什么是库存管理？
库存信息和财务的资产负债表和损益表有直接的关系。库存是可以交换和销售的流动资产，一般约占企业资产的20%-60%。在损益表中以销售产品成本的形式出现，是说明企业收益的重要因素。
（库存就是成本，不仅包括直接材料成本，还包括间接费用，特别是库存管理费用，包括仓库管理费，保险等）
库存管理因计划与控制的层次（BP-S&OP-MPS-MRP-PAC-采购计划/采购）、物料对象（产品，在制品，半成品，原材料,MRO）,物料的ABC分类（柏拉图的重点分类法，又叫28分类，一种分清主要和次要矛盾的管理方法）、供需链上的角色（供应、制造、销售/分销）等不同而各不相同。
在供需链每一个经济实体之间，都可能出现库存和运输。
首先，什么是库存？
以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料：包括原材料和在制品，维修件和消耗品，成品和备件等。
其次，什么是库存管理？
与库存物料的计划与控制有关的业务，目的是支持生产运作。这些业务就是库存管理。
这里再过一遍前面的内容：
基础数据，需求与市场、销售、客户关系，计划与控制，物料与设备，仓库与运输，HR与财务。
物料管理中包括库存管理和采购管理。
库存管理和仓库管理有什么关联和区别？
（比如跑运输的，当别人问你做什么的，你就回答：搞的是在途库存管理。）
库存管理主要目的是支持生产运作和销售及与物料计划与控制相关的业务。
仓库管理主要针对的是仓库或库房的布置（主要是货架，料箱或其他液态容器，易燃易爆等危险品记得买保险，间接成本又来了），物料运输和搬运（物料流动性，外部的叫运输，内部的叫搬运或者传送，传送时间又来了，非增值作业时间）。很明显物料管理是对物料期量需求的管理，仓库管理是存储设施和运输的管理。前面说了，放在仓库的物料叫库存，在运输途中的物料叫在途库存，不论它在哪，只要和生产运作相关的，都叫物料管理，所以有时候二者也不是完全独立的，不同的角度而已。库存管理主要是对物料期量管理，仓库管理主要是对物料的存放和运输管理，当然也有数量管理（不然怎么领料/返料，怎么成品/半成品入库，提货和发货？）。库存管理支持生产运作，仓库管理和运输管理支持库存管理。
(以下内容纯属个人观点，可以不看。。。)
这里要说下ERP的设计模式，所有业务管理子系统都包含两个部分：一是自身的数据和业务，二是和其他子系统或业务相关的数据和服务。（这也是很多子系统之间可以相互集成的一个重要原因）
所以库存管理，采购管理，仓库管理，运输管理都不是独立的，而是相互关联，相互集成的。（信息集成（内外部集成），系统集成，实时数据，业务协同）。（早期甚至是现在，这四项业务管理都可能包含在仓库管理里，没毛病）（重点不是拆不拆分，是能不能协同），就拿WMS来说，你打开一看，这四项肯定都有。
从宏观上来说，就叫物料管理（方便记忆），顺便再加个外部的供应商管理（库存，采购，供应商，仓库、运输）。所以主体就是四个部分：计划与执行（控制），物料与设备。前面是销售与客户（市场），后面是HR和财务。
ERP三才：是人、财，物，不是天地人。天地人是道家的三才。
这三者都是贯穿整个供需链流程的，人，主要包含在人力资源里中，财，主要包含在财务管理（成本管理，成本和利润中心、固定资产管理，财务核算等，财务报告/报表等-一方面是给自己看的，一方面是给工商管理部门看的，两本账：企业内部的账和银行账，忘得差不多了，不多讲），然后就是这个物，就是物料管理。这里说主要包含，是因为所有的业务流程都涉及这三方面。我们说，人的因素，成本观念，物料控制，以及能力计划，这四者都是贯穿全流程的。这里的能力，宏观的说是资源能力，具体的说，在ERP里，就是作业时间（主要是因为通用）。
库存怎么管理？如何控制?
