還原位元組跳動 HR 體系：中國網際網路最極緻人才工廠的起落

創業時代結束。

文丨高洪浩

編輯丨黃俊傑

在位元組跳動之前，似乎沒有哪家中國網際網路公司曾經如此明确地展露它對于人的巨大需求。

成立 12 年裡，這家中國最有活力與野心的網際網路公司始終以驚人的速度招攬中國最優秀的年輕人。

從 0 到 10 萬人，阿裡用了 19 年，騰訊用了 23 年。位元組跳動隻花了 8 年。

為了支撐這樣的極速增長，有 “App 工廠” 之稱的位元組跳動在内部建立了一個類似 “人才工廠” 的 HR 群組織體系。巅峰時期，位元組跳動 HR 部門擁有 5000 多名員工。

一家公司規模到達幾萬人之後，HR 更多的時間往往會轉向組織管理。但位元組跳動的 HR 們在很長一段時間裡隻專注于一個工作：不顧一切地招聘。每年從中國數十所高校計算機相關專業畢業的年輕人，超過 80% 都會被這個體系聯系至少一遍。

這個體系誕生于一個獨特的時間點———2016 年。彼時，今日頭條正在爬坡成為國内第一大資訊平台，抖音和 TikTok 剛剛立項；位元組跳動需要狂奔，而這個高效的體系出現得恰逢其時，在之後五年支援位元組跳動團隊擴張了 100 倍，并盡可能久地幫助了這家公司保持了創業狀态。

伴随着抖音的爆發式增長，TikTok 攪動全球網際網路霸主的神經，位元組跳動的 HR 們繼續橫掃招聘市場，用普遍高于同樣崗位平均水準的薪資盡力撈走市場上最好的人才。即便是在 2022 年，網際網路公司大多放慢腳步、轉而降本增效，位元組跳動依然為獵頭公司提供了大量機會，是多數向往大廠的畢業生們的第一選擇。

這個體系集合了各種優秀公司的影子，又不完全是另一家公司的複制：它無比堅定地推行着來自 Google 的 OKR 制度，從上到下統一目标與考核；它學習 Netflix 的成年人文化，強調員工獲得信任但也有責任；它也很像曾經的阿裡巴巴和亞馬遜，願意投入龐大人力去做沒有前人的嘗試。

很少有公司像它一樣，即便公司擁有了十萬名員工，晉升和激勵标準、人才群組織發展體系卻仍然模糊。隻是當創業時代結束，公司規模不再擴大，甚至開始減少，這些模糊的影響也開始展現。

2022 年底，抖音電商的業務負責人們被告知，新的一年各團隊将不再大規模擴張，基本原則是 “走一個人再進一個。” 一位知情人士說。如果新上線的抖音電商——抖音裡類似淘寶的商城——沒有明顯的起色，裁員或許将不可避免。電商被視為位元組跳動收入的最大驅動力。

同期，位元組跳動放緩了絕大部分業務的招聘，多個盈利的業務開始裁員。而支撐這個體系的 HR 團隊也裁減了近千人。

決戰第一

2016 年 3 月，張一鳴在位元組跳動公司年會上發出了 “決戰第一” 的目标。今日頭條當時每天有 3300 萬人使用，在資訊産品裡活躍度僅次于騰訊新聞。在幾個月後的一次全員會上，張一鳴又說，“我們的運氣好，遇上一個有挑戰的事，應該激進一點。”

這個口号當時沒有引來什麼關注，資訊聚合平台既不性感也不酷，競争對手多誕生于門戶時期。滴滴才是那一年網際網路界最受矚目的公司，網約車才是擁有無限想象空間的行業。這家公司當時剛完成了一筆超 30 億美元的融資，和矽谷之星 Uber 在中國展開一年耗費上百億元人民币的補貼大戰。而今日頭條上一次融資還是在 2014 年，融資額隻有 1 億美元。

然而，此時張一鳴野心已經明确：他決心要将這家公司帶上千億美元的規模。2016 年，全球市值超千億美元的中國網際網路公司隻有騰訊與阿裡巴巴。

在一次會議上，張一鳴做了一個分析：“2016 年初美國一大波科技股市值下跌近半，為什麼總體市值卻仍然上漲了 19%？原因是 Google 和 Facebook 漲了。” 他看到，隻有公司越大才能形成規模效應，全球的網際網路廣告市場市場幾乎完全掌握在 Google 和 Facebook 兩家公司手中，是它們虹吸了 Twitter、LinkedIn 這些中型公司的廣告資源，才有了現在的股價震動。

