有人稱哪吒是“肥肉”，有人稱哪吒是“船票”，不同的玩家帶着不同的目的來到哪吒，加入哪吒，幫助哪吒，重塑哪吒。
被催熟的哪吒，已經擠掉了蔚來。
2022年1月新能源汽車銷量榜出爐，除了小鵬汽車、理想汽車位居前兩名，哪吒汽車已超越蔚來汽車，升至第三位。同時，前三名銷量均破萬，分别為小鵬汽車（12922輛）、理想汽車（12268輛）、哪吒汽車（11009輛）。第四位的蔚來汽車為9652輛，零跑汽車銷量上升至8085輛，逼近蔚來汽車。
由此可見，原本第一梯隊從“蔚小理”（蔚來、小鵬、理想）已經變成“小理哪”（小鵬、理想、哪吒）。而達到這一個成績，哪吒隻花費了130億，在蔚來李斌說造車門檻已經提高到400億的當下，在何小鵬說15萬之下沒有智能車的現今，哪吒似乎走出了另一條路耐人尋味的道路。
而另一邊，哪吒汽車的虧損還在擴大，根據合衆汽車股東360集團公告透露的哪吒汽車業績顯示，2020年度哪吒汽車實作營收12.97億元，淨虧損13.21億元；2021年上半年實作營收16.32億元，淨虧損6.93億元。哪吒汽車目前仍處于高額虧損的階段。
到底是什麼吸引了如此多大佬入局，而哪吒暫時的成功，到底歸功于主打B端的北汽模式，還是低價SUV的長城模式？
營銷翻車與大佬站台
細看哪吒汽車的成長曆程，幾乎一直伴随着醜聞與争議。
在營銷端，最具争議且最有名的就是當年哪吒汽車營銷負責人聲稱要請劣迹藝人代言的新聞，不到24小時，被罵上熱搜。到了今年，哪吒汽車也是好戲連台，最近又在抖音直播時，請來女主播光明正大地打擦邊球，引發熱議。車評人集體編出了“造車不太行，打擦邊球第一名”的調侃段子。
在商業模式上，哪吒汽車的争議也從來沒有停止過。最被人诟病的問題之一，就是其龐大的地方政府投資，以及帶來的不可持續的B端銷售，早在2020年《财經》雜志就有報道稱，哪吒汽車背靠浙江桐鄉、江西宜春、廣西南甯三個地方政府産業基金。哪吒汽車創始人張勇也向媒體透露：“目前資方主要來自地方産業基金，占比超過60%，團隊占比超20%；剩下不足20%的部分為清華系和社會資本，包括兩個上市公司和一些自然人。”
這種投資背景之下，讓哪吒在沒有量産時，就收獲了許多訂單。而這樣的打法讓哪吒汽車的銷售總被行内人诟病“水分很大”。
而另一方面，需求的持續性，是外界的普遍的疑問。
有行業人士曾對其評價：“哪吒這種先從B端試水，然後改進産品，接下來進入C端的模式，其實跟當年北汽很像。但是計程車或者政府用車與家庭用車差别很大，産品定位、産品邏輯根本不同。這種折扣大，走量的生意怎麼持續？”
就像任何事都有B面一樣，哪吒汽車的争議似乎也隻停留在了消費端和專業車評人的圈子中。而在資本方，哪吒汽車迎來的卻是華麗的轉身。
最具有代表性的有兩個，第一是周鴻祎，雖然在采訪中略顯無奈地說道“我們的選擇不多，新勢力的前六名中，四個已經名花有主，哪吒汽車已經累計生産下線超過4萬輛，完成了核心種子使用者的積累，初步奠定了市場拓展的基礎。”
但是精明的紅衣教主出手時卻毫不猶豫，直接在哪吒汽車的D輪融資中買成了第二大股東。第二位就是甯德時代，甯德作為世界級電池龍頭，在産業端的話語權非常強勢，特别是在進入特斯拉産業鍊之後，甯德時代無論是在電池技術，還是在産業鍊整合方面都已經得到了世界級的認可。同時，技術的領先讓車廠對于甯德時代的電池趨之若鹜，長年滿銷滿産已是常态。