库存是计划的结果（MRP计划），又是支持计划实现的先决条件。另一个条件是能力（作业时间）。所以库存管理的首要任务就是库存控制。（怎么控制，就是时间和数量的控制）
库存管理除了要保证库存信息准确，满足客户和市场的需求外，一项重要的任务就是控制库存量，加速周转，降低库存成本。（就是增加利润，缩减成本，加速资金周转，这特么不是企业的经营目标么）
库存管理的标准：
客户服务水准。既要能保证生产和销售需求，又控制资金占用。
（最好的方式是什么，就是先拿货，延迟给钱，或者是JIT模式，左手是客户或者分销商，右手是厂家，签了多少订单，就下多少订单，自己不出一毛钱，这种一般是分销或者搞品牌设计理念或标准的企业，比如我的老东家，库存控制也是成本控制的一种，能不备货尽量不备货，除非你是MTS类型的，那没办法，就是纯按需，订单需要多少材料，就订多少材料，在提前期内尽量做到0库存，这个也是需要前提的，要和供应商有铁打的关系，什么时候要就什么时候有，保质保量，其实很难，不然当初也不会要我去搞什么供应商评估系统了。实际操作上很难啊，买卖双方和战略合作伙伴还是有区别的，什么区别呢，买卖双方是各取所需，各计其利，合作伙伴那是同进同退还要共荣辱的，当代的很多夫妻关系有的吧就像买卖双方，有的吧是战略合作伙伴，很形象吧）
库存占用的资金额，控制在企业预算之内。
库存资金周转次数，超过，保持或接近行业水平。
三个标准：需求、成本、资金周转。
这里考核的只是库存资金占用，而不是企业全部的流动资金，只是流动资金中盘存资产的这部分：储备资金、生产资金和成品资金。不包括结算资金和货币资金。（通俗的说就是销售成本可以周转几次库存）
这种处理方式和经济批量法是一致的。（经济批量法是两条曲线啊，采购成本和库存成本，当批量越大，采购的成本肯定会减少，批次减少来，库存的成本增加来，两条曲线交汇的那个是什么，是批量的最优解，也是成本的最优解）
库存管理同计划层次对应，也有宏观和微观两个层次，计划方面MRP及MRP之后的都是微观层次，前面的都是宏观层次。
宏观层次主要控制会计年度内的库存水准，作为财务核算的依据。上面已经说了，控制库存水准的主要参考值就是同行业类似企业在类型客户和相同市场环境下的库存周转次数。（按照高标准定位的精神，应当高于同行业平均库存周转次数）
（如果运输条件和供应商关系比较好的话，把库存放在供应商的仓库或者所在地的临时仓库是不错的选择，当然要供应商同意，肯定要再其他方面给与优相应的弥补或回报）
在计划层次中，S&OP就是宏观控制库存的一项内容，我们知道S&OP是将经营目标转化为具体的产品和服务期量的。其次进行整合各个方面的需求和资源进行综合评估，最后将具体指标分派到各个部门中。 单从需要销售和生产的产品数量而言，是可以预测宏观库存控制的量的。
小日本的JIT管理方式，除了应用在物料生产控制和管理上，还应用在其他各个方面，JIT我之前说过，适用于工序或生产节拍比较短或很短的生产方式，MRP适用于加工提前期较长的生产方式。
（这两者就很像软件行业的传统瀑布流开发过程和敏捷开发，不是说一味的追求其中哪一种，而是要结合自身的资源和能力情况，周期和开发方式来选用的，如果说周期相对较长的，项目比较庞大，类似于造坦克，你用敏捷开发干什么？如果客户需要一把能够解决问题的利刃，那么敏捷是不错选择，要看具体需求和具体情况啊）
图中是JIT对库存管理的描述：当供需链环节存在各种问题或矛盾时，只有通过加大库存才能满足最终的客户需求。反过来说，加大库存掩盖来存在的各种问题，表面上看似乎更通畅，但实际成本会越来越高。
无序理论说，任何有序的事物都是朝着逐渐无序的状态发展，最终导致混乱，所以一旦发现问题就需要进行控制，一旦疏忽，过一段时间之后，就会难以处理和控制（超出预期）。（比如这个疫情，你只要稍有松懈，立马又起来了，都是一个道理。）
拿生产来说，一旦库存降低的，也就意味着误操作的范围大幅降低了，因为没有备用的库存让你再来一次，我之前有份工作，大抵相当于工作流人工干预，这个和库存是一个道理，这个功能不仅多余还促使了误操作越来越多，假如没有这个功能，那么业务人员只能小心再小心，避免业务流出错，因为你一出错，这单就废了。那么二者之间就需要平衡，如果你直接取消，业务进行不下去，就造成损失了呀。如果你不取消，那么业务水平肯定降低到一个历史水平，管理就无从谈起。至于怎么平衡，那不是我考虑的事情。
“零库存”是一种控制库存的哲理，是一种追求，目的是减少一切无效作业和浪费，要有效的使用各个系统、各种技术、甚至是各种技巧、手段：如预测要准，加工周期要短（短平快），质量要保证，供应商要可靠（供应商资质认证与评估）。
是追求消除多余而不必要的库存，不是追求没有库存。比如计划的安全库存是必要的，万一需求来的急或者供应商炸毛了，没有安全库存会很麻烦。
沸腾人生里就有这样一个问题，签了200台重卡的订单，提前期内采购到货的发动机只有100台（供应商炸毛了），你说没有安全库存吗？当资金紧缺的时候，还真顾不上安全库存。签订单前后用了几个月，那么这段时间为什么不补充库存？很明显响应方式用的是JIT，也很明显不适用了。（也有成本的限制因素在里面）
库存的用途和目的
库存如果没有目的也就没有存储的必要，这是库存控制时第一个要考虑的问题。库存的目的主要是为了保证生产和销售的正常进行，有5种基本的库存类型：
1.安全库存
2.季节性储备或预期储备
3.批量库存
4.在途库存
5.囤积库存
库存的费用
控制库存的第二个需要注意的问题是库存费用，确定库存费用要考虑4个因素：
1.物料价值
2.订货费
3.保管费
4.短缺损失
库存管理的事务
除了库存控制以外：库存管理的日常工作是库存事务管理，库存事务有4种类型：
1.物料位置的变化，即物料的移动。
2.物料数量的变化。
3.物料价值的变化。
4.物料状态的变化
很明显后面几段比较简略，下一篇会详细的扯一下库存的目的、用途和事务处理。