呷哺呷哺，終于以一種另類的方式出圈了。
前段時間，火鍋品牌呷哺呷哺公布财報。資料顯示，呷哺呷哺2023年營收總額高達59.18億元，但淨利潤卻為負1.99億，頗有“辛苦一年全白幹”的味道。
事實上，這并非呷哺首次出現虧損。
其頹勢早有顯露：2021年，虧損2.93億；2022年，虧損3.53億；如果再加上2023年，虧損的1.99億。呷哺呷哺連續3年，累計虧損8.45億。
如此跌跌不休的戰績，不免令人唏噓。
作為國内“連鎖火鍋第一股”，呷哺呷哺上市的時間比海底撈還早。可現如今，一個成了當之無愧的業界标杆，另一個卻日漸式微。
前後兩種截然不同的發展走勢，不禁令人發省：呷哺呷哺，究竟怎麼了？
說起呷哺呷哺，不得不提它的創始人：賀光啟。
賀光啟，台灣人，早年靠珠寶起家。後來，眼瞅着珠寶市場逐漸萎靡，才選擇“半路出家”幹餐飲。
當時，台灣很流行一人一鍋的台式小火鍋。它不用廚師，也無需太多服務員，對于經營者而言，人力成本低，易于标準化複制；對于消費者而言，想吃什麼煮什麼，一個人想吃就吃。
賀光啟非常看好這種“一人一鍋”的模式。随後，他在北京成立公司，先是用兩年的時間，在全國範圍尋找優質的供應商。
直到1998年，才正式推出第一家呷哺呷哺門店，人均客單30左右。
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不過，令人意外的是，在台灣很受歡迎的“一人食”小火鍋，到了北京之後竟然表現得有些“水土不服”——老北京人似乎更偏愛道地的銅鍋涮肉。
其實，這也不難了解，火鍋嘛，吃的就是一個氛圍，吃的就是一個熱鬧。
為了引流，賀光啟可謂是下了血本，推出“吃30送30”的優惠套餐。正是這一舉措，才讓呷哺呷哺在北京勉強站住了腳。
隻是，前期的呷哺呷哺發展勢頭并不迅猛，直到2003年才進入鼎盛時期。
非典之後，大衆在就餐時，尤為看重食品安全與衛生。分鍋而食的呷哺呷哺，恰好滿足了人們的就餐需求。
不僅如此，由于成本效益高——人均三四十，有肉有菜有主食，呷哺赢得了無數學生黨和打勞工的青睐，由此打開了市場。
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自此，賀光啟野心勃勃地對标肯德基和麥當勞，帶着呷哺呷哺在全國大面積地開疆拓土，甚至揚言開店數量要超過肯德基。
事實證明，賀光啟的能力配得上野心。
2014年，呷哺呷哺成功登陸港股，成為“火鍋第一股”，一時之間風頭無兩。
輝煌時刻，賀光啟接受采訪時揚言要将呷哺呷哺門店擴張至4000家，從北京輻射全國，拿下全國火鍋市場。
那個時候，賀光啟怎麼都沒有想到：有朝一日，呷哺呷哺竟會跌落神壇，從門庭若市到無人問津。
如果把時間的指針往回撥，不難發現：早期的呷哺呷哺，憑借着“一人一鍋”模式，以及超高的成本效益，積累了一波原始的忠實使用者。
然而，消費更新的當口，以海底撈為代表的高端火鍋品牌迅速蹿紅，去海底撈吃火鍋、打卡，成了當代年輕人的一種潮流。
嗅到這一苗頭的賀光啟，在主打平民、高成本效益的呷哺呷哺基礎之上，順勢而為推出中高端火鍋品牌——湊湊，試圖将年輕人的兩個心頭好——火鍋+奶茶相結合，将湊湊打造為“火鍋界中的星巴克”。
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正所謂“背靠大樹好乘涼”，憑借着呷哺呷哺成熟且強大的供應鍊體系，不到兩年，湊湊在全國開出100家門店。
2018年，湊湊營收高達5.56億元，到2019年營收翻倍，擴大到12億元。
湊湊的成功，讓賀光啟看到了希望。他笃定消費者樂于看到呷哺的品牌更新，于是大刀闊斧地推動呷哺呷哺價格上漲。
以前，吃一頓呷哺呷哺，隻要三四十，或者高一點，四五十；現在，吃一頓呷哺，動辄六七十。稍微點得多一些，很可能就破百了。
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對于消費者來說，呷哺再也不是當初那個成本效益高，人均三四十就能吃到飽的火鍋品牌了。
最不能忍受的是，呷哺呷哺明明漲價了，産品品質與服務品質卻不知怎地變差了。
不少網友紛紛吐槽：呷哺呷哺的靈魂麻醬口味變了；成本效益越來越低，感覺一男的正常點菜，能吃到200，還不如去吃海底撈；服務員都不理人的.......
