作問題及心态問題，采取适當的手段和措施引導、疏通及化解。尊重團隊成員人格，盡量讓團隊成員在工作中保持良好的心情。

（3）讓配合更默契。

經常組織一些關于計劃、目标、創意、方案、執行等方面的頭腦風暴、懇談會、協商會讓團隊成員之間能發現别人的閃光點及個性。時不時地利用有利的放松、互動的場景進行團建，讓團隊成員增進了解，增進融合。适時開展角色互換體驗，增加彼此崗位的了解與認識，增強協作配合的認識，比如輪崗，比如會議主持輪換等。

2、幫助個人成功。

（1）積極創造機會。

人靠事來磨，事要人來磨；事事都靠磨，人事都要磨。在從事的事中取得成績是一個人開悟、提升的良藥，隻有有試錯、施展的機會才有取得成績的條件。真正能讓團隊成員進步、成長的就是給他們做事的機會與空間。一個合格的團隊上司要敢于、善于給團隊成員創造條件和空間，并适當加重擔子份量，讓團隊成員不斷有挑戰、不斷有驚喜。

（2）注重技能提升。

對于團隊而言，無論是新人，還是老人，事變了人就要變，隻有他們解決問題的能力提升才能促進目标結果的達成，才能促進團隊的發展。而提升他們解決問題的能力最好的途徑隻有兩個：一是針對工作、業務場景的專業技能教育訓練，提前儲備好解決問題的預判與動手能力；二是通過實踐中的試錯、複盤總結應對與解決問題的能力。

（3）幫助潛能激發。

每個人都是有潛力的，但潛能激發需要觸點和場景，就像人隻有在平台上才能發揮展現價值一樣。一個好的團隊上司者就是要善于利于各種觸點和場景幫助自己團隊成員激發、釋放内在的潛能。比如，給更大的擔子，給全新的任務，更好的回報，幫助他們取得成績等。

3、促進團隊發展。

（1）持續取得業績戰績。

沒有持續的業績與戰績支撐，什麼團隊發展、個人發展都隻會是一句空話。促進團隊發展最有效的途徑就是帶領團隊不斷打勝仗、取得持續性業績。團隊發展到什麼程度就有什麼樣的空間，發展決定空間，業績決定發展。

（2）更大的空間與舞台。

我們從業務員起步，經過努力晉升為銷售經理，再憑借出色的綜合實力做到銷售總監，這每一次職位進階都會迎來一次新的台階和發展。團隊也是這樣，從區域/項目團隊發展到分公司團隊，再發展到事業部團隊，團隊越發展，團隊成員才越具有發展的希望與空間。

（3）團隊獲得增值回報。

說一千，道一萬，人們之是以這麼努力最終不都是為了獲得好的回報嘛！沒回報或者沒有超值的回報，再好的團隊慢慢也會變成一團散沙的團夥，甚至還不如團夥。團隊上司者不僅要帶領團隊打勝仗，還要會給團隊分餅，讓團隊在不同的發展階段及取得的成績獲得物質上、精神上的回報，比如，收入、福利，職位、獲得感、成就感、價值感等。無論是當下，還是将來的物質與精神回報，最好要稍微超過他們的預期或者超過同期同行平均水準。

第六步：注重修煉，持續作為

拿破侖說過“一頭獅子帶領一群羊能打敗一頭羊帶領的一群獅子”，可見，強将手下無弱兵，團隊戰績如何，核心取決團隊上司者。要成為一個有作為、強影響力的上司者，唯有靠日積月累的修煉與學習。

1、捍衛原則、立德立行。

（1）态度第一，溫度第二。

如果團隊出現了“具有傳染性的亂蘋果”，在價值分析與教育後爛蘋果仍沒有改善，就應該果斷扔掉；如果團隊有人突破了組織底線，不采取措施就會出現更多人、更多次的類似事件。對于諸如此類現實，一旦管理态度缺席，規則與制度就容易遭到踐踏與突破。一個不會捍衛規則、有明确管理态度的上司者是無法管理好團隊的。管理一定要有态度，但不影響執行有溫度，說執行要有溫度，是指在工作流程設計與設定、團隊考核激勵、團隊工作支援與服務、團隊發展與文化建設等方面要遵從人性、遵循合理性、尊重人格。

（2）獎懲分明，及時兌現。

上司是好人做不好，壞人做不長，這裡面好與壞其實就是關于獎懲設定的是否合理，合理的獎懲機制與制度能不能得到公開、公正執行，執行的有效期是說到做到、馬上兌現，還是說一套做一套或者下不為例，兌現的場景如何？上司怎麼說，怎麼做，下面的人都會看在眼裡、想在心裡、反應到行動裡，隻有當上司做得到位，他們才會按設定的軌迹來。這些都要求團隊管理者不僅要會規矩、搞規範，還要做好獎懲分明、明箱操作，更要利用合适的場景及時兌現，這也是塑造上司權威的基本抓手之一。

