2021年下半年至今，市場上一直有“新消費投資降溫”的說法，新消費行業似乎“閑”了下來。
而在另一端，那些跑出來的新消費品牌們卻“忙”了起來。3月27日，元氣森林宣布，位于四川都江堰的第5座自建工廠開始裝置調試，進行試投産。同樣是3月，花西子表示5年投入10億元布局産品創新、基礎研究，王小鹵江蘇靖江泰州生産基地簽約落地……
曾經，新産品、新營銷、新管道是新消費品牌們的崛起砝碼，如今，它們正試圖補上新供應這個“基礎課”。在由“輕”變“重”的過程中，它們将給自己，給行業，給産業帶來怎樣的變化？
新消費後時代
新消費正在告别高歌猛進、大水漫灌，進入後時代。
這一輪的新消費崛起，普遍被認為是2018年後開始的。憑借對消費者的了解，憑借新産品、新管道、新營銷，短短幾年中，食品飲料、服裝日化等領域崛起了大量新品牌，趕上小紅書、抖音直播紅利的它們，最終跑了出來，成為各自細分賽道的頭部。
比如完美日記，2017年重倉小紅書，2018、2019年又趕上了直播紅利；元氣森林在品牌初期搶占“無糖飲料”賽道，通過熱愛運動的垂直專業圈層培養使用者心智，之後通過手繪、手賬、穿搭等跨垂類中腰部KOL實作使用者破圈。
但無數案例證明，新品牌的機會視窗短則數月，長則三五年。對于2018年後的這波新消費品牌來說，随着流量格局的穩定，其他新老品牌加入細分賽道，第一個由新流量、新管道崛起而帶動的紅利“視窗期”正在關閉，不得不從其他地方找新增量。
中國從來不缺網紅品牌，2018年來的這波網紅品牌能否跨過三五年這個“網紅”周期，進入“長紅”周期，實作從1到10乃至100的突破，如今正是關鍵階段。
新供應大改造
這兩年，在新流量、新管道、新品類所打開的“視窗期”逐漸關閉時，另一個由新供應驅動的“視窗期”正在被打開。
2022年3月末，在一片綠林中，四川都江堰一家工廠開始裝置調試，準備試投産。這家總投資10億元，年産能12億瓶的工廠，2021年6月16日簽約投資，立項到投産不到一年。
這已是元氣森林的第五座自建工廠，早在2019年，這家新消費公司就開始了布局建廠，從安徽滁州、天津西青、廣東肇慶、湖北鹹甯到西川都江堰、江蘇太倉，在第五座工廠試投産後，其已經開始布局建設第六家工廠。
事實上，在新消費領域，元氣森林的自建工廠并不唯一。比如，2020年完美日記開始嘗試與代工廠科絲美詩合作，投資建設彩妝研發和生産基地，2021年蜜雪冰城在成都建設第二家自有工廠。
步入2022年，新消費品牌們動作更為頻繁，第一季度，除元氣森林外，星期零、花西子、王小鹵等也公布了相關動作。其中，2022年3月王小鹵生産基地落戶江蘇泰州靖江經濟技術開發區，計劃投資10億元，預計可年産3.5萬噸虎皮鳳爪等休閑食品。
如果詳解新消費崛起的原因，成熟的供應鍊是主要原因之一。40年“中國制造”的積累，讓新品牌們能在産品研發、創新後迅速找到優質的生産資源進行代工合作，不再需要像之前的品牌那樣從零開始工廠建設。
其實，輕資産模式在消費品領域盛行。國外，耐克公司不擁有鞋廠，菲利浦沒有自己的生産線，波音隻生産座艙和翼尖；國内，1995年開始的美特斯邦威就采用自主設計、生産外包模式，華為、小米們也沒有自己的工廠。
1991年，美國知名學者羅傑·内格爾将這種虛拟化設計、生産、财務和營銷等功能，通過各種方式借助外力整體彌補的經營形式總結為“虛拟經營”。
對于新消費品牌們來說，這種“虛拟經營”模式可以幫它們完成第一階段的起跳，實作從0到1的快速突破。“隻要品牌夠勤奮，整合好供應鍊資源，就可以省去很多事情。專業的人做專業的事，更有機會冒出來。”有代工廠商向媒體表示。
但代工與虛拟經營有時并不是最優解。對于成熟品牌來說，它們的供應鍊管理能力強，已培育出一系列成熟的工廠，足夠保證産品穩定性。但對于新消費品牌來說，現有的供應鍊并不不足以支撐它們走向下一階段：一，自身管理水準有待提升，二現有供應鍊水準不足。
