看過醉一之前的分享，相信你對于如何制定戰略已經信心滿滿、胸有成竹，甚至你可能迫不及待想要準備行動了。
但是，戰略執行這場收官大戰，可不是能那麼容易圓滿告終的。
據研究表明隻有10%的企業真正在執行戰略。
戰略落不了地，就會導緻眼高手低;戰略變成一紙空言，是以戰略成功的關鍵，在于執行。
是以今天我們要講的主題決定了一個戰略它最後的成效是否能達到期望值。
如果戰略實施做得好，可以讓好戰略的效果發揮到預期效果的100%甚至更高。
要是戰略實施環節沒做到位，戰略由上而下的推進不給力，那自然最後呈現出的效果也是大打折扣。
舉一個簡單的例子，一家川菜店老闆打算效仿海底撈，也走個滿足顧客一切需求的路線，于是制定了“服務至上”戰略。
可幾個月過去了，顧客在大衆點評上對于門店的好評數還是寥寥無幾，評價中也很少見到顧客對服務感到滿意的句子，這讓店老闆百思不得其解。
其實呢，老闆沒意識到的是，門店員工自身缺乏主動性和客戶服務意識，這就與“服務至上”的戰略之間産生了不一緻，導緻戰略實施難度巨大。
一個“服務至上”戰略的ppt你可以通宵一晚或者一周做出來但是要想改變公司員工的意識，是很難一朝一夕就完成的。
如果換作是你，你會怎麼改變呢?
你應該可以想到，你要對現有員工進行教育訓練，讓他們認同‘服務至上”的戰略。或者，制定具體的制度或者标杆，確定員工對顧客的服務态度及内容符合标準等等……
因為有太多零散的想法，你還是會一頭霧水。
麥肯錫7s模型
那現在我就向你介紹一個重要工具:麥肯錫7s模型，并帶你深入了解如何借助它系統地發現、分析并解決戰略實施中的主要問題。
這7個s分别代表了7個要素的英文，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略和共同的價值觀。
其中任何一個公司都可以在實施戰略時用這個分析架構評估是否還有沖突點未被勘察出。
通過這個7s模型，你能夠識别，在特定目标之下，哪些要素是需要進行調整的，由此可以更高效地實施目标戰略，提高組織的整體表現。
7個要素中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬體”。
這些要素易識别，可以直接進行管理，你在公司的官網上基本可以找到相關資訊，是以也相對容易被其他公司複制。
風格、人員、技能和共同價值觀這些組織成功的“軟體”。
相較于“硬體”而言，這些要素的調整周期較長、落實起來難度更大、不确定因素也更多。
某些優秀企業的“軟體”要素特質可能更難以複制。
在日常管理中會有這樣一個誤區:
很多企業隻注重“硬體”，以為“硬體”變化了，企業就會變好了，而事實并非如此。
一方面，對于某些企業而言，“軟體”才是讓企業成功的關鍵，例如剛開始提到的海底撈。
海底撈的核心價值觀是“雙手改變命運”，這個價值觀被普遍來自農村的員工所認同。
員工見證了門店經理、大區經理都是從基層做起，靠自己的努力步步晉升，進而相信“他們的今天就是我的明天”。
加上人性化及親情化的管理風格，是以員工對企業忠誠度高、責任感強，是以服務态度才會那樣真誠貼心，這最終成就了海底撈的成功。
另一方面，其實并不存在隻有“硬體”發生變化的情況，比如之前波導手機的例子，他們改變戰略進入非洲市場，由于地域不同，相應的，新招的員工也發生了很大改變，分公司主要招了當地人，這就會對分公司的制度及風格産生影響。
在非洲市場自然也不可能完全照搬國内的模式，還應該針對當地員工特點和當地市場及政策特點等做出調整。
7個因素之間互相聯系，牽一發而動全身。
是以一個要素一旦發生改變;其它要素也會被動的受到牽連。
7s之間并無規定的先後順序，但一般來說，會先說共同價值觀，再說戰略、結構、制度這三個“硬體”，最後再是剩下的三個“軟體”，即風格、人員、技能。
接下來，我們就一一帶領大家細讀每一個S
首先是共同價值觀
共同價值觀是企業在發展中沉澱下來的核心行為準則。
可以注意到在該模型中，共同價值觀被放在最中間的位置。
這說明共同價值觀至關重要，對其它6個要素影響很大，不過，這究竟是為什麼呢?
