安全庫存
前面說庫存控制主要是庫存期量需求和庫存成本的控制。庫存控制又分為獨立需求物料和相關需求物料控制。
獨立需求的物料，即最終産品，（分為定時和定量補充庫存）用訂貨點來控制，相關需求的物料是MRP計劃的内容。
批量是根據批量規則來定義的，結合供需雙方在供應、生産，倉儲以及各方面的限制和影響。那麼安全庫存如何定義呢？确定安全庫存需要考慮哪些因素呢？
1.按物料的“易于擷取性”差別對待，這裡的易于不隻是指擷取物料的難度（難度麼，隻要你給錢，總有供應的），而是指供應提前期的長短，供應提前期也決定了你的采購提前期，是以考慮采購提前期時候是不是要考慮供應商的供應提前期和在途運輸的時間。
2.按物料的ABC分類差別對待，除考慮資金占用外，還要考慮保管成本，以保證安全庫存量的合理性。應當注意的是，不論物料屬于ABC哪一類，在需用的時候都是不可或缺的，人也一樣。（我最近給自己也定義了下：C類員工，不知道啥意思的小夥伴就可以看一下上一篇庫存管理的總結裡關于物料ABC分類的内容）
3. 按生産類型差別對待。MTS安全庫存主要放在成品層。ATO的安全庫存主要針對通用件和各種備用件。MTO主要針對原材料和标準配套件，ETO主要針對原材料和毛坯。（為毛？很簡單，就是因為那一部分需求或是供應最容易變化或是最容易出問題），一般不對中間層的物料設安全庫存，如果中間層物料不可避免出現多餘消耗的物料，用成品率來處理，是一種統計平均值。（這裡的重點是主要兩個字）
4.物料的使用頻率。較少使用頻率的物料，一般不設定安全庫粗。
5.倉庫的分布情況，當有多個工廠或倉庫時，安全庫存一般要做全局考慮，互相之間可以調撥，減少庫存總量。（那麼總體安全庫存是要多些還是少些？當然是少些啊，在滿足需求的前提下，多一分庫存就多一分成本啊，不是錢嗎？）
（在MPS或者MRP計劃裡，用來抵消一部分目前時段毛需求的計劃接收量和上時段庫存量結餘，這裡是可以用掉安全庫存的，也就是安全庫存量是可用的，得出的淨需求合并批量時，得出的計劃産出量此時要把安全庫存量算進去，然後根據提前期的時段和成品率去計算計劃投入量，是以你看到MPS或者MRP計劃的各項計劃參數都是一條直線下去，到了計劃産出就直接歪到提前期時段的計劃投入上去了。本時段的計劃産出和投入沒有任何毛關系。。MPS就是計劃每個時段需要多少成品，MRP就是計劃每個時段需要多少物料，根據物料結構計算下層物料，上層的産出靠下層物料的投入來補充，人也一樣。
這裡再扯一點，假如在MRP計劃裡如果缺少BOM結構裡的某種物料，對MRP計劃會産生多大影響？（你可能已經猜出我又說的是人了，含沙射影表述某種現象）
這個分兩方面來說：
一是做MRP計劃時，是否考慮到某種物料缺乏的情況？
有無替代的物料或替代的工序，那麼就要有工藝路線的修訂方案。通俗的說，就要要有備用方案，不管什麼情況，都能有備用方案。（就像印度阿三做的系統方案一樣：你說如果這樣會怎麼樣，阿三較真的跟你說：這個我考慮過的，這樣這樣。。。）
二是物料屬于ABC中哪一類，前面說了不管哪一類，在需用時都是不可或缺的。
（是以答案是無論哪種情況，都是有影響的，一是業務方面的影響，二是成本方面的影響（物料成本還要包括造成損失的那一塊），是以計劃要想順利實施，一方面是論證能力計劃，而是物料供應必須全部滿足，這是硬性要求，在這個前提下再去考慮縮減成本和非增值作業時間非增值作業等）
