Google OKR 目标管理體系學習

OKR 全稱是「目标和關鍵成果」（Objectives and Key Results）。它是Google在公司創立不足一年的時候，從Intel公司引入的目标管理系統，也常被認為是一套組織測評系統。OKR是幫助公司全體員工保持一緻的努力方向、更有效地完成任務并進行考核的方法。類似于KPI，但OKR或KPI都不是對所有的崗位适合。對更注重持續收入的崗位，需要硬性标準來保證名額完成，KPI會比OKR更适合。在公司、團隊、管理、普通員工設立不同層面的OKR目标，在每個季度員工接受多個OKR考評，這些考評的“關鍵結果”均是特定的、可測量的目标。打分在0-1分，太高和太低都不好。太高意味着目标太簡單，如果低于0.4，則可能會認為員工在工作上出現了問題。季度OKR評分隻要幾分鐘，每個人都能在員工資料庫中看到全體員工的OKR，比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR。為了保持全體員工步調一緻，保持OKR的透明度非常重要。但OKR評分在谷歌并不作為晉升依據，隻為了解幫助了解項目完成進度。

OKR 全稱是「目标和關鍵成果」（Objectives and Key Results）。它是Google在公司創立不足一年的時候，從Intel公司引入的目标管理系統，也常被認為是一套組織測評系統。

OKR到底是什麼？

OKR是為公司、團隊、個人量身定制，它也是公司、團隊或個人的工作指南針，但它并不是績效考核KPI。從名稱上看，包括目标（O）和關鍵成果（KR）兩個方面。公司由上至下都制定目标，這些目标使得公司整體朝着一個方向努力，減少内部阻力、窩裡鬥、拉後腿等行為。

OKR有三個重要點：

1.要是可量化的（時間和數量），尤其是KR部分。比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬使用者”。這一點在所有目标管理方法都是這樣要求的，倒不是OKR特有。

2.目标是要有野心的。也就是說目标要有一些挑戰，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7就是較好的了，這樣你才會不斷為你的目标而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目标的情況。

3.每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁裡面就放着他們的OKRs的記錄，包括内容和評分。這意味着公司需要有一個公開的系統來支撐OKR的運作。

OKR有什麼好處？

1.促使我們思考，主要目标會随之浮現，尤其是最重要的目标；

2.溝通會更順暢，讓每個人都知道什麼是最重要的，減少溝通成本；利于溝通也在于每個人知道其他人的OKR，也意味着可以快速的了解其他人的工作目标、内容和困難點。

3.能找到一個衡量過程的名額；這一點與KPI有很大差别，KPI基本上隻是衡量最後的結果。

4.能讓我們集中地為某件事而努力，保持向心力。 

OKR與KPI有什麼差別？

雖然大部分企業對KPI應用的并不好，或者做些表面文章，但不可否認KPI已被廣泛推廣，且耳熟能詳。那麼面對OKR這個比較新生的事物，自然會想到OKR與KPI到底有什麼相同或差別？

相同點至少有兩項：

1.都是基于目标管理，且都要求目标明确可量化。

2.都可以對團隊或個人進行評價，且評價結果也是可量化的。

差別在于：

1.目的不同。OKR主要目的在于幫助公司全體員工保持一緻的努力方向、更有效地完成任務，并不直接用于考核績效，而KPI的主要目的在于考核績效。

2.作用不同。OKR的關鍵結果雖然是量化可衡量，但不像KPI那麼設定了一個上限，KPI達到了就是好的，但也意味着隻要達成就沒有了動力。OKR的關鍵結果幾乎都是不能完全達成的，如果得分為1，則極少數意味着小宇宙大爆發，絕大多數情況是KR訂立的太過容易。

3.重點不同。KPI像是秒表，而OKR則像是指南針。KPI值是非常具體的點，強調最後結果的達成率，OKR則強調達成的實際産出結果和過程，評分0.5還是0.6或許差別不大，而且也不糾結于0.01甚至0.1的得分差異上。