同一時間，今日頭條開啟了出海的程序；三款視訊産品也在同步孵化中，包括對标 YouTube 的西瓜視訊、對标國内最大短視訊平台快手的火山小視訊，以及對标 musical.ly 的抖音。這些是他堅定看好的未來。

而阻礙他目标的最大問題是公司人太少。

2016 年初，位元組跳動隻有 1270 名員工，這遠不足以多個視訊新業務和海外業務的發展 。相比之下，阿裡巴巴、百度和騰訊的員工總數均超過了 3 萬。

張一鳴重視人才的理念由來已久。“他認為很多事表面上是戰略問題，本質上是人才問題。” 一位位元組跳動戰略部門人士說。

張一鳴曾用迅雷舉例。這家公司在 2008 年進入搜尋領域時非常有潛力，不過因為人力不夠，很多産品問題得不到及時解決遂掉隊。Reddit 是另一個被他評價為 “不思進取” 的例子。這是一家美國的類論壇産品，“流量雖然大，但長年隻有幾十名員工。”

早期，張一鳴是公司的第一 HR。他親自參與每一場面試，包括對公司前台招聘；也有耐心耗時數月，反複約見候選人直至對方答應加入，比如時任新浪移動事業部總經理的趙添———幾個月時間，在同一家咖啡館，張一鳴和她聊了三次。直到 2015 年，張一鳴在公司電梯裡遇見新員工還能輕松叫出對方的名字、有時帶他們去望湘園餐廳聚餐。

創始人早年親力親為限制了位元組跳動在 2016 年以前的招聘效率：一共隻有十來位 HR，完全沒法有效篩選應屆畢業生。2016 年，位元組跳動上海研發中心在開設三個月後才引入獵頭管道，而更讓 HR 們吃驚的是，獵頭們遞進來的履歷對他們而言幾乎全部是新的。“這意味着我們自己連水面上的履歷都撈不幹淨。” 一位位元組跳動上海辦公室的 HR 說。

充滿豪言壯語的那場年會過後，張一鳴對公司各部門進行了一輪走訪調研，看到的情況令他不滿。他提醒 HR 部門：早年位元組跳動招人可以做到 9:30 面試完 10:30 發 offer，現在審批時間卻越拖越長。

“是不是公司越大就越會怠慢人才？我們對人才還保持創業階段的如饑似渴嗎？” 這個被認為不愛表露情緒的 CEO，在調研過後的一次會上發言時少有地擡高了音量。

種種現象被他認為是 “始終創業” 精神的喪失。這是他從亞馬遜身上學到的企業文化，員工應該自驅、不設邊界、不怕麻煩、有韌性。過去，他幾乎沒有在公司公開普及過這個理念，“但現在開始，我要反複提。” 他說。

年底，張一鳴在全員會再次被員工問及對競争态勢的看法，他說：“公司 ‘沒有銀子彈’，需要激進。” 所謂激進，首先是為了規模可以不要利潤，甚至大幅虧損。位元組跳動各業務部門随即定下了激進的初步招聘目标，如果完全實作，2017 年位元組跳動的雇傭人數将超 10000 人；2018 年則将達到 20000 人，接近百度和騰訊的體量。

此後幾年時間裡，位元組跳動正是沿着這個激進的目标，平均每個工作日招進上百人。到 2020 年，僅僅成立八年的位元組跳動公司總人數已經達到 10 萬人。

自建一個獵頭公司，窮盡中國的優秀畢業生

自成立第二年起，位元組跳動就開始搭建中台，陸續組建了增長、算法、工程等中台。中台積累了豐富的通用能力和技術供各個業務調取使用，極大提高了産品開發效率，讓位元組跳動能夠在短時間内，源源不斷地釋出新産品。

激進的招聘方案提出來後，位元組跳動在 HR 部門成立了招聘中台。在讨論這個計劃的時候，張一鳴解釋說：“類似于建一個内部的獵頭公司。”

這是位元組跳動的第一個職能型中台。按照構想，它要搭建一個能夠窮盡全國優秀人才的履歷庫；幫各業務統一做批量化招聘，比如校園招聘、外部管道搭建，以及技術、研發等重要且緊缺的崗位招聘。未來，它可能還要為各個業務統一做産品、營運等崗位的招聘。但讓這台機器轉起來并不容易。

