(74)項目生産力理論創新與建築業發展方式轉變（視訊）考試時長： 15 分鐘， 總分： 100 分 ，合格分數： 60 分====== 單選題部分 ======1.在大陸企業戰略層次包括，項目生産力理論的來源主要是（）。 oA 建築行業改革的實踐 oB 建築行業改革的實踐和馬克思生産力理論的啟迪 oC 馬克思生産力理論的啟迪和理論工作者研究的成果 oD 理論工作者研究的成果2.企業層次是一個法人的責任範疇，包括三個主體：（）。 oA 市場競争的主體、履約合同的責任主體、企業利益的主體 oB 市場競争的主體、對外開拓的責任主體、企業利益的主體 oC 品質安全的主體、履行合同的責任主體、企業利益的主體 oD 市場競争的主體、履行合同的責任主體、項目利潤的主體3. （ ）是提升和促進項目管理優化更新的關鍵。 oA 知識管理 oB 資訊管理 oC 內建管理 oD 文化管理4.在 ( ) 上，要堅持 “一業為主、多種經營”的一體化和多元化發展戰略。 oA 資本營運 oB 承包方式 oC 生産方式 oD 經營方式====== 多選題部分 ======5.項目經理責任制具有（）的特點。 oA 對象終一性 oB 内容全面性 oC 主體直接性 oD 責任風險性 oE ABC 都不對6.現代項目管理包括（）。 oA 知識管理 oB 資訊管理 oC 內建管理 oD 資源管理 oE ABC 都不對7. 三個一次性“”的科學定位有哪些（）。 oA 項目經理部是一次性的施工生産臨時組織機構 oB 項目是一次性的成本管理中心 oC 項目經理是企業法人的一次性的授權管理者 oD 項目經理部是一次性職位 oE A 、B 、 D 都是====== 判斷題部分 ======8.中國建築業施工生産方式變革始于學習推廣魯布革工程管理經驗。（）對錯9.建築工業化的重點是：積極推進建築标準體系化、構配件生産工廠化、施工現場裝備化和工程管理科學化。（）對錯10.項目文化是企業文化建設在項目上的具體化，既是重要組成“部分 ”，又有其獨特内涵企業戰略層次包括，是對項目主體和客體的全面要求。（）對錯
國有企業推進财務轉型實施方案為深入貫徹集團公司“戰略行動規劃，全面落實提質增效各項任務，按照集團公司推進财務轉型工作要求，結合公司實際，特制定本實施方案。 一、總體要求（一）總體思路深入貫徹集團公司戰略部署，緊緊圍繞公司争創一流的戰略目标，準确定位企業經營财務職能，堅持“價值引領、業财融合、統籌規劃、積極穩妥”四大原則，着力推進“四個轉型”和“八個強化”，全面提升戰略謀劃能力、價值創造能力、财務監督能力和風險防控能力，實作經營财務角色落地，推動公司價值最大化和全面可持續發展。（二）基本原則1.價值引領原則。以公司戰略目标為導向，以全價值鍊管理為核心，以持續創造價值為目的，推動業務向價值創造聚焦，引導資源向價值創造流動，促進公司全面可持續發展。2.業财融合原則。深入企業全價值鍊，找準财務和業務的結合點，完善财務管理體制機制建設，實作業财雙向深度融合，共同推動公司生産經營效率和效益提升。3.統籌規劃原則。明确轉型工作目标，加強頂層設計和統一籌劃，财務、業務、資訊等多專業協同推進，確定轉型工作全面完成。4.積極穩妥原則。做好風險評估與控制，堅持進度與品質相統一，處理好改革發展與穩定的關系，把握好節奏力度，積極引導，穩妥推進轉型工作。
