PMP常考知识点核对单-2.项目运行环境

索引

• 项目运行环境
• • 1.事业环境因素（⭐️⭐️⭐️）
  • • a.组织内部的事业环境因素
    • b.组织外部的事业环境因素
  • 2.组织过程资产（⭐️⭐️⭐️）
  • • a.过程、政策和程序
    • b.组织知识库
  • 3.第47页：组织结构对项目的影响（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 完整章节

项目运行环境

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的量大主要来源为事业环境因素（EEF）和组织过程资产（OPA）。

事业环境因素源于项目外部（往往是企业外部）的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。

组织过程资产源自于组织内部，可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。下图将运行环境对项目的影响分解成了事业环境因素和组织过程资产。

除了事业环境因素和组织过程资产，组织系统也对项目的生命周期有重要的影响。

1.事业环境因素（⭐️⭐️⭐️）

事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管咯过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并且可能对项目产生积极或消极影响。

从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目，就必须考虑这些因素。

a.组织内部的事业环境因素

以下是组织内部的事业环境因素

• 组织文化、结构和治理。例如，愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
• 设施和资源的地理分布。例如，工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
• 基础设施。例如，现有设施、设备、组织通讯渠道和信息技术硬件的可用性和功能。
• 信息技术软件。例如，进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络洁面和工作授权系统。
• 资源可用性。例如，合同和采购制约因素、经批准的供应商和分包商以及合作协议
• 员工能力。例如，现有人力资源的专业知识、技能、胜任力和特定知识。

b.组织外部的事业环境因素

以下是组织外部的事业环境因素

• 市场条件。例如，竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
• 社会和文化影响与问题。例如，政治氛围、行为规范、道德和观念。
• 法律限制。例如，与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。
• 商业数据库。例如，标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。
• 学术研究。例如，行业研究、出版物和标杆对照成果。
• 政府或行业标准。例如，与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监督机构条例和标准。
• 财务考虑因素。例如，货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
• 物理环境要素。例如，工作环境、天气和制约因素。

2.组织过程资产（⭐️⭐️⭐️）

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序、和知识库，会影响对具体项目的管理。

组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何文件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分为一下两大类

• 过程、政策和程序
• 组织知识库

第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪项目模版、生命周期和核对单。在这种情况戏，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。

第二类资产是在整个项目期间截胡项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。

a.过程、政策和程序

组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：

• 启动和规划
• • 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求
• • 特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安全与保密政策、质量政策、采购政策与环境政策）
• • 产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）
• • 模版（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模版、风险分类、风险描述模版、概率与影响么定义、概率和影响矩阵，以及相关方登记册模版）
• • 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同、工料合同）
• 执行和监控
• • 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更
• • 跟踪矩阵
• • 财务控制程序（如定期报告、必须的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）
• • 问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）
• • 资源等可用性控制和分配管理
• • 组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求）
• • 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
• • 模版（如风险等级册、问题日志和变更日志）
• • 标准化的指南、工作指示、建议书评级准则和绩效测量准则
• • 产品、服务或成果的核实和确认程序
• 收尾项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识）

b.组织知识库

组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）：

• 配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准
• 财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息
• 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）
• 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果
• 测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据
• 以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及相关方登记册）

3.第47页：组织结构对项目的影响（⭐️⭐️⭐️⭐️）

组织结构的形式或类型是多种多样的，下表比较了几种组织结构类型及其对项目的影响

组织结构类型	工作组安排方式	项目经理的职权	项目经理的角色	资源可用性	项目预算管理者是谁？	项目管理人员
有机型或简约型	灵活；人员并肩工作	极少或无	兼职；工作角色（如协调员）制定与否不限	极少或无	负责人或操作员	极少或无
职能（集中式）	所需开展的工作（如工程、制造）	极少或无	兼职；工作角色（如协调员）制定与否不限	极少或无	职能经理	兼职
多部门（各部门的职能可能交叉，仅有很低程度的集中管控）	其中之一：产品；生产过程；项目组合；项目集；地理区域；客户类型	极少或无	兼职；工作角色（如协调员）制定与否不限	极少或无	职能经理	兼职
矩阵-强	按工作职能，项目经理作为一个职能	中到高	全职；指定工作角色	中到高	项目经理	全职
矩阵-弱	工作职能	低	兼职；作为另一项工作的组成部分，并非指定工作角色，如协调员	低	职能经理	兼职
矩阵-均衡	工作职能	低到中	兼职；作为另一项工作的组成部分，并非指定工作角色，如协调员	低到中	混合	兼职
项目导向（复合、混合）	项目	高到几乎全权	全职；指定到工作角色	高到几乎全部	项目经理	全职
虚拟	网络架构，带有与他们联系的节点	低到中	全职或兼职	低到中	混合	可为全职或兼职
混合型	其他类型的混合	混合	混合	混合	混合	混合
PMO*	其他类型的混合	高到几乎全权	全职；指定到工作角色	高到几乎全部	项目经理	全职

完整章节

查看完整章节内容请点击: PMP常考知识点核对单进行查看。