假如供應商說沒有貨了，你不能臉一翻說不合作了，你可以問問他：需要多久？出了什麼問題？有什麼需要幫忙的？咱可以不談貨的事情，先把你麻煩解決了（這就是站在不要的立場上去要）。供應商撲通往地上一跪：哥哥哎，今晚就是不睡覺也幫你把貨趕出來。（人與人之間是互相的，企業與企業之間也互相的，歸根結底還是人與人之間的那點事），不要耍小聰明，有時候打感情牌更有效果（盈利的方式藏在感情就柔和順暢多了，最終不就是目标關鍵對象一點頭的事情麼（需求到位了，感情也要到位））。
JIT所需要的鐵打的供需關系，都是感情維系的，還真不是利益（利益麼，跟誰不是利益啊，你給的産品價格很高麼？但是感情還是可以談的，又不花錢，即使花錢，也是予以小恩小惠罷了），但最終還是利益（這又是一個哲學問題，不扯。。）。
安全庫存與客戶服務水準
設定安全庫存和安全提前期的都是為了保證客戶服務（需求），通常稱為客戶服務水準（後面是客戶滿意率）。
客戶服務水準是用出現短缺或脫銷的機率來确定的。比如服務水準為95%，脫銷（短缺）5%。服務水準達到100%是非常不經濟的（什麼意思呢？安全庫存越高，客戶水準越高，這裡不考慮其他因素的影響，總之肯定能按期按量交貨，這裡說的是一種機率，就是安全庫存量可能造成脫銷的機率，不是說一定，100%時也就代表着最大安全庫存，成本也是最大值，是以怎麼平衡呢？安全庫存量和庫存不足造成可能的損失進行比較，然後平衡）（假設你簽了供貨的對賭協定，那沒辦法，肯定最大安全庫存來啊，假如是一般生産，保證個70以上-90以下可以了，當然如果說比較有把握的，比如和供應商鐵打的關系呢，就0庫存怎麼的，這也應證了風險越大，利潤越高，成本越小，風險越小，成本越大，利潤越小）
确定安全庫存是一個經營決策的問題。預測的準确性，市場需求和供需鍊穩定（供應商鐵打的關系），生産率高低，提前期長短，生産能力的大小、資料的準确度，工廠中的房間作業響應速度、MPS計劃人員如何運用時界（三個時區兩個時界）的概念控制MPS的變動等，都會影響安全庫存量的穩定。（這裡就說明了曆史資料多麼的重要，假如取曆史資料中具有代表性的一個或幾個時期，将以上各項資料投入分析模型得出與安全庫存的關系，再結合當下的各項資源情況，很容易就可以修正出當下最适合的安全庫存量）
（我之前這些天幾乎把所有的路徑都走了一遍，結合我每天起來的時間，再結合我到達的時間，大體能得到一個計算模型，雖然很粗糙，但是原理是一樣的，是以我晚起來5-10分鐘，卻能提前15分鐘到，如果還是遲了，那真是堵車堵住了，至少說明一點，我不是糊裡糊塗一籌莫展的，思路還是有的，小到個人，大到團隊，企業都是可以根據曆史資料來計算模型得出最優解的路徑的，道理是一緻的，如果這個計算模型失敗了，或者我扛不住了，就得搬過去了。）
扯這些主要是說明儲存曆史資料的重要性，哪怕不去計算分析模型，至少能得到一些洞察也不錯。
這個時代，沒有客觀的業務活動曆史資料，你洞察不出來什麼。其實人活一輩子，都在向道靠近，這個道是标準，可能是約定俗成的規律，可能是某種制度體系，可能是某種理論價值，也可能是某種觀念。總之，肯定有這麼個東西，萬事萬物都有其道，所謂物競天擇，競的是什麼？天擇，擇的又是什麼？
總結
容易擷取的安全庫存就低些，難的安庫庫存就高些。（指的是提前期長短）
重要的安全庫存就高些，不重要安全庫存就低些。（都是不可或缺的）
不同的生産響應類型安全庫存關注點不一樣，但都需要考慮。
使用頻率高的，安全庫存就高些，不怎麼使用的就低些。（甚至不用）
有個多個倉庫或生産機關的，安全庫存要全局考慮，可以通過調撥的方式減少安全庫存和庫存總量。
先扯寫理論的東西，後面一篇再寫安全庫存具體的計算方法。