因為如果想要成功的實施戰略，就要確定企業所有的員工都領會了戰略這一指導思想，并用戰略來指導實際行動。
而共同價值觀具有導向、限制、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志，讓企業員工齊心協力地為實作戰略目标而努力。
這些是在分析共同價值觀的時候你需要思考的問題:
1)企業現有的價值觀是什麼?
2)對于它有沒有什麼評估方法?
3)評估下來的結果是什麼?那這個結果會不會引發思考?
4)是否該調整企業現有的價值觀?
太陽馬戲的共同價值觀是重視創新。
在舉之前講過的太陽馬戲團的例子，太陽馬戲的共同價值觀是重視創意、藝術、人才及環保。
太陽馬戲的員工都認同這一價值觀，并且在此價值觀的影響下共同創作出符合要求、創意非凡的作品。
那由此，從共同價值觀來看，現在很好、不必調整。
其次是戰略
如果你是對一家公司以7s模型作為架構來分析的話，那針對戰略這一點你可以提
出以下問題:
1)我們的戰略是什麼?
2)我們計劃如何達到目标？是否有相配套的激勵機制及樹于計劃？組織架構及系
統是否能滿足這個戰略的需求?
3)企業如何應對外部競争壓力?
4)企業如何應對消費者的需求變化?
今天我們引入75模型，是為了分析在戰略已經制定好、實施戰略的情景下，需要考慮哪些要素使執行結果符合預期。
那現在你已經定好了戰略，是将太陽馬戲經營成高端馬戲演藝集團，那麼你就需要思考剩下的五個要素(即結構、制度、風格、員工和技能)是否可以和其比對。
結構
我們再來看結構，簡單來說，結構就是關于企業是如何組織的，人員是如何分工的。
傳統馬戲團大多是家族式馬戲團，沒有分工明确的組織結構。而太陽馬戲成立之初，是志同道合的街頭藝人的集結。既然要成為高端的馬戲演藝集團，你就得圍繞現有的戰略，把之前類似于合夥人制的結構改變成真正的演藝公司的結構。
該如何設定各部門?舞台部門、服裝道具部門、編劇部門、導演部門、公關部門等等，這些應該必不可少吧。
由此引申的後續問題還有，那你公司各個職能部門的工作内容、分工、責權及管轄範圍是什麼？
公司現在的部門能否滿足戰略的需求，是否需要添加新部門或解散舊部門?
如果你想給人更高大上的感覺，将3D舞台、4D觀衆席融入太陽馬戲的表演中，你就要思考現在的舞台部門夠不夠格，是否需要單獨設立一個技術部門。
制度
接下來我們來看制度。制度可以說是企業精神和戰略思想的具體表現，包括日常活動和各項流程，以及員工參與工作的方式。
傳統馬戲團往往沒有對制度進行明文規定，馬戲團本身如何經營可能隻是創始人的一言之談。
而圍繞“演藝集團”這一點，你認為太陽馬戲應該具備怎樣的制度呢?
起碼一般演藝公司會有的基本制度，它應該同樣具備，比如劇目的創作流程規定，又或是藝人管理制度。
需要強調的是，一個公司的制度必須圍繞公司本身來定制。
風格
接下來是風格，指的是管理者的管理方式。你可以針對風格從以下幾點進行思考:
1)企業及部門上司的管理風格如何？
新的戰略需要強調結果還是強調流程的管理風格，是以人為主，還是以任務為主?
例如，一個快消企業的市場部設立部門戰略為擁抱數字化實作精準營消，這個明顯以利用海量資料推動消售額這個任務為目的。如巢小組的上司風格是親和力強、感性直覺型、缺理性分析的話，你覺得這個上司風格能否滿足戰略需求?能否與核心價值觀相比對？
2)上司的有效睦如何?
也就是說上司者是否能夠成功帶領團隊，并充分發揮這些成員的能力？此外，員工能否很快适應這樣的風格？
3)同僚之間的關系是趨向于競争還是合作?
4)公司是否已經具備新戰略需要的管理風格?
目前企業内部的團隊分工是形式主義還是真的起到作用了?
醉一寄語：
7s模型是幫助企業梳理戰略和内部有哪些不協調地方的分析架構，一個追求卓越的企業，在經營中一定不會忽視這7大元素中的任何一個。
隻有它們協同比對，互相強化，企業才能達成戰略目标。
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