開展任期制契約化改革的核心思路
要捋清任期制契約化改革的核心思路，主要從三個方面開始。
第一，三年行動方案對任期制契約化改革的要求是什麼？未來三年任期制契約化改革為什麼是所有國有企業的必選項。
第二，既然對于國有企業而言，任期制契約化已經成為了“必選項”，我們就應該去關注一下這一方面最為核心的政策，即2020年2月份釋出的兩份《操作指引》，以及操作指引到底做了哪些詳細規定？
第三，具體到企業，到底應當如何謀篇布局，怎麼展開任期制契約化改革？
政策圖譜梳理
可以看到，所有的國有企業改革都應該是從政策開始，知本咨詢為大家準備了關于市場化經營機制改革，即任期制契約化改革和職業經理人改革的所有政策的圖譜，總共分為四個大的階段：
第一階段：國企改革政策體系早期探索階段；
第二階段：兩個操作指引和國務院國資委二十三問（即關于《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》有關問題的回答，慣用簡稱“二十三問”）；
第三階段：國企改革三年行動指明道路；
第四階段：服務建設中國特色現代企業制度，形成完整的閉環。
第一階段：實際上早在“1+N”檔案體系被提出來的時候，任期制契約化就已經開始萌芽了，“1+N”檔案體系也為兩個操作指引做足了政策準備。
中國的國有企業實踐，實際上是從職業經理人開始的。2014年的時候，全國各級各類企業都在搞職業經理人。最早是在上海，山西和山東也及時跟進，開展的一些結合國有企業實際的幹部管理探索，提出了任期制契約化的概念。
第二階段：經曆了幾年的探索，2020年，國務院國資委釋出了兩部重要的檔案，《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》。
第三階段：經曆了四個月的實踐，國務院國資委根據23問這樣的形式對兩部操作指引做了詳細的官方講解，并且辨析和規範了這兩個重要的概念。到了今天，國企改革三年行動方案重點提出了任期制契約化改革，把它作為未來所有國有企業的必選項，同時鼓勵有能力的企業去選擇職業經理人。
制圖|知本咨詢
第四階段：我們可以看到，國企改革三年行動方案就是要在一定程度上，通過建立任期制契約化這樣的幹部管理制度、經營管理制度，來全面深化包括雙百、科改、混改、甚至兩類公司在内的這些國企的重要的改革措施，進而實作“1+N”檔案體系的主要目标。
契約化與任期制是實施的關鍵
一
一個基本原則：加強黨的上司，堅持黨管幹部原則與企業負責人契約化管理的并舉
加強黨的上司是全面從嚴治黨的重要要求，堅持黨管幹部原則是推進國有企業負責人契約化管理的政治保證。黨管幹部，管的是基于企業負責人個人的政治修養、政治品格，是確定黨的政治目的得以實作。而國企負責人契約化管理，應據現代企業制度進行管理，管的是基于企業戰略及經營發展，對企業負責人以崗位為基礎，明确任職資格、崗位責任和經營目标，提出在經營管理上的具體要求。兩者既有本質差別亦能實作有效統一，即政治品德與經營才幹的統一，此謂“德才兼備”。
二
一個基本保障：落實經營層權責清單，以“授權”進行“賦能”，激發經營層内部活力
完善國有企業治理結構，實作企業所有權和經營權分離，是推行現在企業制度的基本條件，雖然契約化管理并未要求所有企業必須建立董事會，但切實保障經營層人員的權責到位是推行此項機制的基本要求，否則權責不清、權責不對等等問題将導緻對經營層難考核、難激勵、難追責等一系列問題。另一方面，有效放權是對經營層的“賦能”機制，建立好經營層的授權機制并明确權責清單，對經營層授權到位，才能更加有效激發經理層活力，充分調動和發揮其經營管理能力。其三，在加強授權的同時, 也必須采取多種措施加強監督監管，形成有效的問責機制，確定被授權企業能依法合規地進行經營，確定國有企業能穩健和可持續的發展。
三
三個配套機制：
1
以契約化考核，打破“責任大鍋飯”，確定責任明确
契約化考核能不僅能確定企業經營責任有效落實，更能確定企業經營責任在班子成員内部的有效分解，是激發企業負責人的活力的壓力機制。契約化考核是以“契約”約定考核内容，以崗位管理為考核基礎，確定有職務就能落實考核。
