87歲挂帥救火，親手終結自創單反時代，佳能“諸葛亮”，難

　　永遠無法退休的救火隊長。

　　文丨華商韬略 陳夢迪

　　貼着“中國制造”标簽的佳能相機，不會再被生産出來了。

　　32年，1317名員工，2.2億美元投資，年産百萬台相機、千萬片鏡片，都随着佳能珠海工廠的關閉，自此成為曆史。

　　在董事會做出關廠決定後，董事長禦手洗富士夫簽署了一份檔案。那是一份對遣散員工的補償方案，員工可以根據服務年限，得到數額不等的退職金。一位30年的老員工拿到了最高額：150萬元。

　　這引起了公衆心中的波瀾，佳能得到了“惡意補償”的名聲。但禦手洗先生大概沒有精力，也不願多作理會。佳能，這家曾經的巨頭，還有更多的事情在等待他。

　　重要的是，他已經87歲了。

　 【1】

　　禦手洗富士夫有兩個綽号，在佳能，他是“禦爺爺”，在全日本，他是“和魂洋才”。

　　前一個，是對年高德尊者的敬稱，後一個，是對商業英雄的注釋——一個把日本精神、西洋經驗和個人才學靈活結合的人。

　　但這兩個綽号的流傳，其實都發生在禦手洗富士夫年老之後。直到31歲，他在佳能内部的第一身份，都是“侄子”。

　　富士夫是佳能創始人禦手洗毅的侄子，這個身份，給他帶來了一個“富二代”的專有待遇——去最苦的地方。

　　佳能有個慣例：在内部遴選新人，然後送往海外分公司曆練，回國後委以重任。1935年出生的禦手洗富士夫，是以在1966年獲得了一個優差——去美國辦事處擔任推銷員。

　　富士夫面對的，是一個尴尬的局面。佳能在美國沒有直銷網，需要委托代理店銷售它的相機産品。要開展直銷，就需要大批推銷員一家家上門，但公司的在編員工數量很可憐：13個人。

　　更糟的是，60年代的美國人，心中有兩個公式：德國相機=專精特新+奢侈品牌，日本相機=粗制濫造+經濟入門。這兩個公式，給佳能的推銷員帶來了無數譏諷。

　　這還不是最糟的，由于日本陷入東京奧林匹克之後的低迷期，總部财務狀況不佳，一時拿不出錢開展直銷，佳能被迫與代理店延長合同。禦手洗富士夫剛到美國就處于半失業狀态，隻得先從會計做起。

　　富士夫的英語要現學，經濟也拮據，以至于到了暮年還會念念不忘美國物價之高：“當時1美元折合360日元，在日本80日元一份的豬排飯，在美國是3美元(1000日元)。”吃一口他的心就痛一下。

　　禦手洗富士夫多年後有個含蓄的表達：“每天都有新的創業艱辛體驗，如今都已成為難忘回憶。”但這句話在中國，有個直接的說法：一步一個坎。

　　一步一個坎的盡頭，是個大坑。

　　1966年，佳能在美國實作370萬美元銷售額，但盈利僅6000美元。這引起了美國國稅局的注意：佳能是不是在偷稅？

　　查無此事後，審計師面對富士夫，給出了真誠建議：“回日本算了。”

　　這話刺傷了禦手洗富士夫，但也引發了他内心中對真理标準的大讨論：為什麼做不盈利的生意？

　　全面開啟直銷業務後，禦手洗富士夫的時間配置設定大概如下：工作日，他西裝革履四處拜訪經銷商和客戶，向他們請教經驗、推銷産品。因為沒車，是以隻能租車，晚上睡在十幾美元一晚的汽車旅館裡。

　　周末，禦手洗富士夫開始學打高爾夫球，通過高爾夫社交進入美國職業經理人圈子，一邊打球一邊向美國人請教經營戰略，這個圈子後來連續更新，在他的球友裡，出現了傑克·韋爾奇這樣的名字。

　　在交流中，他意識到美國企業和日本企業最大的不同，就是美國企業重視市場佔有率的同時也重視利潤，而日本企業往往會追求市場佔有率、忽略利潤。

　　美國經理人的言傳身教，在富士夫的心裡種下了一粒種子，嚴控成本、利潤至上的觀念，自此深入其心，以至于深刻影響了佳能在日後的戰略。

　　這同樣是一個開始，上有日本在世界經濟地位的提升，中有日本商品影響力的擴散，下有佳能直銷隊伍的壯大，物美價廉的照相機和影印機，開始被美國企業和群眾接受。公司業績随之連年上升。

