概述
库存管理和采购管理是物料管理的两项重点内容。二者的区别是什么呢？就是已有和未有的区别，一是对已有的物料进行管理，二是对未有的物料计划去采购。（已成之谋和未成之计，ERP的主体是人财物，人，分为已有的人和未有的人，财，分为已有的财和未有的财，物，也同样分为已有的和未有的。已有的叫资源管理，未有的叫需求计划）
什么是物料管理？
- 对企业的物料进行系统的管理。
- 对供需链上的物流和物流信息的管理
(也就是内部物料管理和外部物流（物流-物料流通）管理，即客户-产商-供应商三者之间的物料流通管理)
物料管理的三大特性：相关性、流动性和价值
- 流动性：物料供应商到仓库（物料采购与运输），仓库和生产现场（领料和成品入库，物料传送） ，仓库和客户（提货、发货与运输）
- 价值：物料随着时间和不同的业务过程，价值是不断变化的，供需链各个关节的利润也是通过物料价值变化体现的。供应商从低价的原料，进行加工变成零件或组件或者某种材料，通过销售或采购的方式，上游企业进行组装或加工，最终形成半成品或成品，进行包装等。物料的价值一直在变化，当然还没有结束，这里只是原料到成品的价值变化，继续下去通过营销、销售、分销等形式，价值继续提高，具体体现在最终产品的价格上。
物料管理的人-物料经理
啥玩意呢？相当于一个中控的枢纽职能。我们知道物料管理是贯穿整个ERP供需流程的，所以需要单独设立一个管理体系来支持和协同整个业务过程中所有与物料相关的大小事务。
具体职能：
- 确定物料管理的方针和策略
- 掌握物料信息，监控计划和执行
- 会同设计和成本部门在选用物料时进行价值分析和成本控制
- 提高物料管理人员水平，保证物料流通畅通
- 按规定提出各种物料报告
物料管理需要注意什么？
从宏观上来说，物料管理就三件事：需要多少？已有多少？还差多少（采购多少），然后加上个需用时间，再加上个成本考虑。整个环节就是销售-生成-库存-采购，这四个环节之间物料的需求就是期量需求（什么时间需要多少），如果这四个环节之间是没有协同的，那么就可能造成两个问题：要么库存不足，要么库存过量。库存不足，最终客户的需要就要延期或者丢掉订单，库存过量一是会增加管理成本，二是资金周转率就低了，企业的钱除了银行借贷，还有就是靠资金周转，肯定不是大风刮来的。比如某一阶段的订单成交额，一部分要拿去还供应商的延期的账款，一方面用于企业的各种成本（直接人工，直接材料，间接费用），不然钱哪里来的？（投资人的钱除外），如果结余还不错的话，还可以考虑还还银行的贷款。
所以，企业的最终目标就是两件事：增加利润和缩减成本，资金每周转一次就要达到最大的效能。
（用一个所有PRG-GAME里都包含的跑商的例子来说明，玩家从一个城镇的材料商用原始成本进货，然后徒步跑到另一个城市，可以骑骑宠但是不允许用轻功，这也是合理的，身上背了几百斤的货物你还想飞，然后到另一个城市材料商那里卖掉，得到的钱再从该材料商进货，然后跑回原处去卖，就这样一个无限的周转过程。）
企业也是一样，都是在不停的资金周转过程中逐步获取利润和发展的，最原始的周转就是直接材料成本和销售额，其他的都是在业务过程逐渐复杂需要多方面的支持和管理的情况下逐渐发展起来的，也是必须的，但不是充分的。所以企业要发展，这个周转的过程必须要确保，这个周转的效率必须要最大化，不然搞ERP干什么？
之前有人讲利润就是物品从一个地方搬到另一个地方实现的，后来搬服务，搬理念，搬模式，搬文化，总之能实现利润都可以搬。其实不仅是搬地方能实现利润，即使同一个地方从不同对象手里搬一搬也能实现。
这其实就是供需链5种流：信息流，物流， 资金流，价值流，业务流，无论是哪一种或者哪几种，只要能流起来，一般都能实现利润。
物料管理两个关键：信息同步和业务协同。
ERP首要解决的问题就是信息同步(信息集成)，首先得有信息，然后信息要能供需链上实时传递，充分达到效用。原先整个过程很简单，客户需要多少产品，销售开出订单，生产出多少成品，现有库存多少，还需采购多少？如果整个过程没有差错的话，一般这个周转过程也不会有什么大的问题。那么问题出在什么地方呢？
对于找出问题的成因和出处，可以看看投产分析那一边的模型抽取，整个供需链的各个环节就两件事：需求和供应，也就是投入和产出。
比如需求方面，投入的客户的需求，产出的是需求分析报告
比如设计方面：投入的是根据需求分析文档，产出的是设计报告
计划方面：投入的是设计报告，产出的项目计划（计划层次之间也是投入和产出）。。。
投入的如果是需求，产出的是对下一个环节的需求，也可能是计划，也可能是执行计划，产出什么，都要流入下一个环节，成为下一个环节的投入：还是需求。
供需的整个流程就是需求不断细化和实现的过程，整个过程的各个环节是有顺序的，每个环节都做两件事：输入/输出（投入/产出）。
所以，一是要确定每个环节到底投入什么，产出了什么？上一个环节的产出和下一个环节的投入一比，就知道环节之间的流转过程出了什么问题。各个环节之间的投入和产出一比，就知道当前环节出了什么问题，都是可以精确的控制的，而不是凭感觉。
ERP要做的事情，就是将这些环节所有的过程用数据记录下来，从此有据可查，有理可辩，有话可说。（这就是数字化管理，首先得有这些数据）
过程控制不一定是生产过程，哪个过程不能控制? 哪个过程没有计划和执行？哪个过程没有投入和产出？哪个业务没有提前期？哪个业务没有成本？哪个业务没有期量需求？
ERP之所以在制造业用途最广，主要是其中一些理论偏向于通用型，而实际过程中，肯定要移除通用限制的。也就是说可以应用到任何层面。