實施契約化考核，首先是要調整考核對象。長期以來國有企業經營業績考核是以班子成員整體為考核對象，這就導緻難以充分評價經營班子個人責任履行效果問題，而且也難以調動所有負責人的幹事熱情。契約化考核的對象是要求考核到個人，實作從組織考核到個人考核的轉變。
其次，契約化考核需要進一步細化分類考核機制。除了考慮中央及地方國資委對企業功能界定的分類以外，各企業還應進一步完善“考核分類”，即以高品質發展為導向，結合行業以及企業生命周期等特點，多考核次元的進行名額選擇，以確定考核名額與企業實際發展要求的契合度。
第三，合理進行對标化管理。這裡是指解決考核目标值設定的合理性問題，以確定負責人能以“跳起摸高”的動力推進企業發展，對于不同行業、不同市場化程度、不同發展階段的企業可以采取企業自身“内部業績對标”以及企業“外部行業對标”方式進行考核目标設定。
最後，契約化考核需要結合任期制管理進行結合。需要以企業戰略目标實作為向，聚焦中長期發展布局，從關注年度考核到重視任期考核，從關注經營業績名額到重視企業發展類名額，以促進國有企業實作高品質發展的整體戰略。
2
以崗位薪酬制，打破“配置設定大鍋飯”，確定激勵有效
實施崗位薪酬制，是打破以班子整體進行配置設定的“大鍋飯”模式，是激發企業負責人的活力的動力牽引機制。實施崗位薪酬制的目的是：以崗位确定不同管理人員（正副職之間，尤其是不同副職之間）薪酬水準，以業績考核兌現績效工資，展現不同管理人員在崗位價值、業績産出的差别，實作收入配置設定多勞多得、優勞優得的激勵原則。
一是要以崗位确定薪酬水準。指的是應對管理人員以具體責任分工不同，确定具體崗位職責，并開展價值評估确定崗位價值，再基于企業薪酬支付能力、企業配置設定文化、發展階段，結合外部崗位的市場薪酬綜合确定各管理人員崗位薪酬水準标準。任期制和契約化更關注基于崗位價值的内部公平性，強調拉開差距。而職業經理人的差異化薪酬則是更強調“業績與薪酬雙對标”原則，并采取董事會和職業經理人協商确定的方式。
二是要嚴格以崗位考核結果決定薪酬兌現。實施契約化和任期制管理，一是要求績效薪酬占年度薪酬比例适度提高，以不低于60%為參考執行底線，保證考核激勵的力度；另一方面，要求将管理人員基于崗位考核的結果嚴格挂鈎其績效薪酬的兌現，為保持績效薪酬的激勵有效，契約化考核的有效則是基礎保障，兩者環環相扣。
此外，還可以探索多元化激勵模式。除了負責人正常基本工資、績效工資、任期激勵三類激勵結構，董事會應按照相關政策要求探索中長期激勵模式，用足政策、用好政策，對優秀的管理人員，以正向激勵為引導，做好增量激勵，激發負責人的事業熱情。
3
以制度化退出，打破“任用終身制”，確定退出有“依”
退出機制的真正落地是打破“任用終身制”的關鍵，能使不符合經營發展需求的管理人員不再繼續“滞留”相關核心崗位，避免導緻出口不暢，更阻礙了優秀管理人員的進入，最終限制了企業發展的步伐。
一是要做到事先明确退出機制。因為這是因為退出機制涉及“個人利益”問題最為關注的要素，國企負責人對“級别”和“身份”的重視程度往往非常高，遠遠超過經濟利益，需要事前明确退出要求和退出方式。
二是約定退出條件。其中，年度和任期績效考核結果将作為重要依據之一。對契約化和任期制管理的負責人考核評價的底線要求更高，比如年度考核不能低于70分，或主要經營名額完成率不能低于70%，具體條件約定可根據企業發展要求進行明确，原則上會相較組織任命負責人的考評要求更高，仍舊以限制對等激勵的原則執行。
三是約定退出的途徑。原則上不符合崗位要求的管理人員不得再從事本企業内同級别、同崗位的就職，也就是說可以降級使用，通過退出到本企業内較低級别的崗位就職，或退出到下一級機關對應較低級别的崗位就職為退出途徑。落實退出機制，是限制機制的最後一步，是真正打破幹部“任用終身制”的關鍵所在。
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