PMP常考知識點核對單-9.項目資源管理

索引

• 項目資源管理
• • 9.1層級圖（⭐️⭐️⭐️）
  • 9.1責任配置設定矩陣（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.1資源管理計劃（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.1團隊章程（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.3虛拟團隊（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.4塔克曼階梯理論（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.4集中辦公（⭐️⭐️⭐️）
  • 9.4談判（⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.4教育訓練（⭐️⭐️⭐️）
  • 9.4團隊績效評價（⭐️⭐️）
  • 9.5沖突管理（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）
  • 9.6問題解決（⭐️⭐️）
  • 完整章節

項目資源管理

項目資源管理包括識别、擷取和管理所需資源以完成項目的各個過程，這些過程有助于確定項目經理和項目團隊在正确的時間和地點使用正确的資源。

項目資源管理過程包括：

• 9.1規劃資源管理-定義如何估算、擷取、管理和利用食物以及團隊項目資源的過程。
• 9.2估算活動資源-估算隻想項目所需的團隊資源，以及材料、裝置和用品的類型和數量的過程。
• 9.3擷取資源-擷取項目所需的團隊成員、設施、裝置、材料、用品和其他資源的過程。
• 9.4建設團隊-提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效的過程。
• 9.5管理團隊-跟蹤團隊成員工作表現，提供回報，解決問題并管理團隊變更，以優化項目績效的過程。
• 9.6控制資源-確定按計劃為項目配置設定實物資源，以及根據資源使用計劃監督資源實際使用情況，并采取必要糾正措施的過程。

團隊資源管理相對于實物資源管理，對項目經理提出了不同技能和能力要求。實物資源包括裝置、材料、設施和基礎設施，而團隊資源或人員指的是人力資源。項目團隊成員可能具備不同技能，可能是全職或兼職的，可能随項目進展而增加或減少。項目資源管理與項目相關方管理之間有重疊部分，本節則重點關注組成項目團隊的部分相關方。

9.1層級圖（⭐️⭐️⭐️）

可采用傳統的組織結構圖，自上而下地顯示各種職位及其互相關系。

• 工作分解結構（WBS）。WBS用來顯示如何把項目可傳遞成果分解為工作包，有助于明确高層級的職責。
• 組織分解結構（OBS）。WBS顯示項目可傳遞成果的分解，而OBS則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包。營運部門（如資訊技術部或采購部）隻需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。
• 資源分解結構。資源分解結構是按資源類别和類型，對團隊和實物資源的層級清單，用于規劃、管理和控制項目工作。每向下一個層次都代表對資源的更較長的描述，直到資訊細到可以與工作分解結構（WBS）相結合，用來規劃和監控項目工作。

9.1責任配置設定矩陣（⭐️⭐️⭐️⭐️）

責任配置設定矩陣顯示了配置設定給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關系。在大型項目中，可以制定多個層次RAM，例如，高層次的RAM可定義項目團隊、小組或部門負責WBS中的哪部分工作，而低層次的RAM則可在各小組内為具體活動配置設定角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動，以及與每項活動相關的所有人員，它也可確定任何一項任務都隻有一個人負責，進而避免最終負責人或工作職權不清。RAM的一個例子是RACI（執行、負責、咨詢和知情）矩陣，如下圖所示。圖中最左邊的一清單示有待完成的工作（活動）。配置設定給每項工作的資源可以是小組或個人，項目經理也可根據項目需要，選擇“上司”或“資源”等适用詞彙，來配置設定項目責任。如果團隊是由内部或外部人員組成，RACI矩陣對明确劃分角色和職責特别有用。

9.1資源管理計劃（⭐️⭐️⭐️⭐️）

作為項目管理計劃的一部分，資源管理計劃提供了關于如何分類、配置設定、管理和釋放項目資源的指南。資源管理計劃可以根據項目的具體情況分為團隊管理計劃和實物資源管理計劃。資源管理計劃可能包括（但不限于）：

• 識别資源。用于識别和量化項目所需的團隊和實物資源的方法。
• 擷取資源。關于如何擷取項目所需的團隊和實物資源的指南。
• 角色與職責。
• • 角色。在項目中，某人承擔的職務或配置設定給某人的職務，如土木工程師、商業分析師和測試協調員。
• • 職權。使用項目資源、做出決策、簽字準許、驗收可傳遞成果并影響他人開展項目工作的權力。例如下列事項都需要由具有明确職權的人來做決策：選擇活動的實施方法，品質驗收标準，以及如何應對項目偏差等。當個人的職權水準與職責相比對時，團隊成員就能最好地開展工作。
• • 職責。為完成項目活動，項目團隊成員必須履行的職責和工作。
• • 能力。為在項目制約因素之内完成所配置設定的活動，項目團隊成員需具備的技能和才幹。如過項目團隊成員不具備所需能力，就不能有效地履行職責。一旦發現成員的能力與職責不比對，就應主動采取措施，如安排教育訓練、招募新成員、調整進度計劃或工作範圍。
• 項目組織圖。項目組織圖以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關系。基于項目的需要，項目組織圖可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。例如，一個3000人的災害應急團隊的項目組織圖，要比僅有20人的内部項目的組織圖詳盡得多。
• 項目團隊資源管理。關于如何定義、配備、管理和最終遣散項目團隊資源的指南。
• 教育訓練。針對項目成員的教育訓練政策。
• 團隊建設。建設項目團隊的方法。
• 資源控制。規定合适的方法，以確定合适的實物資源在需要時可用，以及用最優方式擷取實物資源，包括在整個項目生命周期中将如何管理庫存、裝置和用品。
• 認可計劃。将給予團隊成員哪些認可和獎勵，以及何時給予。

