安全库存
前面说库存控制主要是库存期量需求和库存成本的控制。库存控制又分为独立需求物料和相关需求物料控制。
独立需求的物料，即最终产品，（分为定时和定量补充库存）用订货点来控制，相关需求的物料是MRP计划的内容。
批量是根据批量规则来定义的，结合供需双方在供应、生产，仓储以及各方面的限制和影响。那么安全库存如何定义呢？确定安全库存需要考虑哪些因素呢？
1.按物料的“易于获取性”区别对待，这里的易于不只是指获取物料的难度（难度么，只要你给钱，总有供应的），而是指供应提前期的长短，供应提前期也决定了你的采购提前期，所以考虑采购提前期时候是不是要考虑供应商的供应提前期和在途运输的时间。
2.按物料的ABC分类区别对待，除考虑资金占用外，还要考虑保管成本，以保证安全库存量的合理性。应当注意的是，不论物料属于ABC哪一类，在需用的时候都是不可或缺的，人也一样。（我最近给自己也定义了下：C类员工，不知道啥意思的小伙伴就可以看一下上一篇库存管理的总结里关于物料ABC分类的内容）
3. 按生产类型区别对待。MTS安全库存主要放在成品层。ATO的安全库存主要针对通用件和各种备用件。MTO主要针对原材料和标准配套件，ETO主要针对原材料和毛坯。（为毛？很简单，就是因为那一部分需求或是供应最容易变化或是最容易出问题），一般不对中间层的物料设安全库存，如果中间层物料不可避免出现多余消耗的物料，用成品率来处理，是一种统计平均值。（这里的重点是主要两个字）
4.物料的使用频率。较少使用频率的物料，一般不设置安全库粗。
5.仓库的分布情况，当有多个工厂或仓库时，安全库存一般要做全局考虑，相互之间可以调拨，减少库存总量。（那么总体安全库存是要多些还是少些？当然是少些啊，在满足需求的前提下，多一分库存就多一分成本啊，不是钱吗？）
（在MPS或者MRP计划里，用来抵消一部分当前时段毛需求的计划接收量和上时段库存量结余，这里是可以用掉安全库存的，也就是安全库存量是可用的，得出的净需求合并批量时，得出的计划产出量此时要把安全库存量算进去，然后根据提前期的时段和成品率去计算计划投入量，所以你看到MPS或者MRP计划的各项计划参数都是一条直线下去，到了计划产出就直接歪到提前期时段的计划投入上去了。本时段的计划产出和投入没有任何毛关系。。MPS就是计划每个时段需要多少成品，MRP就是计划每个时段需要多少物料，根据物料结构计算下层物料，上层的产出靠下层物料的投入来补充，人也一样。
这里再扯一点，假如在MRP计划里如果缺少BOM结构里的某种物料，对MRP计划会产生多大影响？（你可能已经猜出我又说的是人了，含沙射影表述某种现象）
这个分两方面来说：
一是做MRP计划时，是否考虑到某种物料缺乏的情况？
有无替代的物料或替代的工序，那么就要有工艺路线的修订方案。通俗的说，就要要有备用方案，不管什么情况，都能有备用方案。（就像印度阿三做的系统方案一样：你说如果这样会怎么样，阿三较真的跟你说：这个我考虑过的，这样这样。。。）
二是物料属于ABC中哪一类，前面说了不管哪一类，在需用时都是不可或缺的。
（所以答案是无论哪种情况，都是有影响的，一是业务方面的影响，二是成本方面的影响（物料成本还要包括造成损失的那一块），所以计划要想顺利实施，一方面是论证能力计划，而是物料供应必须全部满足，这是硬性要求，在这个前提下再去考虑缩减成本和非增值作业时间非增值作业等）
