（收藏）年底了，到底該如何制定明年的OKR？

年底了，你今年的目标，完成得怎麼樣？

如果很成功，那非常不容易，要祝賀自己。如果不順利，可能是目标定得有問題，或者執行得有偏差。明年再來。

但是，明年，怎麼辦呢？

我想和你分享OKR的方法。你可能聽過，也用過，但不一定真能用得好的方法。

今天，我和你分享OKR的邏輯，和我自己的一些例子。

希望能對你有啟發。

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什麼是OKR？

首先，一個必須回答的問題，什麼是OKR？

OKR，是最早Intel使用，後來在Google火起來的目标管理方法。

簡單來說，OKR就是年初，你結合公司、老闆、和自己認為重要的事，定好O，和對應的KR。

什麼是O？O，就是Objective，目标。

這個目标，應該是你在未來一段時間，非常渴望達成的事情。

非常渴望，有多渴望？

這麼說吧，應該是一件讓你夜不能寐的事情，1件能比得上10件的事情。

那什麼是KR呢？KR，就是Key Results，關鍵結果。

關鍵結果，就是衡量是否能完成目标的那個東西。

但是請注意，這個關鍵結果，一定是基于具體數值的，不能是輕飄飄一句話拿來糊弄人的。

比如說，你的O（目标）是“建立一支銷售團隊”，那麼你的KR（關鍵結果），就應該是“培養30名銷售員工”，而不能是“銷售團隊有一定規模”。

如果KR沒有數字，那整個OKR，都沒有了意義。

而當你有了OKR，你明年就可以瞄着目标，好好大幹一場了。

你不需要一直想，我到底要做什麼？我為什麼這麼迷茫？我怎麼像在轉圈圈？

如果你有這樣的感覺，幾乎一定是你沒有清晰的目标，和不知道怎麼樣算完成了自己的目标。

OKR，會像一塊靶，時刻提醒着你，10環！10環！

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千萬别忘了AP

但是，怎麼打中10環呢？

很多人在制定OKR的時候，還忘了重要的一件事，就是制定自己的AP。

AP，又是什麼？

AP，就是Action plans，行動計劃。

有了O（目标），有了KR（關鍵結果），還不夠，還必須有AP（行動計劃）。

你準備怎麼完成自己的O和KR？

“培養30名銷售員工”，怎麼培養？比如請行業内的名師來講課，比如制定一份工作手冊，比如用一些項目來訓練和實戰。

從計劃，要到行動。

有行動，才有産出。

否則，就很容易沉浸在努力定目标的自我感動裡面，這種錯覺，常常會讓人忘記了行動。

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不同顆粒度的疊代和調整

有了目标、關鍵結果、行動，那就開始做。

一旦做了，就會有回報，是不是符合預期。

然後，就可以按照不同顆粒度，進行疊代和調整。

不同顆粒度？

對。你至少可以按照兩種不同的顆粒度，來修正調整自己的OKR。

1，按照時間。

每周→每月→每季度→每年。

回報的速度和頻率，能決定你執行的效率，和效果。

每隔一段時間，就回頭看看自己做得怎麼樣。

這樣，不會漏掉小問題，也不會放過大問題。

2，按照計劃和行動。

AP→KR→O。

通過複盤，你會發現有些事情，做得不太好，可能是需要調整的。

但是，調整什麼？

一般來說，我們調整AP，這個行動計劃不太對，我們換一種做法試試看。

有的時候，是我們的KR，關鍵結果沒有設好。這個KR，根本不能支撐我們的目标。這時，在KR的級别，就要做一些修改。

但還有時候，你可能會發現，做了一段時間，原來整個O，目标都沒有找對。目标錯了，那後面就全錯了。

是以，疊代和調整，也是有不同顆粒度的。

一定要多回顧，多思考。

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O和KR的自上而下，自下而上

但是，你一定有感覺，如果隻是改AP，是必要的，也是能接受的。

可如果改了O和KR，說明一開始，咱們定的目标和關鍵結果就有問題。這不就返工了嗎？降低了效率，浪費了時間啊。

是以，制定對O和KR，就很重要。

怎麼辦？

自上而下，自下而上。

咱們分别來說。

自上而下，咱們很熟悉了。CEO有了O，就會設定一系列的KR，分給下級。

上級的KR，也就變成了下級的O，然後，再層層分解，傳遞下去。

上級的決策，一般有更多的資訊，更多的經驗，O整體是靠譜的，很多時候是到下面動作變形了。

是以，這樣逐級分解，就把一個大目标，變為一個個關鍵結果，互相承接。大家也能保持一緻，力出一孔。

那麼，自下而上呢？

我知道，也許有的人會說，萬一上級有失誤呢？萬一我有更好的想法呢？

在一定程度上，允許一部分OKR自下而上，員工自己設定。

這樣，發揮了員工的自主性，也讓公司有了創造力和活力，留下緩沖空間和糾錯餘地。

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透明公開

