对项目成本和进度的监控----挣值分析

挣值分析     

      挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）、挣得值（EV）。

                       四个评价指标包括：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）。

一、基本参数

        挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）、挣得值（EV）。

        1、计划值(PV，Plan Value)，又叫计划工作量的预算费用( BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算 工时（或费用）。计算公式是：PV (BCWS) = 计划单价 × 计划工作量 PV主要反映 进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。         2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。计算公式是：AC(ACWP) = 实际单价 × 实际工作量         3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（ BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的 工时（或费用）。计算公式是：EV(BCWP) = 计划单价 × 实际工作量。

二、评价指标

       挣值分析的四个评价指标包括：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）。

    1、进度偏差 (SV)：是指检查日期EV和PV之间的差异。          SV= EV-PV【SV=BCWP-BCWS】                  当SV为正值时，表示进度提前；                  当SV等于零时，表示实际与计划相符。                  当SV为负值时，表示进度延误。     2、成本偏差 (CV)：是指检查期间EV和AC之间的差异。          CV=EV-AC【CV=BCWP-ACWP】                  当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；                  当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等于预算值；                  当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。    3、成本绩效指数 (CPI)：指项目挣值与实际费用之比（或工时值之比）。         CPI=EV/AC【CPI== BCWP/ACWP】                  当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；                  当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；                  当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；    4、进度 绩效指数(SPI)：指项目挣值与计划值之比。         SPI=EV/PV【SPI==BCWP/ BCWS】                  当SPI>1时，表示进度超前                  当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同                  当SPI<1时，表示进度延误

三、挣值分析例题

          一个软件项目的总预算成本为100万，工期为6个月。截至今日按计划应完成其80%的工作量。但实际只完成了该项目50%的工作量，实际支出了30万。则：

          解：  PV= 100 × 80% = 80  

                  AC= 30

                  EV = 100× 50% = 50

                  SV = EV - PV = -30       CV = EV - AC = 20

                  SPI = EV/PV = 0.625     CPI = EV/AC = 1.67

四、总结

                     挣值分析是项目管理的一种方法，主要用于 项目成本和进度的监控            挣值 分析通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算， 项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。这项技术基于 关键路径的概念。另一个项目 绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是 缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。           为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：                 工作分解结构 ( WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。                 项目主 进度计划( PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的 甘特图                 计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。                 实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。                 实际完成的工作的 实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。                 项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。