假如供应商说没有货了，你不能脸一翻说不合作了，你可以问问他：需要多久？出了什么问题？有什么需要帮忙的？咱可以不谈货的事情，先把你麻烦解决了（这就是站在不要的立场上去要）。供应商扑通往地上一跪：哥哥哎，今晚就是不睡觉也帮你把货赶出来。（人与人之间是相互的，企业与企业之间也相互的，归根结底还是人与人之间的那点事），不要耍小聪明，有时候打感情牌更有效果（盈利的方式藏在感情就柔和顺畅多了，最终不就是目标关键对象一点头的事情么（需求到位了，感情也要到位））。
JIT所需要的铁打的供需关系，都是感情维系的，还真不是利益（利益么，跟谁不是利益啊，你给的产品价格很高么？但是感情还是可以谈的，又不花钱，即使花钱，也是予以小恩小惠罢了），但最终还是利益（这又是一个哲学问题，不扯。。）。
安全库存与客户服务水准
设置安全库存和安全提前期的都是为了保证客户服务（需求），通常称为客户服务水准（后面是客户满意率）。
客户服务水准是用出现短缺或脱销的概率来确定的。比如服务水准为95%，脱销（短缺）5%。服务水准达到100%是非常不经济的（什么意思呢？安全库存越高，客户水准越高，这里不考虑其他因素的影响，总之肯定能按期按量交货，这里说的是一种概率，就是安全库存量可能造成脱销的概率，不是说一定，100%时也就代表着最大安全库存，成本也是最大值，所以怎么平衡呢？安全库存量和库存不足造成可能的损失进行比较，然后平衡）（假设你签了供货的对赌协议，那没办法，肯定最大安全库存来啊，假如是一般生产，保证个70以上-90以下可以了，当然如果说比较有把握的，比如和供应商铁打的关系呢，就0库存怎么的，这也应证了风险越大，利润越高，成本越小，风险越小，成本越大，利润越小）
确定安全库存是一个经营决策的问题。预测的准确性，市场需求和供需链稳定（供应商铁打的关系），生产率高低，提前期长短，生产能力的大小、数据的准确度，车间作业响应速度、MPS计划人员如何运用时界（三个时区两个时界）的概念控制MPS的变动等，都会影响安全库存量的稳定。（这里就说明了历史数据多么的重要，假如取历史数据中具有代表性的一个或几个时期，将以上各项数据投入分析模型得出与安全库存的关系，再结合当下的各项资源情况，很容易就可以修正出当下最适合的安全库存量）
（我之前这些天几乎把所有的路径都走了一遍，结合我每天起来的时间，再结合我到达的时间，大体能得到一个计算模型，虽然很粗糙，但是原理是一样的，所以我晚起来5-10分钟，却能提前15分钟到，如果还是迟了，那真是堵车堵住了，至少说明一点，我不是糊里糊涂一筹莫展的，思路还是有的，小到个人，大到团队，企业都是可以根据历史数据来计算模型得出最优解的路径的，道理是一致的，如果这个计算模型失败了，或者我扛不住了，就得搬过去了。）
扯这些主要是说明保存历史数据的重要性，哪怕不去计算分析模型，至少能得到一些洞察也不错。
这个时代，没有客观的业务活动历史数据，你洞察不出来什么。其实人活一辈子，都在向道靠近，这个道是标准，可能是约定俗成的规律，可能是某种制度体系，可能是某种理论价值，也可能是某种观念。总之，肯定有这么个东西，万事万物都有其道，所谓物竞天择，竞的是什么？天择，择的又是什么？
总结
容易获取的安全库存就低些，难的安库库存就高些。（指的是提前期长短）
重要的安全库存就高些，不重要安全库存就低些。（都是不可或缺的）
不同的生产响应类型安全库存关注点不一样，但都需要考虑。
使用频率高的，安全库存就高些，不怎么使用的就低些。（甚至不用）
有个多个仓库或生产单位的，安全库存要全局考虑，可以通过调拨的方式减少安全库存和库存总量。
先扯写理论的东西，后面一篇再写安全库存具体的计算方法。