做一家使用者企業有多難？｜汽車産經

撰文 | 吳雪、于傑

出品｜汽車産經

年前，一位車企管理層曾托人向蔚來打聽一件事：NIO LIFE裡的那些禮品是哪裡采購的？能不能帶上我們一起？也權當照顧供應商多幾筆生意。

有點出乎意料的是，李斌略帶無奈地婉拒了：這些東西都是我們自己的團隊和供應商一起設計的，有些還有NIO的設計專利。

十幾年前海底撈崛起時，餐飲界曾掀起一波“服務主義”模仿熱潮。很多火鍋店都開始學海底撈給女性客戶送“頭繩”（現在也有）。

如今，學蔚來做一家使用者型企業，俨然成了汽車圈的一大“政治正确”。

“别人不說，長城老魏是很重視的，專門組織項目組研究蔚來，也挖過蔚來的門店負責。”

一位長城哈弗的使用者營運人員對汽車産經網說：蔚來的使用者工作現在确實是所有車企學習模仿的對象。

就連李斌自己也說過，很多企業在對蔚來進行“像素級的copy”。

除了模仿蔚來的組織架構把市場部改名為使用者發展部，或者模仿牛屋的空間布局，更簡單的的操作是直接從蔚來挖人。

比如除了長城，幾乎所有新汽車品牌都挖角過蔚來的直營門店負責人。

更有人調侃，蔚來就是使用者營運的“黃埔軍校”，輸出着畢業生和方法論。

不過有意思的是，據行業内部人士表示，最近“黃埔軍校”的畢業生之一——極氪智能科技副總裁趙昱輝卻有點“壓力山大”。

NO.1

[“沒想到這麼難”]

從去年4月份首發亮相開始，極氪就給自己确定了“主打使用者共創”的品牌定位，但“神奇”的是，在接下來的操作裡，極氪的使用者營運卻一再翻車。

從更改配置、延遲傳遞到發黴月餅，極氪最近的一次使用者營運翻車是在春節前後。

簡單描述一下：

由于2022年新能源車補貼退坡，許多廠家年底發放優惠政策，讓2022年下定的使用者能夠享受與2021年基本相當的價格和權益。但極氪釋出的“跑赢2022”新春權益中，2022年的各項政策權益疊加後，比2021年末的更優惠。

這一操作意料之中惹怒了2021年的訂車使用者。部分使用者甚至聯合釋出聲明要求退定金或增加補償。在極氪APP社群裡，甚至有人調侃極氪是“氪斯拉”。意思是像特斯拉一樣“早買早吃虧”。

上述極氪内部人士表示：關于這次價格偏差，确實是相關人員有一些不細心的地方。沒考慮周全就把優惠政策貿然發出去了。

“不過，一張海報表達的内容很有限，也容易被誤解。後來跟使用者當面一解釋，也都明白了。”

一次次事故的疊加，不禁讓人覺得極氪所說的“使用者型車企”像個笑話。很多人把這個結果“歸功于”出身蔚來的趙昱輝。

2017年趙昱輝曾在蔚來擔任使用者中心副總裁，負責NIO HOUSE的拓展工作，工作責任是通過品牌體驗實作使用者利益的最大化。

在蔚來待了三年，2020年3月，趙昱輝被挖到了長城，擔任其銷售公司使用者中心總經理一職。有傳言稱，該崗位是長城新設立的，而且隻招蔚來的人。

不過，趙昱輝在這個看似“量身定制”的崗位上并沒有停留太久。僅僅半年之後，在媒體報道中，他就因“水土不服”離開了長城，加盟了一家房地産公司。

直到2021年4月，在吉利釋出極氪之際，趙昱輝的title已經變為了“極氪智能科技副總裁”，主抓極氪與使用者對接的各項業務。

一位極氪員工告訴産經網：盡管像其它新造車品牌一樣，極氪也設立了使用者營運中心和使用者增長中心。但實際上其使用者營運功能是滲透在各個業務線裡的，在每個業務線裡都設定了與使用者營運相關的崗位。

目的就是讓大家都能夠形成一種使用者服務的意識形态，而不是将這個功能僅局限在一兩個部門内。

這一出發點，确實有蔚來内味兒了。但從目前的結果看，卻是“想的挺好，執行起來困難。”

就像一位極氪從業人員私下感慨的：“從一開始，我們就努力用心做一家使用者型企業，加班加點，可是現在卻感覺和使用者漸行漸遠。沒想到做使用者營運這麼難。”

除了極氪，智己、極狐等“國家隊”新品牌也都不同程度的在使用者服務的“基本環節”翻過車。

比如有使用者吐槽，在極狐官網申請試駕，留了手機号三天過去了都沒人搭理。

去年年底的廣州車展上，極狐全國直銷事業部總經理趙志楠曾對産經網說：極狐采用直營+經銷商形式，有些經銷商是以前北汽的經銷商，賣新能源車沒有經驗，在服務上與蔚來等品牌相比确實還存在差距。

“我們也在嘗試從蔚來等新勢力挖人，但這需要一個過程。”

總之，通過一年多的使用者服務“大考”來看，學到蔚來三分像的沒有，第一步就翻車的卻很多。

NO.2

[蔚來，為什麼你學不會？]