　　禦手洗富士夫說：“佳能美國發展飛速，我認為應歸功于1973年開始的照相機直銷和1974年影印機等産品直銷網的充實和市場戰略的奏效。”

　　佳能美國蒸蒸日上，禦手洗富士夫一路從業務員升職為銷售總監、佳能美國副總裁、總裁。

　　1989年，禦手洗富士夫調回日本總部，在他離開的時候，佳能美國已經是一個擁有6000名員工，包含相機、影印機、列印機業務，銷售額達30億美金的地區分公司了。

　 【2】

　　有的人回歸總部，是高升，有的人回歸總部，是休養。富士夫回到總部，是一腳踏入了大企業病的疫區。

　　在總部，富士夫的頭銜是副總裁。但他的資曆要重新計算，這讓他成為論資排輩隊列中的後排選手，後排選手的一個标志，就是提議可以被随便否定。

　　但富士夫還是等來了他的機會。一半是因為他的才華和業績資曆，另一半，說不清是幸運還是不幸——1995年，時任總裁禦手洗肇得了急症猝然離世，禦手洗富士夫臨危受命，成為佳能第六任總裁。

　　60歲的富士夫有兩個新發現。第一個，他的資格足夠老，地位足夠高，很少有人能站出來否定他的意見。

　　第二個發現就沒那麼美妙了。佳能貸款依賴率高達35%，一堆陳年債務在滾雪球。同時多個研發部門各自為政，不僅有派系之争，且研發不顧成本。表面強盛的佳能，實則早已外強中幹。最需要的，可能是一場改革。

　　這的确促成了佳能曆史上最大的一場改革，也造就了富士夫商界英雄、和魂洋才的地位。

　　富士夫的第一把火，燒向運轉40年的流水線作業模式。

　　以6個人一組的“蜂巢小組”取代，員工由坐着改為站着工作，生産效率提高30%。雖然沒有取消終身雇傭制，但把年功序列薪酬制度代之以多勞多得的績點調薪；

　　第二把火，燒向了7個虧損部門。

　　在這些虧損的部門中，佳能的PC業務在1995年大約虧損260億日元，禦手洗富士夫為此專門找到了東芝副總裁西室泰三。西室泰三告訴他：“PC要年售300萬台才能不虧錢。”

　　這讓富士夫思考了整整一夜：“PC業務做了20多年，至今年銷80萬台，和300萬台的榮枯線相比，是無論如何都看不到盈利希望的。”

　　回到佳能，富士夫提出了一個口号：“虧損即罪惡”，他砍掉PC、文字處理機、儲存卡、FLCD等“罪惡的部門”，廢棄了35個工廠、2萬米流水線，大量勞工轉崗和辭退，佳能是以被整合成影印機、列印機、照相機和光裝置四個核心部門。

　　第三把火，燒向了花錢無度的研發部門。

　　為了提升投入産出比，佳能的研發部門被直接劃歸總裁辦管理。每年固定幾個點營收作為經費，嚴控成本同時保持激進。僅2003年，佳能平均每個工作日注冊九項專利。

　　曆史雄辯地證明，無論在哪個國家，觸及利益的改革，總是會引起大震蕩。那麼處于“被砍業務線”的員工，打着心血付出的旗号拼死抵抗，富士夫是以遇到了重重阻攔。

　　有些抵抗，需要禦手洗富士夫苦口婆心與同僚溝通幾周，有些抵抗，則需要他以鷹派作風和近乎冷血的決斷力完成。

　　這甚至幾乎造成了佳能的分裂，在内部，革新派和反對派分成了兩個陣營。

　　雙方的角力勢均力敵，以至于當富士夫都無法調和解決時，不得已出現了“業務審議委員會”這樣的妥協性組織，分别以3年、5年為限，對業務分級評審，一直不盈利将被淘汰。

　　但在整場改革中，盡管手段有緩和、戰術有節奏，大的方向卻從未動搖，富士夫本人的态度是：“有些事不能聽員工的，有些事非聽不可。”

　　對于相機業務的改革，是一個精進而孤行的标準案例。

　　靠相機起家的佳能，早在1954年，就成為日本最強膠片相機廠商之一。從80年代，佳能就開始研發電子相機，但市場反響不佳。上任後，禦手洗富士夫非常重視數位相機，當時市場領先的是富士膠卷和奧林巴斯，1999年這兩家公司占有數位相機60%的份額，而佳能僅3%。

　　一個重要原因，在于兩家公司的産品擁有了大量創新設計，使用者感受頗佳。

　　禦手洗富士夫下令追趕，要求把鏡頭和電池都做得更薄更小巧，但畫質和功能隻升不降。于是研發部披星戴月，一毫米一毫米縮減着相機厚度。一位員工是以抱怨：我們這麼難，難道就是為了眼睛看不出的一毫米嗎？