楊樂是位元組跳動招聘中台的第一位負責人，彼時他剛剛加入這家公司隻有幾個月。在此之前，他曾經在 Adobe 和螞蟻金服任職。

從頭開始搭建招聘體系對楊樂這個公司新人來說并不容易。過去，位元組跳動所有的招聘任務都由業務部門的人力資源經理（HRBP）完成，他們直接向人力資源總監（HRD）肖金梅彙報。肖金梅跟随張一鳴創業多年，不僅是位元組跳動的創始團隊成員，還是張在上一家公司九九房時的人力資源總監。

最初，楊樂隻能先将更多精力放在外部管道建設上，比如完善 Boss 直聘、智聯招聘的覆寫，這是能夠更快上手的事務。然而這些傳統的做法沒有給招聘效率帶來明顯提升，外部的人才競争卻在日趨激烈。

2016 年 8 月，滴滴吞下了它最大競争對手 Uber 的中國業務，估值上升至了 350 億美元。與此同時，商湯、曠世、Momenta 這樣的公司借着時下 AI 熱潮興起大手筆搶人，它們給應屆畢業生們開出了超過 50 萬元的年薪包，這高于任何一家網際網路公司的标準。

當時，張一鳴還試圖刻意回避關于公司的宣傳。直到 2016 年，他仍然堅決不對外公布任何關于使用者、營收和估值的數字。這個狡猾的創始人堅信這麼做可以隐藏實力迷惑競争對手，給公司留下更多的時間視窗。

政策在競争上奏效了，但增加了人才招攬的難度。“很少有人知道，在一衆 2010 年後創立的公司中，位元組跳動的産品已占據着最多的使用者時長，營收達到 62 億元。” 一位接近位元組跳動高層人士說。

滴滴的 HR 們利用這樣的資訊差搶奪猶豫中的候選人。“吃穿住行是人類的基本需求，而今日頭條隻是一個非剛需的娛樂産品，前景有限。” 他們對候選人說。

幾個月後，楊樂離開了位元組跳動。張一鳴意識到，正常的老路子是行不通的。2017 年 7 月，位元組跳動收購了一家獵頭公司 OfferCome ，其創始人魏小康随之加入位元組跳動，成為了招聘中台的第二任負責人。張一鳴有通過收購創業公司，将其看中的人才收入囊中的傳統，成功的例子包括抖音 BU 負責人張楠、原抖音影像中台和剪映負責人劉佳彬等。

魏小康年輕有沖勁，獵聘經驗豐富，位元組跳動也因為收購 OfferCome 而獲得了擁有海量履歷儲備的資源庫。上任後，他迅速做了一個在網際網路行業幾乎是史無前例的舉動———制作應屆生人才地圖。

團隊先是盤點出了全國最頭部 20 所大學的所有核心專業，接着通過各種管道拿到這些學校和專業所有大學、碩士和博士應屆畢業生的全部聯系方式。一線的 HR 們接到了一個硬性要求：重點院校的重點專業大學學生觸達率要在 80% 以上、碩士觸達率在 90% 以上。在當時僅清華、北大、複旦、上海交大、北郵、華科 6 所學校的計算機學院的大學生就已經超過 3000 人。

信奉大力出奇迹的位元組跳動同步開啟搭建自己的人才履歷庫。新入職的位元組跳動 HR 和實習生們被劃分成了若幹個小組，每組 5-6 人在第三方招聘平台上人工搜尋和篩選履歷并将其搬入庫。他們平均每天要找 200 份左右的履歷。為此，位元組跳動 HR 僅實習生的數量就達到上千人。獵頭們每次推薦的人也會被加入人才庫，不管候選人最後有沒有入職。

有了履歷庫，如何定薪酬成了一道難題。HR 團隊給所有目标院校和專業的應屆畢業生打了一遍電話，拿到了學生們接收 offer 與薪資的情況。他們根據獲得的資訊算了一個薪酬平均數立即上報給了管理層。當時網際網路行業出價最高的公司，最高可以給畢業生開出的年薪包是 25 萬。

位元組跳動做産品時也喜歡用 A/B Test 來指導自己的行為。在行業普遍 20 萬薪酬的情況下，魏小康和肖金梅隻用了幾個小時的時間，就拍下了産品、技術崗位應屆生最低 30 萬的年薪标準。很快這個數字被呈報給了張一鳴和人力資源負責人華巍，沒有任何反對的聲音。