（3）人格築底，善于利他。

好人格更容易彙聚能力。欲取之，先予之，你想從别人身上得到點什麼，得先給予别人點什麼。在團隊裡，團隊上司者是最後獲利的，也是獲利最大的，但在自己獲利之前先要讓團隊成員獲得回報，隻有這樣他們才會為你賣力。有功勞就想搶、有好處就想撈，不懂尊重他人人格的團隊管理者很難成為一個被别人擁護的上司者。好人格、善于利他的上司者更容易促進團隊發展、赢得尊重。

2、目标驅動，事變人變。

在企業經營中，帶兵做戰不是一場戰鬥，而是一路戰鬥，是持續的管理活動與行為。在這個過程中，團隊管理者需要不斷經營目标、經營人才才能確定事業長期、更好的發展。持續當好團隊管理者就得靠目标、規則驅動，把握事變人變的基準。

（1）挑戰更刺激性的新目标。

當所從事的事不再具有挑戰性、沒有新鮮感，人就容易變得疲沓，失去鬥志。在物質回報相對完善、合理且體系相對穩定、成熟的團隊中，保持團隊活力的最好方式就是根據發展的趨勢與階段不斷樹立具有挑戰性、刺激性的新目标，依靠目标驅動團隊。

（2）用目标與規則去指揮人。

在團隊沒有成型、規模不大，也沒法自驅之前，上司者既要盯事，又要盯人，還要盯規則。一旦團隊慢慢融合，開始發展了，人盯人的作用就要開始弱化，需要用規則和目标盯人。團隊越大、越成熟的象征就是依靠文化規則、目标指揮，驅動。

（3）事變人變，人變事也變。

如同企業多元化經營一樣，如果一個項目變了（事變了），如果人沒變的話，那這個新項目90%的機率不會有好的結果（我們身邊太多的企業用事實在證明）。究其原因在于新項目注定會對人的思維、專業能力、推進決心、資源支援等會有新的要求，如果相應資源的配套，很難幹出動靜。是以，團隊管理者當自己項目之事、目标之事變了之後，一定要求人也要有改變，換腦子、換思維、提業務素養，如果換不了腦子就要換人。

3、加強學習，持續精進。

上司，上司，核心是要能對人進行引導、指導、督導、疏導。帶團隊的上司者唯有不斷加強自身學習修煉，提升自身上司力才能上司團隊持續取得成績、到達一個個新的高地。

（1）提升對事性的把控。

無論是團隊管理者，還是團隊成員，沒有事這一具體載體和土壤，本事再大也不會發芽及開花。對事物共性、本質、規律、趨勢等特性的把控是上司帶領團隊創造價值的第一步。對事性的洞察、挖掘、把控是一個需要知識、經曆、經驗、視野、思維等認知積累與提升的過程，這種能力幾乎不會與生俱來，而是靠後天實踐與積累而來。

（2）提升對人性的把握。

團隊管理者用人、管人核心就是占據人心，而占據人心的前提是知人性，攏人性。中國自古就有“七情六欲”之說，七情即：喜、怒、哀、懼、愛惡、欲，六欲即：求生、求知、表現、表達、舒适、情欲），它不僅是對人性、人需等人之道的分析、歸納的總結，也是對人與人、人與物之間關系維系及管理的指引。

要管理好團隊，前提是先知道人性所蘊含的諸如“需、貪、欲、利、麻、懶、善、情、喜、怒、痛、懼”及“渴望被關注、尊重、了解”等一些構成要素及特征，隻有對人性夠了解、對個道夠明白，能做到心中有數，并在此基礎上充分利用與運用個體特征與群體特性的正反兩面的規律，順勢而為、因勢利導就不是什麼高不可攀的事。上司者管人搞到最後就是挖人性，曉人欲，理人行，說很簡單，做卻不易，需要個性天賦加後期修煉。

（3）提升自身的上司力。

盡管上司力不用時不顯山露水，一旦要用時卻底色畢現；盡管人人都有上司力，但功力與段位卻千差萬别。上司沒有上司力就像人隻有肉身而沒有靈魂一樣，上司缺乏上司力顯然就無法對自己及團隊施加影響、産生作用力。

無論是把控事性，還是把握人性，這都隻是鑄就上司力的必要條件，但不是全部條件，是遠遠不夠的。它需要智商、情商、膽商、逆商融合，需要心智力、認知力、決策力、執行力、組織力、學習力、人格力支撐。級别越高，越往上走，對上司力的要求越高，需要加強修煉才能勝任更要的角色。