9.1團隊章程（⭐️⭐️⭐️⭐️）

團隊章程是為團隊建立團隊價值觀、共識和工作指南的檔案。團隊章程可能包括（但不限于）：

• 團隊價值觀
• 溝通指南
• 決策标準和過程
• 沖突處理過程
• 會議指南
• 團隊共識

團隊章程對項目團隊成員的可接受行為确定了明确的期望。盡早認可并遵守明确的規則，有助于減少誤解，提高生産力；讨論諸如行為規範、溝通、決策、會議禮儀等領域，團隊成員可以了解彼此重要的價值觀。由團隊制定或參與制定的團隊章程可發揮最佳效果。所有項目團隊成員都分擔責任，確定遵守團隊章程中規定的規則。可定期審查和更新團隊章程，確定團隊始終了解團隊基本規則，并指導新成員融入團隊。

9.3虛拟團隊（⭐️⭐️⭐️⭐️）

虛拟團隊的使用為招募團隊成員提供了新的可能性。虛拟團隊可定義為具有共同目标、在完成角色任務的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。現代溝通技術（如電子郵件、電話會議、社交媒體、網絡會議和視訊會議等）使虛拟團隊成為可行。虛拟團隊模式使人們可能：

• 在組織内部地處不同地理位置等員工之間組建團隊
• 為項目團隊增加特殊技能，即使相應的專家不在同一地裡區域
• 将在家辦公的員工納入團隊
• 在工作班次、工作小時或工作日不同的員工之間元件團隊
• 将行動不便者或殘障人士納入團隊
• 執行那些原本會因差旅費用過高而被擱置或取消的項目
• 節省員工所需的辦公室和所有實物裝置的開支

在虛拟團隊的環境中，溝通規劃變得日益重要。可能需要花更多時間，來設定明确的期望、促進溝通、制定沖突解決方法、召集人員參與決策、了解文化差異，以及共享成功喜悅。

虛拟團隊的使用能帶來很多好處，例如，使用更多技術熟練的資源、降低成本、減少出差及搬遷費用，以及拉近團隊成員與供應商、客戶或其他重要相關方的距離。虛拟團隊可以利用技術來營造線上團隊環境，以供團隊存儲檔案、使用線上對話來讨論問題，以及儲存團隊月曆。

9.4塔克曼階梯理論（⭐️⭐️⭐️⭐️）

有一種關于團隊發展的模型叫塔克曼階梯理論，其中包括團隊建設通常要經過的五個階段。盡管這些階段通常按順序進行，然而團隊停滞在某個階段或退出到較早階段的情況也并非罕見；而如果團隊成員曾經共事過，項目團隊建設也可跳過某個階段。

• 形成階段。在本階段，團隊成員互相認識，并了解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責。在這一階段，團隊成員傾向于互相獨立，不會開誠布公。
• 震蕩階段。在本階段，團隊開始從事項目工作、制定技術決策和讨論項目管理方法。如果團隊成員不能用合作和開放的态度對待不同觀點和意見，團隊環境可能變得事與願違。
• 規範階段。在規範階段，團隊成員開始協同工作，并調整各自的工作習慣和行為來支援團隊，團隊成員會學習互相信任。
• 成熟階段。進入這一階段後，團隊就像一個組織有序的機關那樣工作，團隊成員之間互相依靠，平穩高效地解決問題。
• 解散階段。在解散階段，團隊完成所有工作，團隊成員離開項目。通常在項目可傳遞成果完成之後，或者，在結束項目或階段過程中，釋放人員，解散團隊。

某個階段持續時間的長短，取決于團隊活力、團隊規模和團隊上司力。項目經理應該對團隊活力有較好的了解，以便有效地帶領團隊經曆所有階段。

9.4集中辦公（⭐️⭐️⭐️）

集中辦公是指把許多或全部最活躍的項目團隊成員安排在一個實體地點工作，以增強團隊工作能力。集中辦公既可以是臨時的（如僅在項目特别重要的時期），也可以貫穿整個項目。實施集中辦公政策，可借助團隊會議室、張貼進度計劃的場所，以及其他能增進溝通和集體感的設施。

9.4談判（⭐️⭐️⭐️⭐️）

談判是為達成協定而進行的讨論。采購談判是指在合同簽署之前，對合同的結構、各方的權利和義務，以及其他條款加以澄清，以便雙方達成共識。最終的檔案措辭應該反映雙方達成的全部一緻意見。談判以簽署買方和賣方均可執行的合同檔案或其他正式協定而結束。