一番操作下來，一大批使用者流失，翻台率直線下降。
與此同時，呷哺呷哺負面輿論不斷，先是有孕婦在就餐時，從湯底撈出老鼠；緊接着，呷哺又上榜北京消費者協會黑名單。
市場對呷哺呷哺的好感度，一降再降。而穩居高位的賀光啟，一心撲在品牌更新上。
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繼湊湊之後，2017年，推出“呷煮呷燙”冒菜外賣品牌；2019年，推出高配版呷哺呷哺——in xiabuxiabu，人均客單價100左右；
2020，推出“light pot”的新店模型，新增茶飲專座、呷酒小館，KTV；2022年，推出烤肉品牌“趁燒”，客單價250元左右。
結果，呷煮呷燙市場反響一般，in xiabuxiabu未能達到預期，light pot也沒了下文。
按照賀光啟的設想，烤肉賽道缺乏頭部品牌，趁燒未來有望穩坐頭把交椅，成為行業領軍者。
隻可惜，理想很豐滿，現實很骨感。
由于人均客單價過高，截止2024年3月，趁燒僅剩5家門店還在營業，沒能實作賀光啟的宏願。
至此，呷哺呷哺不僅沒有實作品牌更新，反而經過一頓“騷操作”之後，逐漸失去了原有的優勢。
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那呷哺呷哺這麼做，到底圖個啥？
之是以會做這些嘗試，如果往深了挖，其實源自管理層的沖突。
創始人賀光啟想走高端路線，但呷哺呷哺行政總裁趙怡主張走親民路線，通過便宜的客單價，吸引更多的客群，進而提高翻台率。
趙怡的想法，悖離了賀光啟品牌更新的初衷，這場沖突最終以趙怡離場宣布終結。而在此之前，湊湊創始人張振緯也已辭職。
管理層之間的分歧，高層的頻繁異動，使得呷哺呷哺多年來定位搖擺，一直在試錯、交學費，陷入了增長困局。
而這期間，後來者“海底撈”把服務和口碑做到了極緻，赢得了年輕人的喜愛。
根據資料顯示，2019年，海底撈營收265億元，同比增長56.5%；2020年，即使受口罩影響，營業收入仍然高達286億元，同比增長7.8%。
反觀呷哺呷哺，隻能望其項背。
如果說價格上漲、品質被诟病，導緻呷哺呷哺逐漸失去“民心”，企業定位的不斷搖擺，管理層之間的沖突，則使得呷哺陷入增長困境。
那麼，餐飲市場的格局變化，對于呷哺呷哺來說，則是又一記重擊。
火鍋賽道，曆來是中國餐飲品類最大的賽道，市場規模近千億。
龐大的市場規模，再加上入局門檻低，引得無數玩家蠢蠢欲動，企圖在火鍋賽道分一杯羹。
近年來，品牌餐飲巨頭接連下場，布局“一人食”小火鍋，威脅呷哺呷哺霸主地位。
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比如：火鍋品牌巴奴，推出“桃娘下飯小火鍋”，主打人均29元小火鍋；快餐品牌吉野家，在8座城市，11家店鋪新增“自助小火鍋”；
和府撈面，也開始賣6款小火鍋；餐飲品牌老鄉雞，在店内上新38元雞湯鮮蔬小火鍋……
論品牌，巴奴、吉野家、和府撈面、老鄉雞，個個來頭不小，品牌影響力不容小觑，供應鍊體系也非常成熟；
論價格，無論是29元的桃娘下飯小火鍋，還是38元的老鄉雞小火鍋，價格不到呷哺呷哺的一半。
如此一來，呷哺呷哺昔日成本效益高的優勢，已然不複存在。
更何況，經曆了口罩這幾年，火鍋賽道湧現了新的産品形式。
以前，我們絕大多數人去外面吃火鍋，都是直接去店裡吃，按需點單。但口罩期間，美團、盒馬、每日上鮮等平台紛紛推出了“火鍋到家”的服務，在家就能買到火鍋底料、火鍋食材。
自此，要想吃火鍋，到店就餐，不再是消費者的唯一選擇。
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消費場景變了，人們可以自己買現成的食材，由外賣小哥送到家，自己開火自己煮。
聽到這，你可能會問：一個人吃火鍋，懶得煮怎麼辦？
不是呷哺呷哺吃不起，而是平替更有成本效益。
口罩這幾年，一人食的選擇越來越多，以莫小仙、自嗨鍋、食族人等為代表的火鍋品牌，如雨後春筍般出現。
這種創新型的“火鍋+”産品，所瞄準的使用者群體，與呷哺呷哺“一人食”火鍋所面向的群體，高度重合。
尤其與人均客單價六七十的呷哺呷哺比起來，莫小仙、自嗨鍋等顯然成本效益更高。
呷哺呷哺曾經的優勢，正一點點地消失怠盡。
呷哺呷哺，危矣！
回望這些年，作為連鎖火鍋第一股，呷哺呷哺創始人賀光啟曾發出過不少的豪言壯語。
比如，成立之初立志要做“火鍋界的肯德基”，試圖轉型時聲稱要做“火鍋界的星巴克”。
Flag立得有多好，打臉打得就有多響。
從2014年到2024年，距離呷哺呷哺在港交所上市，已經整整10年過去了。這10年裡，市場環境變幻莫測，火鍋賽道風起雲湧。
呷哺呷哺不僅沒有如預期地那樣，成為火鍋界的肯德基，亦或是火鍋界的星巴克。
反而原本引以為傲的一人食小火鍋龍頭地位，如今也快不保了。
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通過呷哺的沒落，我們可以清晰地洞見：對于一家企業或者一個品牌而言，先發優勢，不代表持久優勢。
畢竟，這個世界，每天都在發生變化。一味地依賴過去的成績或者榮耀，而忽略市場的變化和消費者的核心訴求。終有一日，會失去原有的優勢，被後浪拍死在沙灘上。
未來，呷哺呷哺能否逆風翻盤，重返巅峰，目前來看，有待時間驗證。
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參考資料：
南風窗：《呷哺呷哺，不再歡迎窮人》
三聯生活周刊：《呷哺呷哺閉店潮下，火鍋都貴到吃不起了》
華商韬略：《呷哺呷哺，瞎了》
作者：夏未來
編輯：一乙木