　　禦手洗富士夫說：“無論多難，也不能在性能和設計方面做任何妥協。這是技術與意志的較量。”

　　2000年，小型卡式數位相機DIGITAL IXUS釋出，鏡頭僅1元硬币大小，推出後佳能在全球數位相機市場占有率開始穩增。

　　緊接其後，高畫質、小巧輕量的佳能EOS 300D在2003年釋出，從此開啟佳能EOS王朝。

　　官方披露，從2003年到2020年，佳能的可更換鏡頭數位相機(數位單反和無反)已連續18年保持全球市場第一份額。

　　這場改革，造就了一個脫胎換骨的佳能。

　　在1991财年，佳能的現金流為負536億日元，2000财年時，扭轉為1338億日元正現金流量，2001财年銷售額和利潤均創曆史新高。日後佳能轉型、并購、研發、所需的資金幾乎都出于自有。

　　外界是以評論：“他從佳能内部挖出了一座金礦。”

　　但禦手洗富士夫卻以他一以貫之的淡然态度，說了一句話：“讓人們認識到利潤是第一位的，對佳能進行觀念上的變革，是我接手佳能後的最大成就。”

　　但隻有富士夫自己知道，從那時起，“永不停息的改革與競争”，将成為他貫穿一生的座右銘。

　 【3】

　　在佳能的曆史上，禦手洗富士夫曾經三次卸任出任，事實上，他一直掌舵佳能。

　　佳能的發展與全球宏觀環境緊密相關。2005年到2007年是佳能發展黃金三年，全球GDP保持着5%的增長速度，佳能成為了受益者。

　　2006年，禦手洗富士夫卸任總裁，同年當選日本經團聯會長，這是一個被社會認定為“日本财經界首相”的職務，是日本企業家能獲得的最高榮耀。

　　在禦手洗富士夫的治下，佳能保持了長達十年的平穩增長，“富士夫景氣”的說法，開始在公司内部悄悄流傳。但好日子總有終結的一天。

　　2008年，世界金融危機到來了，在破産倒閉潮中，全球數位市場同樣未能免于波及，佳能在2008年的總經營利潤，較上年下降了34.4%。

　　财報一年比一年難看。2009年，集團銷售額同比下降21.6%。2010年，業績繼續下滑，由于受到歐債危機以及日元升值的雙重打擊，佳能2011年全年利潤增長不足1%，在2012年，佳能出現三年來首次銷售額和淨利潤雙降。

　　由于歐美市場大環境蕭條及管道庫存調整造成的市場萎縮，工廠大量員工離職或進入長達數月的休假。

　　2012年，在市場的壓力面前，時任總裁内田恒二主動請辭，禦手洗富士夫披挂上陣，重執帥位。

　　他的第一個動作，是動用公司在黃金十年裡積累下的雄厚家底，開始大手筆收購科技企業，尋找新興市場。

　　對于戰略轉向，富士夫有一個清晰的表達：“佳能将投資四個方面，首先是醫療裝置、醫療器具的生産開發；其次是生産自動化、無人化方面的機器人開發；然後是從現有的照相機技術延伸到電影制作；最後是将照相機、錄影機技術用于安防監控。”

　　這意味着一個大幅度的轉向——在保證原有業務優勢的同時，佳能将從2C轉向2B市場。

　　2013年，佳能完成對荷蘭商務印刷公司奧西那的收購，2014年，佳能收購了世界最大視訊管理軟體公司麥視通；2015年，收購瑞典監控公司Axis，2016年，收購東芝醫療裝置部門……

　　在這些大刀闊斧的收購背後，其實隐含着富士夫對于産業格局的一個思考，禦手洗富士夫說：“經濟增長離不開人口增長，是以我按照人口增長趨勢考慮産業布局方向。”

　　在這樣的轉向背景下，佳能的基本盤，被禦手洗富士夫一點點注入了新的活力。

　　從2013年開始，佳能再次恢複銷售額和利潤雙增長。僅2016年因巨資收購東芝醫療部門出現營業額下降，但次年業績迅猛反彈，營業額增長19.9%，淨利潤增長高達60.6%，震動了整個産業界。