（三）轉型目标第一步：2020年，經營财務體系初步建構，财務績效行業領先。财務機構職能調整到位;中長期人才發展規劃完成，财務人員素質提升方案系統實施；主要核算業務移交共享,業務流程梳理完成，業财融合工作機制建立;資訊化建設三年規劃制定;管理會計體系初步建構；經營财務定位清晰，财務價值引領、财務監督、風險防控和決策支撐作用有效發揮。 第二步：到2023年，經營财務模式穩定運作，财務績效國内領先。業财融合工作機制高效運作；财務隊伍能力素質顯著加強，人員結構和梯隊建設布局合理；資訊系統高效內建；管理會計體系持續優化；經營财務職能彰顯，财務價值引領、财務監督、風險防控和決策支撐作用充分發揮，财務績效達到國内領先水準，企業邁上資産優質、财務健康、資本回報優良的高品質發展階段。第三步：再用“兩個十年”打造國際一流。再用兩個十年時間打造國際一流财務，經營績效名額、财務管理效率、管理創新能力、财務團隊素質實作國際一流，推動企業提升高端制造和價值創造水準。二、工作内容（一）推進“四個轉型”1.财務職能轉型1.1 任務目标重新進行财務職能定位,移交财務核算職能，突出财務管理職能，強化财務監督職能，轉型成為經營财務，確定總部戰略目标落地。
轉型後财務職能主要包括：1.财務管理職能。保留預算、成本、投資、資産、資金、價格、稅收的财務預測、财務決策、财務計劃、财務控制和财務分析等管理職能，進一步拓展預測、決策和分析的職能内涵，從價值鍊的各環節深化業财融合，提高經營績效、财務營運效率和發展品質，提升決策支援和管控能力，實作價值引領。2.财務核算職能。除表外資金仍完整承擔财務核算職能外，資産、煉油、化工三大闆塊均不再承擔财務記賬職能企業戰略和财務戰略，僅保留會計政策選用、核算架建構立、發票開具、資産清查、部分特殊業務提報和對共享核算的檢查糾偏職能。3.财務監督職能。财務監督職能内容保留，但重點從原來的對會計資料進行監督轉移到對産生财務收支行為的生産經營業務的合規性、經濟性進行監督，從縱深和橫寬進一步加大監督力度和範圍，和紀委、審計一起建構好公司大監督格局。1.2 具體措施1.2.1調整職能1.2.1.1對現有财務職能進行全部梳理并重新定位，編制新的财務職能表，明确财務與業務、财務與共享财務的職責界面。通過強化全面預算管理、全員成本目标管理、投資全生命周期管理、現金流管理、價格管理、稅收籌劃、資産分類管理等職能，確定總部戰略落地，實作公司價值引領。
1.2.1.2通過三單比對上線、取消初審等手段，修改流程，将仍未移交出去的修理費、人工成本等業務節點前移至業務部門，取消FQ提報，實作業務端與共享端的直接對接；對房屋、土地租賃等業務，暫無法取消FQ提報，拟直接将職能調整到業務部門；财務資産部保留部分收入業務和部分特殊事項的FQ提報。1.2.1.3優化資産公司的會計核算架構，減少核算主體，降低共享的業務失誤率，提升工作效率。1.2.1.4 抽離稽核監督和風險管控職能單獨設定風控專崗，并由财務專家擔任，以支撐财務監督職能強化。1.2.2建立管理會計體系。财務轉型從核算為主的财務會計轉變為管理為主的管理會計，全面推進管理會計體系建設，形成以管理會計基本指引和應用指引為指導，以服務企業内部生産經營為宗旨，以管理會計資訊系統和工具應用為手段，以管理會計人才隊伍為支撐，以案例示範和課題研究為補充的管理會計體系。開發應用管理會計的相關資訊與分析工具，強化對關鍵業務領域的管控，強化資料資訊化共享，共同促進企業價值創造。1.2.3調整規範1.2.3.1修訂制度。對現有的管理制度進行梳理和評估。具體包括兩個方面：一是梳理财務制度中的職能描述，二是梳理生産經營業務管理制度中的财務職能。
對照新的财務職能修訂财務和業務制度，在制度中将職能落地。1.2.3.2 重新設計業務流程。從全價值鍊的角度出發，對業務流程進行全部梳理企業戰略和财務戰略，查找業财融合接口，對照職能調整，重新設計業務流程，取消已移交的各項職能内容，将擴充後的财務管理職能嵌入業務流程中。2.财務管控模式轉型2.1 任務目标按照四位一體的新管控模式，厘清企業層面的經營财務與總部層面的戰略财務和共享層面的共享财務之間的職責和義務，確定經營财務戰略落地。建立管理會計體系，