當你定好OKR，也有了AP之後，還有一件事，記得透明公開。

别藏着捂着，要讓所有人都知道。

為什麼？

一方面，這是一種公開承諾的壓力。

公開承諾，能更好激發自己去完成目标。

另一方面，是互相之間能夠溝通協作。

雖然配置設定到每個人手上的目标是不同的，但這并不代表大家就各自為戰，不能沒有協同。

在我們公司開會的時候，大家經常會聊：诶，你今年的目标是什麼？這個月你要完成到什麼樣子？

這樣，就彼此對大家正在做什麼心裡有數。

然後，工作時也會想到對方。

我正在做的這件事，是不是可以順便幫到你。你是不是有什麼資源，也能支援我的。

最後，大家的目标都能完成，那個最大的目标，也得到了支援。

是以，一定要透明，公開。讓每個人都知道。

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考核，隻是手段，不是目的

那麼，一定有人會問，我制定了目标、計劃、行動，大家也互相配合，可是OKR，要考核嗎？

熟悉我的人一定知道，我會說：看情況。

一般來說，OKR是不考核的。

因為一旦考核，員工和公司之間，關于目标的設定，就會開始讨價還價和互相博弈了。

不考核，還是希望大家能更有“野心”，定一個更大的目标。

但是，如果不考核，完不完成都可以，誰還會認真努力呢？

是以，在有的公司，會采用360°環評的方式。

老闆、同僚、下屬，一起來給你打分。不是一個人說了算，是大家說了算。

你的工作，大家都看見了，群衆的眼睛是雪亮的，大家一起打分。

但是，我想說，考核，隻是手段，不是目的。

目的，是要能完成最終的結果和目标。

如果考核能讓大家更好的實作目标，那就考核。

如果不考核更能激發大家的意願，那就不考核。

最擔心的就是，為了考核而考核，為了不考核而不考核，而忘記了目标。

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儀式感，儀式感，儀式感

還有一件事情，我覺得也很重要，想和你分享。

重要的事情，說三遍：

儀式感，儀式感，儀式感。

制定和執行OKR，需要一些儀式感。讓大家更重視，讓自己也更重視。

在我們這家小公司，每年的OKR制定，我都想盡量有更多的儀式感：

1，三輪溝通。

和每位的OKR讨論，都會有至少三輪溝通。我說我的期待，你說你的想法，我們來碰撞交流，確定大家能形成共識。

在前面溝通的時間多一些，後面糾正的返工就少一點。

三輪溝通，我很重視，大家也很重視。

2，挂牆儀式。

制定完OKR後，我們會舉行一個“挂牆儀式”。

不僅是把每個人的OKR發到群裡，還要列印出來，拿一個相框裝好，挂在牆上。

每當走進辦公室，不管是我，還是小夥伴，都會被時刻提醒：這是我的目标。

3，年底總結。

然後，到了年底，再把相框，和裡面裝着的OKR，從牆上取下來。

大家來聊聊，完成了怎麼樣。

有什麼做得好的，有什麼需要明年修正的。

儀式感，還是很必要的。

我建議你，也可以做一些這樣的事情。比如說，在朋友圈或者什麼地方，釋出自己的OKR吧。

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我的OKR

年底了，一年快要過去，我正在總結今年的OKR，也在計劃明年的OKR。

我就和你分享，我2021年的OKR吧。還有一些目标，我和團隊正在沖刺，相信可以完成。

這份OKR，你也可以當作參考。希望能對你有些啟發。

O1：收入持續增長

KR1：教育訓練和咨詢收入，不低于2020年

KR2：公衆号廣告收入，加速觸及天花闆

KR3：進化島，收入增長10%

AP1：以每三個月為機關，提高基礎人·天價格

AP2：公号商務機制，建立、疊代一套流程

AP3：支援進化島的同僚，一起做進化島總體規劃

O2：影響力持續提升

KR1：公衆号訂閱230萬

KR2：私域流量使用者25萬

KR3：視訊内容多平台周更

KR4：成功舉辦“進化的力量·劉潤年度演講”

AP1：推進流程化，并大力提升編輯團隊的内容能力

AP2：支援私域的同僚，一起做私域流量總體規劃

AP3：在短視訊投入人手，必要時繼續招人

AP4：找到值得托付的團隊。并把各項時間壓縮，閉關一個月，留出足夠的内容時間

O3：團隊戰鬥力持續提升

KR1：編輯團隊的内容水準比2020有提升

KR2：根據業務需要，新增2-3名優秀的新同僚

KR3：提升團隊協作能力、職業化能力

AP1：報帳得到線上課程的一半

AP2：繼續中午教育訓練，給予一些參加外部活動的機會

AP3：要求每位員工有自我提升計劃，并嚴格執行

AP4：對職業化做教育訓練和考核

AP5：增設協作類獎勵

最後的話

年底了，到底該如何制定明年的OKR？

自上而下、自下而上的制定好相應的O，KR，AP。然後，按照不同顆粒度進行回報調整。公開透明給所有人。根據自身的情況，決定是否考核。以及，在做的過程中，充滿儀式感。