網上關于BLM的内容都已經非常專業術語化了，我們接下來就想用通俗的語言、并結合實際案例用3張圖把BLM講清楚，首先，什麼是BLM？BLM模型（Business Leadership Model），“業務領先模型”，源自哈佛大學，後被IBM發揚光大，因為華為引入，進而被中國科技企業所認識和接受。為什麼會有BLM這樣的模型？在企業内，戰略和執行、規劃和落實、目标與實際，經常存在兩張皮，無法有效銜接的問題，戰略規劃的看起來很好，餅劃的夠大，但往往落實到執行部門時，就會遇到資源不配套、文化不比對、能力跟不上、權責任不統一等實際困難，導緻規劃變鬼劃，無法真正執行；而BLM模型有效拉通了戰略到執行，并且把執行結果又回報到下一期的戰略定義，進而實作了閉環管理。
BLM架構涉及10個子產品，IBM雖然沒有明确定義10大子產品的前後次序關系，結合本人的實際經驗，認為10大子產品有如下前後次序關系。
最上面的上司力子產品，BLM非常強調自上而下，上司層要親自參與，這個工作上司層責無旁貸；兵熊熊一個，将熊熊一窩；發乎其上得其中，上司能否定義清晰的戰略方向，能否激勵大家向高績效的目标而努力，對BLM的執行結果有至關重要的作用。
最下層的價值觀子產品，戰略就是選擇，涉及方方面面，快錢和慢錢、核心和邊緣、遠期與近期等，選擇雖然有很多表面的判斷标準，什麼投資回報率、資源投入、風險大小等，但選擇的底線是你的價值觀。華為的以客戶為中心，以奮鬥者為本，確定華為的戰略規劃緊扣為客戶創造價值。馬雲說：“我雖然不懂技術，但我崇拜技術”，進而讓阿裡敢于在OceanBase資料庫上持續投入資源，最終在資料庫性能測試上超過Oracle。
差距激發戰略，本人非常欣賞IBM顧問的一句化：“戰略是由不滿意激發的”，回想我們個人是不是也如此，如果一個人天天對自己的狀态非常滿意了，覺得很舒服了，他怎麼會有改進的動力？一個公司也是如此，正是看到存在很多差距，才會有改進的機會，98年華為已經成為國内電信裝置行業的第一名了，已經“十萬年薪不是夢”，如果是一個“窩裡橫”的公司，公司上下估計都已經充斥自滿的情緒，估計也不會有今天的華為了；反而華為志當存高遠，緻力世界電信裝置公司三分天下要有其一，敢于與國際主流公司PK，認識到銷售額僅僅是當年朗訊的1/40，公司還處在随時可以被别人掐死的狀态，由不滿意激發了華為全員持續奮鬥動力，激發了引進IPD、ISC向世界級管理體系看齊。是以BLM的輸入是差距分析，包含業績差距和業務差距，分析差距産生的根源，形成針對性的關鍵改進任務。
戰略意圖決定能否有洞察力，公司組織是目标驅動的，戰略意圖詳細定義公司的遠景、中長期戰略目标、短期績效目标等；心想事成，因為相信而看見，如果公司根本就沒有做大做強，不斷發展進步的戰略意圖，再好的機會也無法洞察，因為這樣的公司根本就沒有洞察的驅動力，即使偶然，某個人洞察出一些市場機會，也很容易被公司上司層給拍死。
市場洞察是機會源頭，從市場來到市場去，和客戶達成一片，子非魚焉知魚之樂，這就是華為的以客戶為中心，緊扣客戶訴求，解決客戶問題，為客戶創造價值，實際進行市場洞察時還是需要我們所熟知的市場調研方式，從政策、行業、競争、産品、技術、人口、環境等各個方面感覺市場的變化，同時還需要團隊有切實的市場洞察力，畢竟很多機會剛開始聲音非常微弱，大部分人很難覺察，市場調研團隊的敏銳嗅覺很重要。
創新焦點，标題就非常好，明确狠抓兩個核心：創新、焦點；尋找具有創造性的解決方案，創造性可以從市場、産品、技術、營運、商業模式等多個次元去思考，但要注意真創新和僞創新的差別，真創新通常能幫助客戶提升效率、降低成本，給客戶帶去新的體驗；僞創新通常是一堆名詞、大把概念、一串夢想、激情澎湃、一起窒息，而缺失切實的客戶價值；第二個核心就是焦點，到什麼山唱什麼歌，産業的不同階段，關注的焦點不同，往往剛開始關注的是技術突破，然後是技術的業務價值，然後是産品化機會，最後是成本節約、穩定營運；同時公司不同階段，關注的焦點也不同，葛大爺告訴過我們：飯要一口一口吃，路要一步一步走；一個剛起步的創業公司核心要聚焦在兩個方面：活着、掙錢；沒有生命，一切理想都随風而去。
業務設計明确具體幹什麼，是前面差距分析、戰略意圖、市場洞察、創新焦點分析後，形成的切實可行的機會解決方案，主要圍繞六個方面詳細說明，第一，客戶是誰？第二，客戶價值，我們的解決方案到底對客戶有什麼價值？第三，公司利益，公司不是慈善，解決方案給公司帶來什麼利益？第四，合作夥伴，整體解決方案有哪些環節，我們聚焦在哪些環節，進而需要哪些合作夥伴？第五，持續性，市場需求的穩定是如何？解決方案的價值延展性如何？如果僅僅是一錘子買賣，是機會單點，無法延伸為機會線，發展成機會面，這樣的機會不要更好！第六，風險分析。
馬雲講：“一個方案是一流的想法加三流的執行；另外一個方案是一流的執行加三流的想法，哪個好？往往會發現一流的執行、三流的想法會取得更好的結果。”是以業務設計完成後，後面的有效落實執行也非常重要，首先圍繞業務方案設計，具體落實為關鍵任務，其次，任務的有效執行需要相應的人才，人才的選育用留很重要，華為任總講：“人才不是華為的核心競争力，管理人才的能力才是!”，橘生淮南則為橘 生于淮北則為枳；治世之能臣，亂世之枭雄；同樣一個人在不同的工作氛圍、組織文化下往往會有很大的差異；最後，不能隻想讓馬兒跑，不想讓馬兒吃草，是以組織績效就要構築适應創新的組織結構，進行對應的授權，明确考評獎懲方案；财聚人散，财散人聚；最後我們就用華為人力資源管理的基本出發點第一條結束BLM的整體介紹，一起共勉。“承認勞動是公司價值創造的主體，一切工業産品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦、…..”。
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（作者： 董奎 （Tiger.dong），緻力于創新機會和研發效率，華成研發咨詢聯合創始人、青銅器軟體聯合創始人，曾就職華為技術，參與電信交換機、資料路由器等核心電信裝置的設計與開發，打造研發創新資訊平台，IPD+CMMI+Scrum一體化研發管理體系的踐行者，目前該體系已經被華為技術、科大訊飛、美的集團、海信集團、長城汽車、宇通、長城汽車、烽火通信、京信通信、聯芯科技、華虹晶片、四維圖新等1000+家企業，110多家行業第一名公司所采用。
新浪微網誌： @董奎Tiger http://weibo.com/dongkui168）