一、目标管理做得不好
在实际咨询中，能够发现，真正能够体现一个组织管理功力的管理动作就是“目标管理”。目标管理就是基于目的闭环管理管理，其核心动作为“定目标——抓过程——复结果”。
目标管理三阶段
不论是传统企业、互联网、还是科技企业，不论是外企、民企还是国企，这都非常重要。年度目标管理是落实战略，聚焦业务中心，倾斜资源的有效手段。
“越重要往往就越痛”，实际就是如此。我看到90%以上的团队在目标管理上是没有方法论的、能力是不足的、团队状态是没有被激发的、实际绩效结果是值得商榷的。
“值得商榷”有两个意思：
- 目标达成了，可能是市场好、赛道好。业务正处于风口上升期，而不是管理好。那么关键问题就是：如何能比竞对做得更好，同时积累管理经验，为后续的激烈竞争打下基础？这就是目标管理的功力。
- 目标没有达成，可能是外部市场原因或者是内部管理原因。那么关键问题是：同样的外部市场不好的条件下，我们为什么不能比行业水平、比竞对做得好？这同样可以归结为内部的管理问题——即目标管理。
二、目标管理——9大步骤
目标管理的三个阶段，具体落到实际的执行当中，是可以拆解为可以执行的管理动作。这些管理动作，类似于人体生物节律，这些节律的有效运作是生命延续，体魄健康的重要前提。
作为一个SBU（战略业务单元）的中层，其主要职能为上接战略，下管执行。其思考的时间尺度往往是“年度”，空间尺度往往是以部门为核心的“上下左右”。其工作重心的来源不仅仅是“上”，还包括至关重要的“客户以及内部客户”。
如果拆解一下的话，中层的年度目标管理可以分为以下9大步骤，两个循环。其中9大步骤为
SBU中层目标管理9大步骤
步骤1：战略对齐——对接战略及相关方重要需求，梳理年度工作重点。
步骤2：目标设定——制定年度重点工作目标（OKR），并对目标进行必要的有效的拆解，包括里程碑。
步骤3：年度计划——分析达成年度目标的关键挑战，拟定策略，制定计划。
步骤4：季度计划——拟定Q1工作的执行计划，分层分职能，落实到人，具体到每一周。
步骤5：周会跟进——运用周会进行每周计划和总结，以这样的方式对季度计划进行跟进，以落实具体的执行动作。
步骤6：月度调整——对季度计划进行月度总结和展望，做必要的调整，包括计划调整、资源调配、问题解决、目标前置、必要的追赶动作，以保证季度计划得以实现。
步骤7：季度复盘——进行季度复盘和展望。对本季目标达成情况进行复盘，并对下一季度工作进行计划和调整，以保证年度计划得以实现。
步骤8：半年迭代——进行半年度复盘和展望，考虑年度目标或计划的重大调整。调整目的不局限于年度目标的达成，更要审时度势地考虑如何抓住必要趋势和机会。目的是思考“无论在什么条件下，怎么做才能取得可能的最好绩效成果？”
步骤9：年度复盘——进行年度总结和复盘，做有效的回顾、判断、分析，总结提炼经验和方法论。形成必要的产出——明年可以借鉴的方法论是什么？明年必须改进的是什么？这些产出都会落实到明年的工作计划当中。
三、目标管理——2大循环
年度目标管理2大循环
1.大循环：年度目标管理遵循目标管理三阶段，其中：
- 步骤1-3为年度目标管理的“定目标”。
- 步骤4-7为“抓过程”。
- 步骤8-9为“复结果”。
2.小循环：步骤4-7为年度目标的季度运营。这个季度运营遵循着一个小的“目标管理三阶段”。年度目标中的计划为“策略性”计划，不是详细的执行计划。每季度开始时要根据年度计划制定团队可以执行的季度计划。这样季度中的“目标管理三阶段”为：
- 步骤4是定目标，涵盖计划。
- 步骤5-6为抓过程。
- 步骤7为复结果。
当然，具体到中层的下一层，还有一个微循环；中层往上还有一个超循环。这些内容留到后续说明。
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