曾有業内人士透露，吉利之是以将原本隸屬于領克品牌的極氪001車型獨立為一個新品牌，其原因就是“想通過這款車IPO上市融資”。

這也注定了，為完成吉利的“未竟事業”而生的極氪，相比長期砸錢建立一個鮮明的品牌形象，更需要的是銷量的快速崛起。

或許也正是這份急切，為其後續的一系列使用者營運翻車埋下了伏筆。

而對于傳統汽車品牌而言，擁有動辄百萬的客戶基盤，實施像蔚來那樣的“海底撈式”服務更是幾乎不可能。

盡管如此，依然有企業“硬學”。

一位合資車企的APP營運人員曾抱怨，“來自内部上司的需求太多了，上來就要推薦變現，我們也很被動。加上合資企業組織架構的問題，做這種1号對使用者的事情（上司親自下場和使用者交流）根本不可能。使用者體量已在幾百萬以上了，從0到1的教育過程已經是件很龐大的工程了。”

對于使用者營運這件事，上司和執行層之間有時就像是“白天不懂夜的黑。”

另外據産經網了解，除了蔚來，幾乎所有車企都會與代營運機構合作管理使用者服務的相關工作（比如400熱線等）。

而蔚來曾表達的觀點是，“所有的代營運機構都無法滿足蔚來需要的使用者服務響應速度。”

是以“蔚來你學不會”的根本症結在哪？

“傳統車企做使用者營運最大的痛點不是缺人，也不是缺少組織架構變革的快捷性，而是有沒有做使用者營運的決心。品牌剛開始成立半年、一年的時間可以，但是兩三年在使用者營運領域還沒有利潤表現，從上司層到執行層的壓力就都會很大。”

一位在傳統車企任職多年的資深使用者營運人員給出了這樣一條“經驗總結”。

在他看來，對于傳統車企以及傳統車企旗下成立的新品牌而言，資源配置設定、成本考量等因素，在品牌成立之初就已經被納入了企業的發展之中。這一點是與蔚來最根本的不同。

從蔚來創始人李斌到總裁秦力洪，以及使用者營運副總裁魏建，都在不同場合強調過多次的一句話是：在蔚來，使用者營運是目的，不是手段。

而絕大多數表示要向使用者型企業轉型的車企，一旦定下轉化率、拉新數等具體的KPI，就意味着不可能像蔚來那樣，以使用者滿意為最終目的。

一位使用者營運專家則對産經網分析了這種差距背後更為本質的原因：

他說，“蔚來是一家虧損很多，但是估值很高的公司，而傳統汽車企業的估值與利潤相關。是以本質他們不是一類公司，所追求的中短期目标也不一樣。”

即使對于傳統車企旗下的新品牌而言，從誕生之初就帶有難以消除的固有标簽。這也意味着母集團和外界對它們的要求，仍然是圍繞産品的銷量和利潤。

說白了，蔚來願意在使用者服務這件事上持續的、長期的虧錢，這一前提是其它生于傳統汽車集團的品牌所不被允許的。

更要命的是，對于極氪、智己、極狐這樣的新品牌來說，“一旦畫出‘使用者型企業’的大餅，想要回頭會更加困難。”

這可能也是當初學海底撈大潮下，倒閉了上百家火鍋店的原因。

NO.3

[使用者營運，時代的昙花？]

事實上，即使蔚來自己，也正在經曆使用者營運的變化。

在蔚來建立之初就曾有質疑之聲認為，蔚來的使用者服務并不具備長久性，随着使用者人數的增加，蔚來的使用者服務濃度勢必會被不斷稀釋。

秦力洪在接受采訪時也曾無奈表示，“當蔚來有好幾萬員工的時候，有30%的人是價值觀的堅定擁護者和踐行者，就很令人欣慰了，我們希望這個比例在60%的階段上停留久一點。”

他将這比喻為一個“抗衰老”的過程。是以事實是，“衰老”不可避免。

随着使用者規模的指數型增長，如今蔚來營運使用者的方式，已經從原來的高管親自回複使用者，開始出現了一些“簡單高效”解決問題的迹象。

關于這一點，蔚來APP上有不少“吐槽”——目前的蔚來一切都用簡單的發積分紅包來解決。

“在車友群裡大家經常比的就是收到多少積分紅包，并以來判斷FL（Fellow）的好壞，發紅包的就是好FL，不發紅包的就是不好的FL，會被投訴等。”

“這不是使用者企業，這是巨嬰使用者和懶政積分管理，一切都用積分解決，蔚來的大惡疾！”

“靠積分堆起來的滿意度 （太多問題靠積分解決了）經不起風雨，隻要服務減少使用者就會牢騷，需要太多的資源去維護這個滿意度。”

蔚來的一名新車傳遞崗員工也向我們表示，現在很多基層員工遇到問題的解決方式就是發放積分。

事實上，按照蔚來使用者關系負責人沈泓此前接受采訪時的說法，他們最初的理念，是向海底撈學習，給終端服務人員充分授權。

“使用者端的問題千千萬萬，很難用一個标準化的管理手冊，從上而下地規定好，怎麼做使用者服務。”隻是如今，發積分似乎正在成為“标準化”操作。

不過，這或許是蔚來的使用者服務必然要走向的結果。

上述使用者營運專家對産經網說，“當電動車的滲透率越來越高，其實也慢慢不需要特别複雜的使用者營運了。蔚來自己慢慢也會放棄複雜的使用者營運。”

這個道理，就如同當年的3C産品一樣。

就好比在智能手機起步之初，小米也曾經依靠社群營運積累起最初的一群“發燒友”。但随着企業逐漸走向規模化發展，2021年當小米的出貨量已經位居全球第三，高達1.91億台時，當初複雜的使用者營運早已被逐漸放棄，不再是推動其向前的決定力量。

至于今天一衆車企對于蔚來模式像素級的模仿，又會不會成為電動車轉型時代一個昙花一現的現象而已呢？