談判應由采購合同中擁有合同簽署職權的成員主導。項目經理和項目管理團隊的其他成員可以參加并提供必要的協定。

團隊成員之間的談判旨在就項目需求達成共識。談判有助于在團隊成員之間建立融洽的互相信任的關系。

9.4教育訓練（⭐️⭐️⭐️）

教育訓練包括旨在提高項目團隊成員能力的全部活動，可以是正式或非正式的，方式包括課堂教育訓練、線上教育訓練、計算機輔導教育訓練、在崗教育訓練（由其他項目團隊成員提供）、輔導及訓練。如果項目團隊成員缺乏必要的管理或技術技能，可以把對這種技能的培養作為項目工作的一部分。項目經理應該按資源管理計劃中的安排來實施預定的教育訓練，也應該根據管理項目團隊過程中的觀察、交談和項目績效評估的結果，來開展必要的計劃外教育訓練，教育訓練成本通常應該包括在項目預算中，或者如果增加的技能有利于未來的項目，則由執行組織承擔。教育訓練可以由内部或外部教育訓練師來執行。

9.4團隊績效評價（⭐️⭐️）

随着項目團隊工作（如教育訓練、團隊建設和集中辦公等）對開展，項目管理團隊應該對項目團隊的有效性進行正式或非正式的評價。有效的團隊建設政策和活動可以提高團隊績效，進而提高實作項目目标的可能性。

評價團隊有效性的名額可包括：

• 技能的改進，進而使成員更有效地完成工作任務
• 勝任力改進，使成員作為一個團隊更好地開展工作
• 團隊成員離職率的降低
• 團隊凝聚力的加強，進而使團隊成員公開分享資訊和經驗，并互相幫助來提高項目績效。

通過對團隊整體績效的評價，項目經理團隊能夠識别出所需的特殊教育訓練、教練、輔導、協助或改變，以提高團隊績效。項目管理團隊也應該識别出合适或所需的資源，以執行和實作在績效評價過程中提出的改進建議。

9.5沖突管理（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）

在項目環境中，沖突不可避免。沖突的來源包括資源稀缺、進度優先級排序和個人工作風格差異等。采用團隊基本規則、團隊規範及成熟的項目管理實踐（如溝通規劃和角色定義），可以減少沖突的數量。

成功的沖突管理可提高生産力，改進工作關系。同時，如果管理得當，意見分歧有利于提高創造力和改進決策。假如意見分歧成為負面因素，應當首先由項目團隊成員負責解決；如果沖突更新，項目經理應提供協助，促成滿意的解決方案，采用直接和合作的方式，盡早并且通常在私下處理沖突。如果破壞性沖突繼續存在，則可使用正式程式，包括采取懲戒措施。

項目經了解決沖突的能力往往決定其管理項目團隊的成敗。不同的項目經理可能采用不同的解決沖突的方法。影響沖突解決方法的因素包括：

• 沖突的重要性與激烈程度
• 解決沖突的緊迫性
• 涉及沖突的人員相對權力
• 維持良好關系的重要性
• 永久或暫時解決沖突的動機

有五種常用的沖突解決方法，每種技巧都有各自的作用和用途。

• 撤退/回避。從實際或潛在沖突中退出，将問題推遲到準備充分的時候，或者将問題推給其他人解決。
• 緩和/包容。強調一緻而非差異；為維持和諧與關系而退讓一步，考慮其他方的需要。
• 妥協/調解。為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時會導緻“雙輸”局面。
• 強迫/指令。以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；隻提供赢-輸方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題，這種方法通常會導緻“輸赢”局面。
• 合作/解決問題。綜合考慮不同的觀點和意見，采取合作的态度和開放式對話引導各方達成共識和承諾，這種方法可以帶來雙赢的局面。

9.6問題解決（⭐️⭐️）

問題解決是指找到解決問題或應對挑戰的解決方案。包括收集其他資訊、具有批判性思維的、創造性的、量化的和/或邏輯性的解決方法。有效和系統化地解決問題是品質保證和品質改進的基本要素。問題可能在控制品質過程或品質審計中發現，也可能與過程或可傳遞成果有關。使用結構化的問題解決方法有助于消除問題和制定長久有效的解決方案。問題解決方法通常包括一下要素：

• 定義問題
• 識别根本原因
• 生成可能的解決方案
• 選擇最佳解決方案
• 執行解決方案
• 驗證解決方案的有效性

問題解決可能會用到一系列工具，有助于項目經了解決控制資源過程中出現的問題。問題可能來自組織内部（組織中另一部門使用的機器或基礎設施未及時釋放，因存儲條件不當造成受損等）或來自組織外部（主要供應商破産或惡劣天氣使資源受損）。項目經理應當采取有條不紊的步驟來解決問題，包括：

• 識别問題。明确問題
• 定義問題。将問題分解為可管理的小問題
• 調查。收集資料
• 分析。找出問題的根本原因
• 解決。從衆多解決方案中選擇最合适的一個
• 檢查解決方案。确認是否已解決問題

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