文 ｜ 闌夕
可能沒有多少人能事前想到，在日益嚴峻的承壓形勢下，阿裡能夠如此快捷的讓GMV重新回到雙位數的增長區間。
不止是淘天集團的GMV，連帶着訂單量和88VIP都實作了同比雙位數的增長，加上一直能打的國際化業務，和拉動阿裡雲的公共雲AI相關收入，幾乎可以說是阿裡組織改革以來，最有說服力的一針強心劑，再多的分析解讀，都比不上業績增長的直接表态。
第三方券商的研報也提供了阿裡恢複蓬勃生機的證明：早些時候，華創證券披露今年3月淘寶+天貓的GMV同比增長14%，超過了拼多多的13%，連帶着淘寶的MAU也漲了10%，重回行業第一。
精彩的翻身仗背後，是置之死地而後生的變革決斷。
或者說，「回歸使用者」本質上隻是一句口号，使用者是否感受到了回歸，最終還是要靠消費投票，事實證明，阿裡及其服務的使用者，互相都沒有錯付。
向眼前看，這是一次正回報足夠的開始，更重要的是，阿裡在多大程度上還能往身後看，從它作為電商先行者的成功原因那裡，找到自己的立身之本。
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如果是淘寶或是天貓的活躍使用者，最近一年以來應該都能相當頻繁的感受到産品變化，向使用者傾斜的密集舉措不斷推出，比如先用後付和僅退款功能的出現，比如88VIP會員權益更新。
在即将到來的618，天貓甚至做出了一個“違背祖訓”的決定，把預售制都取消了，商家的參與流程也不再是從報名到入選，而是隻要符合要求，就能直接進入大促名單，得到平台補貼的潑天富貴。
所有的動作，都在指向阿裡在對電商業态重新洗牌，「使用者為先」的戰略，聽起來是一種态度，實際上檢驗的是供給能力、服務能力，是産品能否建立新的營運系統，是阿裡在山頭插了一杆新旗，有多少身影會聚集過來的本事。這季财報看，淘寶的強勢回歸，這個問題似乎已有答案。
很難想象吳泳銘自去年9月出任阿裡集團CEO後有沒有制定一張時間表，那會兒，阿裡需要改變的現狀人盡皆知，但以什麼方向去改、又要多快見效，全公司都處于一段焦慮且應激的狀态裡。
是以吳泳銘對阿裡這一年自我轉型的評價才顯得尤為精辟：「毫無疑問，轉型之路必然困難重重，但我們已經做好了充分的準備。」
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從商業史出發，阿裡這家公司面臨的挑戰，并非特例，哈佛商學院教授克萊頓·克裡斯坦森發明過一個概念，叫作「創新者的窘境」，用來總結看似成功的商業巨頭突然跌入下行周期的現象：
一家管理沒有任何問題的企業，突然遭遇了破壞性技術的競争，而越是良好的管理，就越是會天然的阻礙它去直面痛苦，反而得出管理得還不夠好的結論，然後繼續優化自己的「系統」，直到無法挽回。
這在某種程度上，解釋了為什麼要選擇吳泳銘——這是一個完整參與了淘寶從0增長到1000億收入的創業團隊成員——來帶隊共渡難關，他是最清楚這家公司「底細」的人，在20年前，淘寶才是那個擁有破壞性技術的角色，将傳統貿易更新成了電子商務。
不過事在人為，隻要人的意志和經驗還在，挑戰和被挑戰的身份就并非不可更換。
在财報的電話會議上，吳泳銘用相當通俗的語言，向分析師說明了阿裡重回健康增長軌道的原因：「首先是擁有優質的商品，然後以優惠的價格供應，最後是通過卓越的服務來支援交易。」
就像是「大道至簡」的說法，當阿裡回歸到這種原則——值得重複強調的在于，這正是淘寶當初橫掃中國網際網路的答案——它就是在瓦解大公司的路徑依賴，比如對于甩手掌櫃的貪戀，或是追求利潤率的提高。
而在幾千億美金的體量下回頭去做服務，給新疆賣家打造包郵物流，為品牌和白牌分流并對接客戶，諸如此類的變化，首當其沖的，就是對所謂「良好的管理」的破壞，替行業建立新的标準。
隻要目标足夠清晰、适合聚焦，阿裡往往都能爆發出最強的戰鬥力。
