高管教你如何管理測試團隊

前言：

測試工程師轉上去的，這中間存在兩個問題，

　　第一，作為普通測試你希望遇到一個什麼樣的測試leader？

　　第二，你升到測試組長，該怎麼去管測試團隊？

　　下面從兩個緯度去講。

技術去做管理的。是以一般都是有技術基礎的。很多從技術轉為管理的人，很難過那個管理的坎，是以管理的一塌糊塗。

今天主要講以下幾個方面： 　　技術管理與其他崗位有什麼不同？ 　　初入測試leader的障礙？ 　　你适不适合做管理？很多人想做管理，但是不一定适合，建議可以往技術深度去做，或者往項目的整體測試去做。 　　如何管理比自己牛逼的員工？ 　　你想做團隊管理，你的技術肯定不是最牛的。如果你什麼都最牛，那這個團隊肯定有問題了。

　　第一、回顧

　　今天是第12次分享。

　　幾個關鍵詞:惰性，随性，任性

　　很多人開始熱情很高，慢慢慢慢很多人就不聽了。

大家要厘清什麼最重要。 　　能堅持到最後的，一定是有收獲的。 　　要對自己負責。 　　根據自己的時間選擇一些你非常關注的點去聽，去學習。

　　二、技術管理到底與其他崗位有什麼不同?

　　對于技術人，要麼有成長，要麼薪資給到位，要麼待的爽，其他沒什麼意義。

　　是以要在這幾方面下功夫。

　　那麼，

技術團隊管理到底需要關注什麼？ 　　1、不能脫離技術 　　不需要技術深度，每一個都非常深，但知識面一定要廣，知識要成體系，任何方面都有涉獵，任何方面都能給一些建議，給一些你的想法，然後都做指導。 　　2、技術人不來虛的 　　畫餅沒什麼實際意義，要來點實在的。 　　3、關注成員成長 　　作為測試leader，讓大家爽，有成長，整體傳遞有保證，這些才重要。 　　要麼給他争取薪資福利，要麼給他帶來技術成長，要麼讓他待的爽。這才是測試leader需要做的。

　　三、初入測試leader的障礙

　　1.事必躬親

　　大部分從執行上來，都去做具體的事情了，沒有思考全局。

　　作為管理，應該合理配置設定資源，以及對整個結果的檢查。關注整體方案，整體思路，整體過程，整體結果沒問題。

　　2、不知如何放手

　　感覺地下小兵不怎麼樣，不知如何放手，自己累死累活。放手，傳遞，動嘴還是不一樣，每天瞎指揮那也不行。

　　3、不懂資源配置設定

　　4、不知如何差異化培養

　　團隊提倡互補型團隊，不要招跟之前團隊已有的人一模一樣的人。招人不是招最牛的，而是招最适合的人。

　　四、你适合做管理嗎？

　　如果一個測試leader陷到業務裡去了，每天做跟普通測試一樣的活，那設你有什麼用？

　　可以關注你的老大如何管理？他每天在做什麼事。

　　問：每天都讓手下去做，會不會讓人覺得老大啥事都不做呢？

　　答：事情合理配置設定，适合的人做适合的事。

　　事情安排下去，一定有指導性的，而不是安排後就不管了，安排下去給一些指導思路，過程中有問題再進行解答，這種才有意思。

　　現在很多公司是扁平化管理，沒有很強的上下級，就看怎麼管理高效。

五、如何做技術管理？ 　　1、有一個全局的意識 　　2、有一個知識體系 　　3、跟各部門銜接溝通 　　4、對管理有沒興趣

　　六、如何管理比自己牛逼的員工？

　　1、從差異化來講，管理者一定得有知識體系，整體技術方案，不管跟他聊自動化，聊性能，還是聊體系，聊測試的規劃，語言，這塊知識你都OK，都有涉獵，有自己的思考，負責你是沒法讓團隊信服的。

　　2、讓他發揮優勢，讓他有一些優越感。

　　假設他在自動化執行或者自動化方案這塊非常牛，讓他做這塊的整體規劃，你來輔助即可。自動化專項這塊讓他做，這塊的團隊教育訓練交給他。優勢是即展現出他的價值，又有自己的輸出，還有自己的成長，然後你給一些輔助性建議，那麼他就會做的很爽了。

　　3、作為管理，一定是管事，管結果，而不是管人，不要把人限的太死。

　　4、作為測試leader，一定要是主動給測試同學争取利益，該加薪的時候加薪，不該加薪的不要加薪。

　　比如他半年或一年内，超出我們的預期，有産出，有價值，就可以給他加薪，而不是待的時間長有苦力給他加薪。

　　5、團隊内部，定期做分享。

　　每周周會，分享自己的擅長，分享這幾天遇到的問題等。