比如，酸奶品牌“樂純”的代工企業之一北京天辰乳業，曾因技術防範設施不按規定設定等原因多次被北京市順義區市場監管局處罰；比如，元氣森林曾根據使用者需求開發出一款新品，但代工廠的産線無法直接投産，在提出産線更新需求後，被對方拒絕。
其實，很多新消費品牌都有元氣森林的遭遇。傳統消費迎合的大衆化需求，疊代慢，上遊工廠适應的是這樣的需求，而新消費崛起的背後是大量差異化需求的集中湧現，産品疊代加快，傳統制造業需要很長時間才能适應這樣的改變。
但下遊劇烈變化的需求和激烈的行業競争，讓新消費們沒有太多時間去等待這一改變，隻能自己着手從零開始進行供應鍊改造。正如元氣森林創始人唐彬森在采訪中提到的那樣：“在大時代面前不要有機會主義，從冰櫃到銷售管道，到工廠、供應鍊一個都不能少。”
進行新供應大改造，在更“重”的領域深挖護城河，才能讓新消費品牌們細水深流，從1走向10乃至100。
“補課”向巨頭
“國貨崛起”早已是個老話題。消費品牌崛起在中國如今已是第三輪，第一輪是21世紀前的各種本土品牌，它們中的多數以被國外巨頭收購結局；第二輪是電商崛起後出現的“淘品牌”，随着國際巨頭們發力電商而競争力減弱；第三輪就是2018年後的這波新消費崛起。
韓都衣舍、裂帛、茵曼、七格格、禦泥坊、阿芙精油、膜法世家……都是曾耳熟能詳的“淘品牌”，2013年雙十一天貓女裝銷量前十中一半是淘品牌。2015年優衣庫取代韓都衣舍成為雙十一銷量第一，自那時開始，“淘品牌”們逐漸退出雙十一榜單乃至消費者視野。
打敗它們的，是國際大牌們，比如優衣庫、Zara、寶潔、蘭蔻、雅詩蘭黛。在流量紅利消失後，“淘品牌”們沒有找到其他支撐點，于研發、産品、品牌力上全面敗落。總結來看，第一輪國貨品牌敗于資本和産品，第二輪敗于産品和研發，也就是“厚度”。
如今，第三輪本土消費品牌們試圖補上“厚度”，在上做研發創新，在下完善供應鍊。第一階段，它們中的部分靠着細分品類“嘗鮮”獲得了産品力支撐，如今要做的是将産品爆發力延續為持久力，塑造品牌力。
國泰君安在研報中将新品牌競争力的打造分為三步，第一步是以大單品搶市場，第二步是加強後端自有供應鍊建設，以研發豐富産品矩陣，第三步是通過打造專屬人設，建立信仰屬性。以此來看，通過自建工廠，新消費品牌們在補的是第二“課”。
這第二“課”對新消費企業的改變将是全面而深入的。将數字化、智能化融于生産、供應，既可以提升自身的生産效率，提高産品美譽度、産品複購率，也可以以更快的消費洞察、研發、生産建立起長期的品牌競争力，在與國際巨頭的競争中取得優勢。
以已開始布局第六個自建工廠的元氣森林為例，通過“超級城市群+自建工廠”戰略，它的研發和生産可以更有地域針對性，快速适應市場變化；更快完成新品測試，完成供貨、交貨、賣貨一整套流程，提升效率。
有自己的工廠之後，元氣森林一定會在生産制造的工藝變革上，賦予産品新的不一樣的體驗。有資料顯示，自建工廠讓元氣森林的生産周期由原本的14天縮減至7天，交貨效率提升一倍。
在新與舊的競争中，前者唯一能夠獲勝的倚仗在于足夠新、完全新。風光一時的“淘品牌”之是以落敗于國際巨頭之手，原因正在于它們不夠新，以至于在流量格局、管道格局發生變化時來不及反應。
消費企業的核心競争力在于産品的創新能力、終端供應鍊的科技能力，以及管道溢價能力。新消費指的從來不隻是新産品、新銷售，而是新理念、新産品、新營銷、新管道、新供應、新體驗的總和。元氣森林們的新供應改造，幫助它們實作了新消費閉環。
結語
長期來看，“長跑冠軍”更容易出現在消費品領域。根據沃頓商學院金融系教授傑裡米·J·西格爾教授所著的《投資者的未來》，1957-2003年美國股市回報率最高的20隻股票中，11隻來自快速消費品行業。
長期以來，本土品牌在中國消費市場中是缺位的，“短跑健将”都稀缺，更不用說“長跑冠軍”。曾經，本土品牌是在國際巨頭看不見或者看不上的角落，以本土的産品和方式慢慢紮根。随着數字化時代的到來，它們的優勢已不隻是更懂中國，還有更能追上中國消費。
底層研發與供應，蓄力時雖長，後勁卻更足，或許可以打破本土品牌天花闆，成為“長跑冠軍”。