局勢很快逆轉。在接下來的幾個月裡，位元組跳動中航大廈辦公樓的食堂變成了招聘現場，每個周末從早到晚人聲鼎沸。團隊定下的唯一要求是 “快”：當天完成所有面試，當天發掉 offer。“最多的時候，僅一天的應聘者就達到了 700 個左右。” 一位親曆的位元組跳動 HR 回憶，“面試官遠遠都不夠。”

公司有了幾萬人以後，HR 還是常年隻做招聘

不同公司對 HR 有不同的了解。在阿裡，員工習慣叫各業務部門 HR 為政委，他們大多從業務一線轉型而來，幫助業務管理團隊、傳遞與傳承公司思想戰略和文化；在騰訊，HR 被認為是公司流程有序運轉和員工穩定成長的保障者。

但在位元組跳動，HR 們在很長一段時間裡專注着一個工作：招聘。

每次内部履歷池釋放新履歷前，HR 們會提前定好鬧鐘，一到時間點便争先恐後地打撈履歷。“晚一步好的履歷就會被别的部門搶走。” 一位抖音 BU（事業部）的 HR 說。

在多數公司中，所有進入稽核、面試流程的履歷會被暫時标記為鎖定狀态，而一旦這名候選人面試失敗，其履歷才會回到公司履歷庫重新等待被打撈。但早期，位元組跳動沒有對此設限，常見的情況是，位元組跳動的 HR 們在即便知道履歷被其他部門鎖定時，仍然可以翻查履歷，或通過脈脈等招聘管道私下争取候選人。這也是為什麼有的候選人會在一段時間内，接到十餘位位元組跳動 HR 電話的原因。

位元組跳動幾乎不對雇傭人數進行管控。在業務高速增長的階段，研發側提出過一個月内要招到 20 個安卓工程師的需求；飛書在某一年的春節期間臨時要求大幅增加人手。“所有業務都在像餓狼一樣張着口不計成本地等着吞食，隻要他們提了我們就要滿足。” 一位前位元組跳動 HR 中層說。

業務負責人要求 HR 們寫周報、甚至日報彙報招聘和面試進度。有的 HR 被逼急了，反身又将業務員工們拽進會議室，給他們每人一張白紙、一支筆。“打開你的微信和通訊錄，把你認為所有負責标準的、可以内推的人填上去，我去挖。” 上述前位元組跳動 HR 說。這是他本人的經曆。

相比之下，很多網際網路公司在員工總數過萬後，在招聘上會變得謹慎起來。一位 HR 人士說，滴滴賺的是毛利低的辛苦錢，2018 年員工數超過 10000 人後，每一個事業部招聘人數都開始有了嚴格的預算限制。一旦某個業務在招聘上超出預算，整個事業部的招聘都将全部停止，至到帳算清才能重新開放。在這期間，如果有特殊的招聘需求必須經由總裁準許。

騰訊在 2012 年的員工總數突破 2 萬後，董事局主席、CEO 馬化騰在内部也對公司文化的稀釋和管理問題頻發表達過擔憂。2014 年，騰訊總裁劉熾平在年會上向員工展示了一張圖表，他把騰訊曆年來人均利潤率的變化做到了這張圖表上。圖表顯示，從兩年前開始騰訊的員勞工均利潤率開始逐年下降。“意思其實很明顯，公司要開始控制成本了。” 一位在場的騰訊人士對《晚點 LatePost》說。

高度自動化的行政、人力技術平台，幫絕大多數 HR 從繁雜的日常組織事務中解脫出來，讓他們有更多時間完成招聘的任務。

每一個員工在入職前，會收到位元組跳動人力系統 People 發來的郵件，一步步指導他們自主完成流程。位元組跳動在 2018 年以前也沒有入職教育訓練。入職當天，新員工會被拉入所在部門的飛書大群，基本上當天就能收到包括工作内容的文檔。原本空空蕩蕩的日程表，在很短的時間内就會被填滿。

People 系統是位元組跳動在 2016 年自研的人力資源、行政辦公系統內建平台。最開始，它隻能夠實作查找個人資訊、寫 OKR 的功能；2017 年，位元組跳動在 People 系統裡加入了招聘功能，包括開發了行業少有的履歷解析功能；2018 年開始，位元組跳動停止采購外部的 Workday 系統，将請假考勤系統切換到了 People 系統上。

