PMP常考知识点核对单-9.项目资源管理

索引

• 项目资源管理
• • 9.1层级图（⭐️⭐️⭐️）
  • 9.1责任分配矩阵（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.1资源管理计划（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.1团队章程（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.3虚拟团队（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.4塔克曼阶梯理论（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.4集中办公（⭐️⭐️⭐️）
  • 9.4谈判（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.4培训（⭐️⭐️⭐️）
  • 9.4团队绩效评价（⭐️⭐️）
  • 9.5冲突管理（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.6问题解决（⭐️⭐️）
  • 完整章节

项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

项目资源管理过程包括：

• 9.1规划资源管理-定义如何估算、获取、管理和利用食物以及团队项目资源的过程。
• 9.2估算活动资源-估算只想项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
• 9.3获取资源-获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
• 9.4建设团队-提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
• 9.5管理团队-跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
• 9.6控制资源-确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

团队资源管理相对于实物资源管理，对项目经理提出了不同技能和能力要求。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠部分，本节则重点关注组成项目团队的部分相关方。

9.1层级图（⭐️⭐️⭐️）

可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

• 工作分解结构（WBS）。WBS用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
• 组织分解结构（OBS）。WBS显示项目可交付成果的分解，而OBS则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。
• 资源分解结构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。

9.1责任分配矩阵（⭐️⭐️⭐️⭐️）

责任分配矩阵显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次RAM，例如，高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免最终负责人或工作职权不清。RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵，如下图所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）。分配给每项工作的资源可以是小组或个人，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部或外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

9.1资源管理计划（⭐️⭐️⭐️⭐️）

作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计划可能包括（但不限于）：

• 识别资源。用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
• 获取资源。关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
• 角色与职责。
• • 角色。在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。
• • 职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法，质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作。
• • 职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
• • 能力。为在项目制约因素之内完成所分配的活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如过项目团队成员不具备所需能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
• 项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个3000人的灾害应急团队的项目组织图，要比仅有20人的内部项目的组织图详尽得多。
• 项目团队资源管理。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
• 培训。针对项目成员的培训策略。
• 团队建设。建设项目团队的方法。
• 资源控制。规定合适的方法，以确保合适的实物资源在需要时可用，以及用最优方式获取实物资源，包括在整个项目生命周期中将如何管理库存、设备和用品。
• 认可计划。将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

9.1团队章程（⭐️⭐️⭐️⭐️）

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程可能包括（但不限于）：

• 团队价值观
• 沟通指南
• 决策标准和过程
• 冲突处理过程
• 会议指南
• 团队共识

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

9.3虚拟团队（⭐️⭐️⭐️⭐️）

虚拟团队的使用为招募团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。虚拟团队模式使人们可能：

• 在组织内部地处不同地理位置等员工之间组建团队
• 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地里区域
• 将在家办公的员工纳入团队
• 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组件团队
• 将行动不便者或残疾人纳入团队
• 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目
• 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支

在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。

虚拟团队的使用能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商、客户或其他重要相关方的距离。虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。

9.4塔克曼阶梯理论（⭐️⭐️⭐️⭐️）

有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而团队停滞在某个阶段或退出到较早阶段的情况也并非罕见；而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

• 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不会开诚布公。
• 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
• 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
• 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
• 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。

某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。

9.4集中办公（⭐️⭐️⭐️）

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

9.4谈判（⭐️⭐️⭐️⭐️）

谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。

谈判应由采购合同中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加并提供必要的协议。

团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。

9.4培训（⭐️⭐️⭐️）

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行。

9.4团队绩效评价（⭐️⭐️）

随着项目团队工作（如培训、团队建设和集中办公等）对开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。

评价团队有效性的指标可包括：

• 技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务
• 胜任力改进，使成员作为一个团队更好地开展工作
• 团队成员离职率的降低
• 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

通过对团队整体绩效的评价，项目经理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。

9.5冲突管理（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应当首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突的方法。影响冲突解决方法的因素包括：

• 冲突的重要性与激烈程度
• 解决冲突的紧迫性
• 涉及冲突的人员相对权力
• 维持良好关系的重要性
• 永久或暂时解决冲突的动机

有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。

• 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人解决。
• 缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
• 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
• 强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“输赢”局面。
• 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采取合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢的局面。

9.6问题解决（⭐️⭐️）

问题解决是指找到解决问题或应对挑战的解决方案。包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。问题可能在控制质量过程或质量审计中发现，也可能与过程或可交付成果有关。使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。问题解决方法通常包括一下要素：

• 定义问题
• 识别根本原因
• 生成可能的解决方案
• 选择最佳解决方案
• 执行解决方案
• 验证解决方案的有效性

问题解决可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。问题可能来自组织内部（组织中另一部门使用的机器或基础设施未及时释放，因存储条件不当造成受损等）或来自组织外部（主要供应商破产或恶劣天气使资源受损）。项目经理应当采取有条不紊的步骤来解决问题，包括：

• 识别问题。明确问题
• 定义问题。将问题分解为可管理的小问题
• 调查。收集数据
• 分析。找出问题的根本原因
• 解决。从众多解决方案中选择最合适的一个
• 检查解决方案。确认是否已解决问题

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