而此刻，從未投資過車廠的甯德時代首先落子哪吒汽車，甯德進入哪吒汽車之後，甯德打通了從B端到C端的全産業鍊，這也就是意味着，在同類車的競品中，哪吒已經在電池端保持了絕對的優勢。
争議與支援同時發生在一個車企之上，像是對于曆史和未來的映射，那麼哪吒到底何處吸引人呢？
被忽略的需求，被隐藏的爆款
如果說新能源車是一張門票，那麼哪吒汽車就是最具成本效益的那張票。
哪吒的成本效益，首先展現在産品一端，兩款主力車型哪吒V和哪吒U，售價分别為6萬和10萬，這個價格在同類之中競争者幾乎沒有，兩款車型都是純電SUV。
哪吒的戰略意圖似乎非常明顯：依托産業鍊優勢，主攻下沉市場的使用者需求。新能源電動車的滲透率已經到達20%的臨界點，而且如果從銷量來看，無論是特斯拉，還是蔚小理，幾乎都紮堆在了30萬以上的價格帶中，與30萬元區間的熱鬧不同，新能源的下沉市場，卻顯得異常冷清，特别是10萬以下的純電SUV市場，根據懂車帝的資料，隻有14款車型，而在這個區間，哪吒是當之無愧的王者。
回顧汽車銷售的發展曆史，30萬以上的車型，雖然利潤空間很大，但并不是銷量的重點。根據乘聯會的資料來看，2019年狹義乘用車銷量2109萬輛，其中絕大部分都是15萬以下的，占比達到了60.4%。15-30萬的占比達到了29.8%。30萬以上的車型占比，隻有區區的9.8%，也就是說10輛車之中，隻有一輛車的價格是高于30萬的。
而2020年，豪華品牌的車型，在中國隻賣出了323.6萬輛，在總銷量的占比隻有16.2%，而且這些車型，很多都是入門級的豪華品牌，比如說奔馳A級，奧迪A3、寶馬1系，因為30萬以上的車型占比隻有10%左右。
市場小，玩家多，紅海之下，是加劇的競争和相對較低的增量空間。
而在空間較大的下沉市場，哪吒具有某種程度上的先發優勢，較低的價格以及較少的對手，讓其銷量迅速增加，從量産開始累計銷售超過6萬台，2021年下半年更是開始提速，到目前為止已經達到了月銷破萬的成績。
曆史總是驚人地相似，如今哪吒汽車的逆襲很容易讓人聯想到已經連續11年霸榜SUV銷量冠軍的長城哈弗H6。一代神車幾乎靠着一己之力托起了長城長達11年的成長。
根據券商研報顯示，2011年8月，長城汽車第一次推出哈弗H6，憑借着超強的成本效益，以及低價SUV市場的空缺，H6一經上市迅速成為爆款，在2012到2013年，長城憑借哈弗系列搶占先機，長城汽車的股票漲幅接近240%，哈弗也幫助了長城汽車2012年的汽車銷量增長了34%。其中，SUV車型的銷量增長了90%，占到了總銷售的45%，幫助長城在營收上增長43%，淨利潤63%。而複盤長城近十年的業績變化，SUV車型的銷量變化，特别是哈弗H6的變化，是長城發展的主要影響因素。
長城哈弗系列的成功，幾乎可以概括近十年消費者對于中國汽車下沉市場的了解。
對比哈弗H6與哪吒汽車，兩者無論從時間節點，還是銷售政策都有很強的相似性，首先，就是成本效益，哈弗9萬到15萬之間的定價，比當時同級别的SUV要低30%左右。同樣哪吒6到10萬的價格，幾乎讓他在同一領域沒有敵手。
第二則是長城對于下沉市場需求的關注，與哈弗H6同期的SUV往往都非常強調越野性，進而不斷地加強汽車性能，而在現實生活中，大部分購車者對于純越野的需求不大，而真正的城市用車需求才是重點，于是空間感與實用性成了哈弗主要的方向。這與現今造車新勢力一直強調的智能化趨勢也非常相似，其實在下沉市場的用車場景中，智能化的比重并沒有大家想象的那麼高，而一個價格便宜，充電友善，空間充足的産品，往往能打動市場。