People 系統成為了目前市面上唯一一款內建了幾乎所有辦公功能的底層系統，HR 和員工幾乎所有和人力資源、行政有關的事項都可以線上上完成。

阿裡巴巴目前的招聘與人員資訊管理分别使用着不同底層系統，由于曆史原因，兩邊資料難以打通，互相調用時不僅經常出錯，有時甚至需要手工通過 Excel 導表傳輸。在騰訊和美團，入職審批需要人工層層轉發郵件完成。

HR 的另一項核心功能是解決每個組織都會存在的資訊差，包括從上到下的資訊傳遞、發現組織問題、支援組織更新。

在位元組跳動，如果在使用内部開發的各種工具時遇到問題，他們可以尋找 24 小時幫助台随時幫助解決問題。一位前位元組跳動員工表示，如果出現問題，一般幾分鐘就可以解決——這些負責 24 小時幫助台背後的員工，也都有處理問題時長的考核機制。

張一鳴崇尚美國線上視訊公司 Netflix “充分 Context, 盡量少 Control” 管理模式。他認為優秀的員工應該是分布式處理器，在獲得了充分的資訊後，他們不再是單純的執行者，而是擁有了更多的判斷能力，進而實作高效分工和協作。

也是是以，位元組跳動的員工一年可以在飛書（内部協同軟體）上建立超千萬份文檔，它們記錄着公司各個業務、會議的大小内容，便于工作交接。一名新入職的員工在入職第一天，隻要用半天時間浏覽一遍相關的文章，就能迅速上手新工作。

位元組跳動的員工習慣一切與公司相關的事物都在飛書上完成，很少互相加微信。當他們離職後，這些關系很有可能随着停用飛書而消散。一位位元組跳動離職員工自嘲說，“來位元組跳動一趟，走的時候會發現你什麼都得留下，但什麼都帶不走。”

相比起員工總數同樣超過 10 萬人的華為和阿裡巴巴，位元組跳動的 HR 們在公司的權力也相對有限。

“能影響績效和晉升才表明掌握了話語權。” 一位阿裡巴巴資深 HR 說。阿裡的 HR 參與員工的績效考核，對員工晉升有一票否決權。但在位元組跳動，HR 們長期聚焦招聘，這些權力被 360 度環評機制所分散———員工的考核由上司、下屬、同僚、合作部門共同完成。

他們在業務方面前的話語權也相對弱勢。HR 部門曾經試圖給業務主管們做管理教育訓練，但這引發了主管們的抵制。“我們為什麼要管理，大家不都是成年人嗎？” 一位位元組跳動高管、業務負責人率先提出質疑。

這樣的體系幫助位元組跳動在短時間内集結了龐大的人才隊伍。2017 年底，位元組跳動孵化的短視訊抖音漸漸有了起色，在内部脫穎而出。很快，它還将在幾個月後的春節徹底爆發為全民所知，并一舉超越快手成為中國第一大短視訊平台。

業務的快速膨脹再度刺激了張一鳴的胃口。他在這一年 12 月的 CEO 面對面進一步對 HR 們提出了要求：要在可以窮盡的比重裡，找到最好的人才。”

網際網路的 “聰明人” 和 “藍領”

華巍是搭建位元組跳動 HR 體系的關鍵先生。作為位元組跳動人力資源負責人，他與張一鳴一道塑造了這家公司的組織管理模式和企業文化。

2014 年加入位元組跳動後，華巍最初負責公司融資。此後他又負責起了戰略投資，主導了位元組跳動對快看漫畫、東方 IC 的投資。一段時間後，他在張一鳴的建議下，承擔起了搭建公司人力資源體系的工作。

張一鳴認為做投資很重要的能力是看人。也是是以，他還成為了位元組跳動總裁辦負責人，這是張一鳴的智囊團，最重要的任務是為他看戰略、物色高管。

與華巍長期共事過的同僚們形容他極度聰明。2013 年，他曾在鳳凰網參與戰略投資業務。那時，鳳凰網對于投資一點資訊還是今日頭條舉棋不定，華巍力推後者，并 “堅定認為這是一家市值能達到萬億的公司。” 一位原位元組跳動中層管理者說。