　　新領域業務也讓佳能看到核心業務轉型的希望。2015年佳能财報顯示，工業、醫療、安防業務增速為31.6%，遠高于傳統業務增長。

　　2016年，禦手洗富士夫再次卸任總裁，他已經81歲，在東亞文化中，這是一個頤養天年的年紀。

　　但這真的可以實作嗎？

　 【4】

　　卸任的禦手洗富士夫，驚訝地發現，自他卸任後，佳能的财報又開始一年不如一年。這看起來像個魔咒，但真實的原因，并不在于一人。

　　随着智能手機崛起，佳能相機市場不斷萎縮。2018年佳能集團營業額微減3.1%。

　　2019年佳能集團營業額降低9.1%。2020年，新冠疫情爆發，佳能業績受重創，營業額下降12.1%……

　　财報是基本面的映射，這一連串的數字，預示着佳能的又一輪危機，也成為了禦手洗富士夫出山的理由。2020年，85歲的他三度出任總裁。

　　在上任之後，禦手洗富士夫用他一以貫之的态度做出了表态：“公司到了懸崖邊上，不改革，就等死。”

　　在禦手洗富士夫的判斷中，市場需求正加速轉向無反相機，是以旗艦數位單反相機的生産将在幾年内停止。

　　一方面，佳能開始穩步轉崗員工；另一方面，因全球部分市場對中低端單反相機仍然有需求，佳能仍然暫時保留了部分生産力。

　　是以，珠海工廠的關閉，看似帶着巨大的聲浪席卷而來，其實隻是隸屬于新一輪改革中的一環。

　　與此同時，佳能在全球将加速轉型專業級成像市場，主要包括醫療影像、工業影像、安防影像，生産醫療掃描器、核磁共振裝置、工地施工檢測儀、橋梁隧道檢測儀等。

　　在諸多轉型業務中，醫療影像是佳能最為關注的一項。從2017年開始，這一業務在财報中被單獨統計“醫療系統”營業額，當年在總營業額中占比達10.7%。

　　2020年，佳能将醫療業務重組，佳能在華眼科裝置業務2020年5月從佳能（中國）有限公司整編至佳能醫療系統（中國）有限公司，努力捕捉“健康中國2030”等國策帶來的醫療器械市場的機遇。

　　但醫療業内人士稱，不管是大放射還是超聲（診斷裝置），佳能目前都達不到第一梯隊。

　　在禦手洗富士夫的執掌下，2021年的佳能，露出了一絲轉機的曙光，它的财報重制增長魔力，集團營業額同比增長11.2%，純利潤增長157.7%。但這會是一個美好的開始嗎？

　　在長達數十年的時間裡，禦手洗富士夫始終在扮演一個“救火隊長、挽危救亡”的角色，但事實上，他從未失去對于公司的觀察，也從未脫手佳能的權柄。

　　這意味着，佳能的起伏，始終系于其身，而對于佳能的危機，外界其實早有預見。

　　在商業世界裡，對的堅持太久可能會變成錯的，錯的堅持太久可能會變成對的。佳能業務過于聚焦是追求極緻，也會把路越走越窄。

　　《财富》雜志評論：“與IBM科研人員們冥思苦想着外太空的本質不同，佳能的工程師們忙于設計和重新設計産品，是以它的專利更集中在與自身業務緊密相關的領域。”

　　盡管佳能有數萬個專利，曾連續13年在美國注冊專利數量第一，但颠覆性創新寥寥。都是原有細節優化，隻看局部最優。

　　例如，佳能僅關于數位影印機的感光鼓專利就有2000種以上。追求極緻卻不追求成本效益，佳能産品不管是相機還是其他，對于消費者而言，并沒有真正的不可替代性。

　　一位日本投資分析師曾指出：“佳能從90年代發明噴墨列印機以來，并沒有推出一種完全基于全新技術的産品。”

　　這有點像是電影《最後的武士》中的情節，在進入熱兵器時代後，佳能還在研究如何把冷兵器淬煉得更鋒利。據稱，在珠海工廠關閉的時候，許多資深中國員工都流下了眼淚。

　　那是一個時代的淚水，但作為佳能這艘大船的掌舵者，禦手洗富士夫顯然無暇同此悲欣。這艘大船上還有太多的事，等着他去完成。

　　在一次媒體采訪中，禦手洗富士夫很驕傲地說過一句話：“我幾乎沒有生過病。”

　　這可能是佳能的幸運，但又是佳能的不幸。據富士夫身邊的朋友透露，他自幼熱愛中國曆史，熟讀《三國志》與《三國演義》，最喜歡的人物是諸葛亮，一度以“鞠躬盡瘁，死而後已”為人生座右銘。他一直想閑下來去成都武侯祠看看，可惜的是，他似乎永遠也等不到自己的退休計劃。

　 【參考資料】

　　[1]《禦手洗富士夫：夢想與年齡無關》商周刊 keykey

　　[2]《人物：佳能CEO禦手洗富士夫專治“大企業病”》賽迪網 金凡

　　[3]《佳能重見天日》英才 傑遜

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