第三則是規模效應與先發優勢，當哈弗開始占領10萬元區間的使用者心智時，以及連帶的規模效應發生時，對于内部的降低成本，以及對于外部的品牌營銷都有可觀的促進。在電動車領域，五菱mini的成功可以拿來映射對比，連續超級銷量背後是五菱mini對于A00級車的心智的占領，導緻人們幾乎把A00級車與五菱mini綁定，進而進一步促進其銷售。
哪吒汽車現在雖然還沒有達到像五菱mini對于A00級車的統治力，但是其快速增長的規模，讓人不可小觑。
哪吒創始人張勇曾經提出過自下而上的三步走政策：第一步是月銷量過萬，第二步要在10萬-20萬元的市場銷量5000台到10000台拓展市場，第三是2025年銷量50萬規模。這與長城的政策也非常相似。
合力之下，走阻力最小的路
雖然與長城有相似的路線，但是要複制長城的路并不簡單。當年長城以皮卡起家，在造哈弗系列時，采用共線生産，于是降低了成本，而對于爆款車型的了解，長城也有十足的經驗，無論是曾經的H6，還是今天的坦克300，和歐拉好貓，持續打造爆款的能力，已經成為其核心的競争力。
可是反觀哪吒汽車，在桐鄉、南甯、宜春的三家工廠，先前幾乎都是隻是供給政府與B端，這與長城來說不可同日而語。而對于爆款的了解，哪吒汽車也還隻是處在初期階段。
但是，對于哪吒汽車而言也并不是沒有好消息。多家供應鍊大佬的介入，讓哪吒看起來武器庫非常充足。
特别是甯德時代與360的入股，幾乎同時加強了哪吒在電動化和智能化的底氣。巨頭站台的下一步，是資源的注入。根據tech時代報道，截至目前，甯德時代的投資布局已經遍及海内外動力電池的上遊原材料市場及下遊汽車制造商。從上遊供應鍊看，甯德時代動力電池的主要材料分别為正極材料、石墨、隔膜、電解液、外殼，以及礦産資源钴、锂、鎳等。随着動力電池原材料價格進入上行周期，原材料生産方越來越多地擠占新能源汽車産業鍊收益，但是這樣的隐憂幾乎不太會發生在哪吒汽車的身上。
而另一邊，以兩位巨頭的視角，其實哪吒也緩解了他們的焦慮。
360成長的乏力幾乎是不用多說的事實，手機業務上已經被甩開的身位，想從汽車業務上彌補。在2021年9月底召開的世界網際網路大會上，周鴻祎談及哪吒汽車的動機。他表示，“360投資造車是把技術、人才、資金和數字化基因賦能給傳統汽車制造業，産生化學反應和鍊式反應，打造智能網聯汽車的新标杆。”對于哪吒的期望不可謂不高。
而甯德時代更是如此，2022開年與小鵬汽車在供應鍊上的争議，其實某種程度上來說，已經顯示出甯德時代發展到一定規模之後，車企對于其畏懼，車企會不會模仿蘋果在供應鍊上扶植多個玩家，成了甯德新的憂慮。同時，身背萬億市值本身就被資本市場诟病，而下遊車廠的布局缺失，也讓甯德時代在一體化的道路上失去了想象空間，2022年開年之後布局換電市場與哪吒汽車，幾乎是這種驅動力之下的下意識反應。
巨頭在焦慮之下，往往能形成合力，而哪吒并不強勢的管理層（創始人方僅占2%股權），更是讓這種合力的産生有了可能性。
同時，B端業務對于哪吒來說，更像是一份保底的試驗田，在試錯和穩定的現金流之下，以時間換空間，讓産品的發展得以延續。
有人稱哪吒是“肥肉”，有人稱哪吒是“船票”，不同的玩家帶着不同的目的來到哪吒，加入哪吒，幫助哪吒，重塑哪吒。但此哪吒非哪吒，當真與《封神榜》神話故事一般，蓮藕塑身，無魂無魄，百邪不侵，戰無不勝嗎？
@科技新知 原創
作者丨櫻木 編輯丨月見