他思考過程很快、下判斷與做決定的過程也很快。如果翻閱華巍曆年來的面試記錄，“寫 10 條面試評價加起來的字數都不如别人 1 條多。” 一位與華巍有過交集的位元組跳動 HR 說

“聰明人” 是最常被華巍挂在嘴邊的一個詞。“華巍認為人是無法被培養的，是以位元組跳動不培養人、隻招聰明人。” 招到了，就可以解決 90% 的問題。一位位元組跳動 HR 業務負責人對《晚點 LatePost》評價。聰明人，“往好了說就是目标感明确，懂得自我疊代的人。”

出于這個邏輯，位元組跳動沒有設計固定的年度調薪機制、晉升機制以及完善的職級體系。在很長一段時間裡，位元組跳動也不太重視組織發展與人才培養機制。這裡的員工們笑稱，自己的職業生涯 “入職即巅峰”。

“華巍經常說的一句口頭禅是 ‘我不管’。” 上述前位元組跳動人士說，華巍認為 HR 隻要把最核心的幾件事情想清楚做到了，其它問題都可以不計較。

所謂核心的幾件事，一個是雙月 OKR 制度；一個是 360 環評。前者保證了員工一直處于步履不停的奔跑狀态；後者則保證了相對的公平。它們有效地保障了位元組跳動這間人才 “工廠” 的持續運轉。

位元組跳動是網際網路行業裡較早推行 “雙月” 績效考核的公司。在每個績效周期開始的時候，全員要填寫對多數人公開可見的 OKR 并制定雙月目标。兩個月後的考核期，員工是否完成雙月任務一目了然。由于這将直接影響其績效表現，是以他們會在這兩個雙月拼命完成目标。

相反在騰訊，績效周期是半年。由于時間過長，團隊在年初制定的目标和任務方向往往會在中途被調整甚至取消，這也味着它無法作為評價員工是達成成績效最有力标準。直到每半年的績效期，騰訊的員工才會在此時反過來總結過去半年做了哪些事情，而評分标準也更多由上級上司主觀評定。

2021 年 1 月，一場關于 “是否統一職級體系” 的讨論曾令位元組跳動管理層的群炸開了鍋。

一位親曆體系建立的位元組跳動人士告訴《晚點 LatePost》，一個核心原因是，位元組跳動發展速度太快，很多規則在建立一年後就完全不适用了。2017 年，位元組跳動基層 HR 在公司的職級普遍為 1-2、2-1，往往有數年工作經驗；而十年經驗的資深 HR 則是 2-2 的職級。僅僅一年過後，位元組跳動員勞工數翻倍，大量校招生湧入公司，他們一畢業就有 1-2 的職級和對應的薪酬，“再給一個十年經驗的 HR 再定 2-2 顯然是不科學的。” 他說。

管理群内也形成了兩派觀點。HR 部門支援統一職級，原因是位元組跳動的人數和業務增長已逐漸穩定，明确和統一職級便于對員工進行管理和考評。業務方則反應激烈：明确職級标準後，員工會以此為借口，放松對自己的要求，而不是思考如何能夠突破自己的職級标準，将一件事做到極緻；同時他們 還會每天想着怎麼去爬格子晉升。争論讨論不了了之。

在位元組跳動，“打仗” 才是那個被認作最好的人才培養和晉升機制。有沒有固定的晉升通道不重要，業務成長起來就是最好的晉升通道，比如 80 後的抖音集團 CEO 張楠、90 後的抖音總負責人韓尚佑與 TikTok 産品和内容生态負責人支穎。這些英雄不論出身的故事吸引着每一個年輕人，他們都認為自己有足夠的實力和機遇能夠成為那個 “頭部” 的幸運者。是以他們都足夠多的動力和自我驅動力加入到這台 “絞肉機” 中拼殺———從 2016 年到 2022 年，位元組跳動的人數增長了 100 多倍，增加了數千個中層崗位。

然而這套體系并非一成不變。隻要能夠達成目的，位元組跳動樂于推翻約定俗成的行規、能夠足夠靈活地改變自己的機制，甚至是自己長期對内對外宣揚的價值觀。

它像 Google 和百度一樣重視算法和技術，但不同的是它又願意犧牲自己的利潤空間，在其他公司選擇外包的崗位上以自聘員工把業務做一遍。

追求利潤率的網際網路平台較少以自有員工拓展中小廣告客戶，他們将這類勞動密集型的工作外包出去，以降低招聘與人員管理成本。然而自 2016 年開始，位元組跳動在内部逐漸組建起一支接近 2 萬人的商業化中小客戶銷售團隊。