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美國人波特·埃裡斯曼在阿裡在創業年代裡不太多見的外籍高管，他後來寫了本書，回憶了淘寶當時是怎麼打敗eBay的：一切都是為了建立一個滿足消費經濟的繁榮市場。
是以在eBay收取交易傭金的時候，淘寶宣布開店免費，eBay遵循的是西方二手商品的交易文化，淘寶則從一開始就高度重視商品供應鍊，eBay禁止買賣雙方私下聯系，淘寶專門開發聊天工具，連在網購信用不足的環境裡由平台托管資金的創意都是eBay曾在南韓嘗試過但放棄的，而支付寶最終堅持了下來。
波特·埃裡斯曼說，在和eBay打得最激烈的時候，淘寶的辦公室裡都确信對方不敢拿出和淘寶一樣的政策——比如免費——因為那樣做會受到華爾街的壓力，「他們希望eBay能快速從投入中國的1.8億美元中獲得收益。」
作為同樣經曆了這場大戰的元老，吳泳銘昨天還在電話會議裡對投資者解釋CMR（客戶管理收入）沒有跟上GMV增長的原因，這是因為對于核心競争力的投入和提升消費者的體驗是最重要的目标，「隻有成功實作這一目标後，我們才能真正增加CMR。事實上，增加CMR隻是上述努力的自然結果。」
很明顯，阿裡知道大公司會犯怎樣的錯，是以它也不會踏入同一條河流，恰恰相反，不止是為了适應當下的競争，更是為了開啟未來的發展，阿裡意識到「讓天下沒有難做的生意」這個願景，其實還遠遠沒有達到真正解決的地步。
适逢其時，AI時代的前夜來臨了。
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同樣是在過去一年來的AI狂熱裡，放眼一衆中國網際網路公司，阿裡的表現是最亮眼的，沒有之一。
4月底開源的1100億參數模型Qwen1.5-110B，已經在多個基準測評中超越Meta的Llama-3-70B，登上HuggingFace開源大模型排行榜首。
剛剛釋出的通義千問2.5版本在權威基準OpenCompass上得分追平GPT-4 Turbo，年初一度火爆全網的單張圖檔生成舞蹈視訊的能力，也是由通義千問上的大分。
更不用說月之暗面和MiniMax等風頭正勁的AI初創公司，它們的新一輪融資都由阿裡領投的，如果未來有機會從中誕生中國的OpenAI，阿裡的角色就和「撿了大寶貝」的微軟相當接近了。
AI時代的電商會變得怎樣，現在還不太清楚，但是阿裡在AI方面的投入，已經展現在技術服務的銷售上，阿裡雲的Q4利潤同比大增45%——甚至是在産品降價的基礎上實作的——就是依托了它在AI基礎建設層面的領先。
某種程度上，AI也為阿裡進行變革提供了一場技術紅利，在新的遊戲規則裡，阿裡恰好可以站上另一條跑道，而不必過多糾纏在對于過去的争論裡。
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據說中國最早的周期論提出者，是來自春秋時期的謀略家計然，他的一名學生比他有名得多，即在後世被稱為「商聖」的範蠡。
計然的貢獻，在于他用觀測星象的方式，預測農業時代的經濟波動，根據木星對于地球的影響，每12年裡會依次經曆豐收、歉收、饑荒、旱災的周期，于是大家應當「旱則資舟，水則資車」。
鬧幹旱的時候，去買船，發大水的時候，去買車，如此操作，投入産出比最高。
這也是穿越周期的底層邏輯，提前求變，主動調整，用眼前的儲備，去投入未來的資産，了解了這個樸素的原理，也就能夠了解吳泳銘說的那句「我們已經做好了充分的準備」。
阿裡已經開始穿越周期了，至于會是多久，我們都很期待看下去。
當然股市信奉profit is merit，隻看短期賺錢能力，也解釋了股價下跌，但歸根結底，任何公司的長期價值都由其業務發展決定，阿裡目标明确地投入幾個核心業務的競争力和長期發展，這是唯一正确的解題答案。