开展任期制契约化改革的核心思路
要捋清任期制契约化改革的核心思路，主要从三个方面开始。
第一，三年行动方案对任期制契约化改革的要求是什么？未来三年任期制契约化改革为什么是所有国有企业的必选项。
第二，既然对于国有企业而言，任期制契约化已经成为了“必选项”，我们就应该去关注一下这一方面最为核心的政策，即2020年2月份发布的两份《操作指引》，以及操作指引到底做了哪些详细规定？
第三，具体到企业，到底应当如何谋篇布局，怎么展开任期制契约化改革？
政策图谱梳理
可以看到，所有的国有企业改革都应该是从政策开始，知本咨询为大家准备了关于市场化经营机制改革，即任期制契约化改革和职业经理人改革的所有政策的图谱，总共分为四个大的阶段：
第一阶段：国企改革政策体系早期探索阶段；
第二阶段：两个操作指引和国务院国资委二十三问（即关于《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》有关问题的回答，惯用简称“二十三问”）；
第三阶段：国企改革三年行动指明道路；
第四阶段：服务建设中国特色现代企业制度，形成完整的闭环。
第一阶段：实际上早在“1+N”文件体系被提出来的时候，任期制契约化就已经开始萌芽了，“1+N”文件体系也为两个操作指引做足了政策准备。
中国的国有企业实践，实际上是从职业经理人开始的。2014年的时候，全国各级各类企业都在搞职业经理人。最早是在上海，山西和山东也及时跟进，开展的一些结合国有企业实际的干部管理探索，提出了任期制契约化的概念。
第二阶段：经历了几年的探索，2020年，国务院国资委发布了两部重要的文件，《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》。
第三阶段：经历了四个月的实践，国务院国资委根据23问这样的形式对两部操作指引做了详细的官方讲解，并且辨析和规范了这两个重要的概念。到了今天，国企改革三年行动方案重点提出了任期制契约化改革，把它作为未来所有国有企业的必选项，同时鼓励有能力的企业去选择职业经理人。
制图|知本咨询
第四阶段：我们可以看到，国企改革三年行动方案就是要在一定程度上，通过建立任期制契约化这样的干部管理制度、经营管理制度，来全面深化包括双百、科改、混改、甚至两类公司在内的这些国企的重要的改革措施，进而实现“1+N”文件体系的主要目标。
契约化与任期制是实施的关键
一
一个基本原则：加强党的领导，坚持党管干部原则与企业负责人契约化管理的并举
加强党的领导是全面从严治党的重要要求，坚持党管干部原则是推进国有企业负责人契约化管理的政治保证。党管干部，管的是基于企业负责人个人的政治修养、政治品格，是确保党的政治目的得以实现。而国企负责人契约化管理，应据现代企业制度进行管理，管的是基于企业战略及经营发展，对企业负责人以岗位为基础，明确任职资格、岗位责任和经营目标，提出在经营管理上的具体要求。两者既有本质区别亦能实现有效统一，即政治品德与经营才干的统一，此谓“德才兼备”。
二
一个基本保障：落实经营层权责清单，以“授权”进行“赋能”，激发经营层内部活力
完善国有企业治理结构，实现企业所有权和经营权分离，是推行现在企业制度的基本条件，虽然契约化管理并未要求所有企业必须建立董事会，但切实保障经营层人员的权责到位是推行此项机制的基本要求，否则权责不清、权责不对等等问题将导致对经营层难考核、难激励、难追责等一系列问题。另一方面，有效放权是对经营层的“赋能”机制，建立好经营层的授权机制并明确权责清单，对经营层授权到位，才能更加有效激发经理层活力，充分调动和发挥其经营管理能力。其三，在加强授权的同时, 也必须采取多种措施加强监督监管，形成有效的问责机制，确保被授权企业能依法合规地进行经营，确保国有企业能稳健和可持续的发展。
三
三个配套机制：
1
以契约化考核，打破“责任大锅饭”，确保责任明确
契约化考核能不仅能确保企业经营责任有效落实，更能确保企业经营责任在班子成员内部的有效分解，是激发企业负责人的活力的压力机制。契约化考核是以“契约”约定考核内容，以岗位管理为考核基础，确保有职务就能落实考核。