自建團隊的潛在好處是可以如手腳一般靈活，去和代理體系完備的百度競争。但這個舉動割裂了位元組跳動原本的價值觀。

上萬名中小客戶銷售雖然是位元組跳動的正式員工，但對他們的管理模式被明确地與其它員工區隔開來，許多人的工區、福利也和其它業務員工不同。他們甚至無法進入位元組跳動的内網 “頭條圈”，既接收不了内網的資訊，也參與不了與其他同僚在内網上的讨論和互動。他們的郵箱字尾上還被加上了 “ad” 一詞，時刻提醒着，他們是來自中小客戶銷售團隊。

2021 年，随着位元組跳動整體性降本增效，這個産出不如預期的團隊被快速裁撤，少數人有機會轉崗至其它需要銷售隊伍的業務中。

“在位元組跳動，最大的秩序就是失序。” 一位位元組跳動 HR 人士說。員工進入公司沒有明确的上升預期，隻能靠自己慢慢摸索；而幾近無序的業務競争與高壓的目标每天都在刺激着他們的神經。但實際上，這個看着很混亂的體系在高增長期從來不是問題，因為這裡一直有新業務、一直有聰明人加入，是以所有沖突都能被掩蓋。

有創業期的心，無創業期的項目

進入 2020 年，位元組跳動員工總數接近 10 萬人，超過了百度和騰訊，在國内網際網路公司中僅次于阿裡巴巴。但與此同時 ，它的業務增速正在放緩。

雖然抖音仍然能夠貢獻超高的廣告收入，但這已經和大多數位元組跳動的業務團隊沒有關系了。今日頭條的日活躍使用者開始下降，教育業務、飛書和遊戲業務也沒有明顯起色；真正能夠跑出來的新業務也不多，電商和本地生活是少有的亮點，但它們仍然需要依存于抖音體系。這家公司能夠為員工提供的機會正在變少。

位元組跳動在這一年第一次提出要 “去肥增瘦”，控制成本、提高效率。張一鳴則在一次内部的員工講話中提到了隐憂。“公司成立之初想過的那些大招都已經全部用完了，很多業務想再取得進展以進展已經不容易。” 一位在場人士複述。而于此同時，“有些業務我也不知道為什麼會需要這麼多人。”

2020 年 3 月，位元組跳動宣布組織架構調整，梁汝波從華巍手上接下了 HR 業務。再沒有哪位位元組跳動高管像梁汝波一樣，和張一鳴有共事 20 多年建立的信任，從同學一直到千億美元公司的管理。

梁汝波是張一鳴的大學同學和舍友。張一鳴早年多次在采訪中提及這位好友。讀書時他的電腦主機被偷，隻剩顯示器，就勸梁汝波買了一台主機兩人共用。從張一鳴的第一個創業項目 “九九房” 開始，兩人就是創業夥伴。位元組跳動是兩人共同創立的第二家公司。

在與張一鳴的兩次創業中，梁汝波一開始都負責技術。在接任人力資源負責人以前，梁汝波是飛書和效率工程負責人。

不過和華巍相比，梁汝波在内部十分低調、許多剛入職的新人甚至沒有聽說過他的名字。梁的行事風格也更加柔和。他在擔任 HR 負責人期間，曾因下屬的反對而沒能讓自己看中的人入職。“華巍不會做這種妥協。” 一位位元組跳動的資深 HR 說。

和華巍更相信自己的判斷不同，梁汝波傾向于借鑒外部成熟公司的管理經驗。他在接手 HR 事務後，迅速推動了兩件事———進一步提高 HR 部門的效率；搭建一套組織發展和人才培養體系。

2020 年，位元組跳動的各個業務已經結束了高速擴張期，梁汝波認為有更多标準化的招聘任務應該由集團層面統一完成，以釋放更多人力去做組織建設的事情。

國際化業務被拿出來當作一個試點——HR 部門嘗試建立一個集團層面的招聘中心來統一負責這些業務的招聘，但突破得并不順利。這些産品看起來孤懸海外，觸及的内部利益較少，但實際上這些産品和早期團隊大多脫胎于國内的業務團隊，比如 TikTok 之于抖音、TopBuzz 之于今日頭條、Buzzvideo 之于西瓜視訊。有業務在表面上願意，它們利用資訊差，隻交出去了一些偏遠國家，以及偏門崗位的招聘權。