4.個人參與度不同。KPI雖然也考慮個人意願，但幾乎都是Top-Down，但OKR非常強調個人意願，當然這個個人意願也是一符合整體組織目标為前提的。比如團隊羅列出所有項目，由個人挑選，給出優先級，再綜合考慮。

是以本質上講OKR與KPI是對立的，适合KPI的公司或團隊一般就不适合OKR，反之也然。而且同一個團隊不可能既采用KPI體系又實施OKR，因為很顯然，有了KPI，就不可能有人關心OKR了。但是，在同一個公司不同的部門應該是可以有的用KPI，有的用OKR，這看它們的實際業務情況。

OKR實施步驟是什麼？

從上至下，目标的設立順序應該是公司到部門到團隊到個人。

個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目标，在自己想做的事情範圍内找到能對公司目标有利的部分，将他拿出來和自己的管理者進行讨論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。（比如gmail的例子）

OKR的溝通方式分兩種：

1.一對一的交流，即個人和他的直接管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能說明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。

2.全公司的會議，以團隊的形式進行，各團隊的learder參加并介紹自己團隊的OKRs，最終大家一起打分評估。

實施過程中一些基本的要求是：

1.最多5個O，每個O最多4個KRs。

2.百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。這一點與KPI也絕對的差異。

3.所有人都必須協同，不能出現任何指令形式。這顯然給團隊Leader或項目經理更大的難度和挑戰，需要更強的溝通協調技巧。

4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。

5.OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣。這一點往往被人扭曲，這也是常常拿來與KPI比較的原因。

6.分數0.6-0.7是不錯的表現，是以0.6-0.7将是你的目标。如果分數低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下并不意味着失敗，而是明确什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，它是作為一個直接的引導作用。

7.隻有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。

8.有個聯合會組織來保證每個人都朝同樣的目标行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）

OKRs的關鍵是什麼？

1.每個季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個節奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往後集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目标。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正确的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，并不是限制。

2.可量化的

3.個人、組、公司層面上均有

4.全公司公開

5.每個季度都打分

OKR适合什麼樣的公司或團隊？

首先OKR隻是一個工具，能否成功還是依賴于人。此外任何一個工具都不可能放之四海皆準，都有其前提條件和适用性。對于OKR有非常多的議論，有的認為OKR和KPI沒什麼差別，有的認為OKR到了國内必然水土不服，等等。那麼OKR到底适合什麼樣的公司或團隊？我認為有這麼幾條：

1.一個公司要采用OKR需要有崇尚自由、資訊透明、挑戰激情、尊重員工的企業文化。Google擁有全透明的内部檔案系統，采用Google Docs，Google Sites。每個員工的個人基本資訊，每周個人小結，做過的項目，會議的日程等等都可以查詢到，這裡的每個人包括CEO，這在其他公司是不可想象的。

2.采用項目型組織的公司更适用，因為傳統組織，上司者具有很高的權威性，難以被挑戰，也常養成了聽命行事的作風。項目型組織經理權威不那麼重，團隊成員更有自主性。

3.難以用KPI衡量的組織更适合OKR，比如研發部門、市場部門，以及其他公司的支援性部門。而制造部門、銷售部門可以與訂單、銷售額、利潤等挂鈎，它們更适合KPI。

總結：

OKR是幫助公司全體員工保持一緻的努力方向、更有效地完成任務并進行考核的方法。類似于KPI，但OKR或KPI都不是對所有的崗位适合。對更注重持續收入的崗位，需要硬性标準來保證名額完成，KPI會比OKR更适合。在公司、團隊、管理、普通員工設立不同層面的OKR目标，在每個季度員工接受多個OKR考評，這些考評的“關鍵結果”均是特定的、可測量的目标。打分在0-1分，太高和太低都不好。太高意味着目标太簡單，如果低于0.4，則可能會認為員工在工作上出現了問題。季度OKR評分隻要幾分鐘，每個人都能在員工資料庫中看到全體員工的OKR，比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR。為了保持全體員工步調一緻，保持OKR的透明度非常重要。但OKR評分在谷歌并不作為晉升依據，隻為了解幫助了解項目完成進度。