实施契约化考核，首先是要调整考核对象。长期以来国有企业经营业绩考核是以班子成员整体为考核对象，这就导致难以充分评价经营班子个人责任履行效果问题，而且也难以调动所有负责人的干事热情。契约化考核的对象是要求考核到个人，实现从组织考核到个人考核的转变。
其次，契约化考核需要进一步细化分类考核机制。除了考虑中央及地方国资委对企业功能界定的分类以外，各企业还应进一步完善“考核分类”，即以高质量发展为导向，结合行业以及企业生命周期等特点，多考核维度的进行指标选择，以确保考核指标与企业实际发展要求的契合度。
第三，合理进行对标化管理。这里是指解决考核目标值设定的合理性问题，以确保负责人能以“跳起摸高”的动力推进企业发展，对于不同行业、不同市场化程度、不同发展阶段的企业可以采取企业自身“内部业绩对标”以及企业“外部行业对标”方式进行考核目标设定。
最后，契约化考核需要结合任期制管理进行结合。需要以企业战略目标实现为向，聚焦中长期发展布局，从关注年度考核到重视任期考核，从关注经营业绩指标到重视企业发展类指标，以促进国有企业实现高质量发展的整体战略。
2
以岗位薪酬制，打破“分配大锅饭”，确保激励有效
实施岗位薪酬制，是打破以班子整体进行分配的“大锅饭”模式，是激发企业负责人的活力的动力牵引机制。实施岗位薪酬制的目的是：以岗位确定不同管理人员（正副职之间，尤其是不同副职之间）薪酬水平，以业绩考核兑现绩效工资，体现不同管理人员在岗位价值、业绩产出的差别，实现收入分配多劳多得、优劳优得的激励原则。
一是要以岗位确定薪酬水平。指的是应对管理人员以具体责任分工不同，确定具体岗位职责，并开展价值评估确定岗位价值，再基于企业薪酬支付能力、企业分配文化、发展阶段，结合外部岗位的市场薪酬综合确定各管理人员岗位薪酬水平标准。任期制和契约化更关注基于岗位价值的内部公平性，强调拉开差距。而职业经理人的差异化薪酬则是更强调“业绩与薪酬双对标”原则，并采取董事会和职业经理人协商确定的方式。
二是要严格以岗位考核结果决定薪酬兑现。实施契约化和任期制管理，一是要求绩效薪酬占年度薪酬比例适度提高，以不低于60%为参考执行底线，保证考核激励的力度；另一方面，要求将管理人员基于岗位考核的结果严格挂钩其绩效薪酬的兑现，为保持绩效薪酬的激励有效，契约化考核的有效则是基础保障，两者环环相扣。
此外，还可以探索多元化激励模式。除了负责人常规基本工资、绩效工资、任期激励三类激励结构，董事会应按照相关政策要求探索中长期激励模式，用足政策、用好政策，对优秀的管理人员，以正向激励为引导，做好增量激励，激发负责人的事业热情。
3
以制度化退出，打破“任用终身制”，确保退出有“依”
退出机制的真正落地是打破“任用终身制”的关键，能使不符合经营发展需求的管理人员不再继续“滞留”相关核心岗位，避免导致出口不畅，更阻碍了优秀管理人员的进入，最终限制了企业发展的步伐。
一是要做到事先明确退出机制。因为这是因为退出机制涉及“个人利益”问题最为关注的要素，国企负责人对“级别”和“身份”的重视程度往往非常高，远远超过经济利益，需要事前明确退出要求和退出方式。
二是约定退出条件。其中，年度和任期绩效考核结果将作为重要依据之一。对契约化和任期制管理的负责人考核评价的底线要求更高，比如年度考核不能低于70分，或主要经营指标完成率不能低于70%，具体条件约定可根据企业发展要求进行明确，原则上会相较组织任命负责人的考评要求更高，仍旧以约束对等激励的原则执行。
三是约定退出的途径。原则上不符合岗位要求的管理人员不得再从事本企业内同级别、同岗位的就职，也就是说可以降级使用，通过退出到本企业内较低级别的岗位就职，或退出到下一级单位对应较低级别的岗位就职为退出途径。落实退出机制，是约束机制的最后一步，是真正打破干部“任用终身制”的关键所在。
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