為了進一步強化組織能力和人才培養，梁汝波又推動将組織發展部從績效團隊中獨立出來，并任命英國咨詢公司韋萊韬悅（Wills Tiwers Watsons) 原大中華區負責人袁淩梓任負責人；另外又招攬了陳宇飛負責人才發展中心，她此前是博世中國的進階人才管理經理。

這些新組建的團隊開始在公司走訪調研，組織内部學習周、開發上司力課程。但也有令員工不解的地方，比如他們請外部專家為員工講 “增長理論” 和 “如何搭建銷售能力”。這些恰恰是位元組跳動最為擅長和最不缺乏的能力。

2021 年 5 月，随着梁汝波轉任位元組跳動 CEO，華巍重掌人力資源業務部門，改革草草結束。僅僅回歸半年後，華巍解散了人才發展中心。“有些職能在别的公司可能有價值，但與我們公司的需求脫節，應該不要。” 他在團隊的一次内部會上解釋道。

次年 7 月，組織發展部也被裁撤，相關的職能被拆散。其中組織架構設計的工作轉入管理研究院負責；和人力有關的治理與合規工作，轉入人力與管理項目管理辦公室負責；轉崗政策及營運由人才中心負責；員工調研則被交給了企業文化部門負責。

位元組跳動的組織體系又回到了那個 “始終創業” 的樣子。但不同的是，位元組跳動早已不是一家創業公司，多年來積累的組織問題和沖突依然存在：2021 年，位元組跳動仍然沒有建立起完善的職級體系。它曾經認為 “打仗” 是最好的晉升通道，随着成功的新業務越來越少，這家公司員工的上升通道也變得越來越窄。

位元組跳動還開始嚴格計算 ROI（投入産出比）。許多 ROI 無法打正的業務和産品均要被下調戰略優先級或停止營運。2022 年，位元組跳動陸續下架了類小紅書的産品可頌、社交産品派對島、被認為是高端版今日頭條的資訊産品識區等。

被長期使用的管理工具也在逐漸褪色。位元組跳動有一塊可以檢測到全員填寫 OKR（目标與關鍵成果法）情況的看闆。從 2020 年開始，“OKR 填寫率持續走低。” 一位了解相關情況的位元組跳動戰略人士說。

OKR 是張一鳴在矽谷轉了一圈後喜歡上的管理工具，它用于明确和跟蹤目标及其完成情況，也被認為是位元組跳動公司文化的一個集中展現。2016 年年中，張一鳴第一次對全員公開了自己的 OKR。

當不斷有新業務出來、團隊需要沖刺目标的時候，OKR 是一個實用的工具；但當增長不再，OKR 的價值也被打上了折扣。一位位元組跳動 HR 說，要想制定出一個合格的 OKR 實際上需要花一周甚至更多的時間才能完成，其中還要拿出差不多 25% 的時間用于和團隊的成員們對齊。“新來的管理者普遍面臨業務壓力，很少有人花這麼多時間在寫一份好的 OKR 上。” 一位位元組跳動 HRBP 說。

2021 年開始，張一鳴不再寫 OKR。在他卸任 CEO 的内部信上的解釋是，對自己過去一年的三個 OKR 都不滿意，新的一年要思考更長期的 OKR。而越來越多的業務負責人開始隐藏自己的 OKR，又或者隐藏部分關鍵的資訊點。幾個月後，位元組跳動管理研究院的 OKR 提高部也不再硬性要求本部門員工填寫 OKR。這個部門的核心工作正是研究公司内部 OKR 的使用情況。

2022 年底開始，位元組 HR 部門開始嘗試做出改變，根據不同業務、職能和區域，成立輪值委員會，讓各業務部門的 HRBP 負責人輪流管理 HR 相關事務。這是華巍做的一次管理實驗。此前，TikTok 也有類似的調整。

一位知情人士稱，由于位元組跳動有多條業務線和全球化的屬性，HRBP 的工作需要同時協調業務部門、職能中台和區域國家，是以輪崗被認為有助于加強跨部門的合作。

HR 在位元組逐漸變得更專業化，招聘在日常工作中的比例逐漸減少。這也是一家公司結束創業期，逐漸成長為成熟大公司的一部分。