(74)项目生产力理论创新与建筑业发展方式转变（视频）考试时长： 15 分钟， 总分： 100 分 ，合格分数： 60 分====== 单选题部分 ======1.在大陆企业战略层次包括，项目生产力理论的来源主要是（）。 oA 建筑行业改革的实践 oB 建筑行业改革的实践和马克思生产力理论的启迪 oC 马克思生产力理论的启迪和理论工作者研究的成果 oD 理论工作者研究的成果2.企业层次是一个法人的责任范畴，包括三个主体：（）。 oA 市场竞争的主体、履约合同的责任主体、企业利益的主体 oB 市场竞争的主体、对外开拓的责任主体、企业利益的主体 oC 质量安全的主体、履行合同的责任主体、企业利益的主体 oD 市场竞争的主体、履行合同的责任主体、项目利润的主体3. （ ）是提升和促进项目管理优化升级的关键。 oA 知识管理 oB 信息管理 oC 集成管理 oD 文化管理4.在 ( ) 上，要坚持 “一业为主、多种经营”的一体化和多元化发展战略。 oA 资本运营 oB 承包方式 oC 生产方式 oD 经营方式====== 多选题部分 ======5.项目经理责任制具有（）的特点。 oA 对象终一性 oB 内容全面性 oC 主体直接性 oD 责任风险性 oE ABC 都不对6.现代项目管理包括（）。 oA 知识管理 oB 信息管理 oC 集成管理 oD 资源管理 oE ABC 都不对7. 三个一次性“”的科学定位有哪些（）。 oA 项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构 oB 项目是一次性的成本管理中心 oC 项目经理是企业法人的一次性的授权管理者 oD 项目经理部是一次性职位 oE A 、B 、 D 都是====== 判断题部分 ======8.中国建筑业施工生产方式变革始于学习推广鲁布革工程管理经验。（）对错9.建筑工业化的重点是：积极推进建筑标准体系化、构配件生产工厂化、施工现场装备化和工程管理科学化。（）对错10.项目文化是企业文化建设在项目上的具体化，既是重要组成“部分 ”，又有其独特内涵企业战略层次包括，是对项目主体和客体的全面要求。（）对错
国有企业推进财务转型实施方案为深入贯彻集团公司“战略行动规划，全面落实提质增效各项任务，按照集团公司推进财务转型工作要求，结合公司实际，特制定本实施方案。 一、总体要求（一）总体思路深入贯彻集团公司战略部署，紧紧围绕公司争创一流的战略目标，准确定位企业经营财务职能，坚持“价值引领、业财融合、统筹规划、积极稳妥”四大原则，着力推进“四个转型”和“八个强化”，全面提升战略谋划能力、价值创造能力、财务监督能力和风险防控能力，实现经营财务角色落地，推动公司价值最大化和全面可持续发展。（二）基本原则1.价值引领原则。以公司战略目标为导向，以全价值链管理为核心，以持续创造价值为目的，推动业务向价值创造聚焦，引导资源向价值创造流动，促进公司全面可持续发展。2.业财融合原则。深入企业全价值链，找准财务和业务的结合点，完善财务管理体制机制建设，实现业财双向深度融合，共同推动公司生产经营效率和效益提升。3.统筹规划原则。明确转型工作目标，加强顶层设计和统一筹划，财务、业务、信息等多专业协同推进，确保转型工作全面完成。4.积极稳妥原则。做好风险评估与控制，坚持进度与质量相统一，处理好改革发展与稳定的关系，把握好节奏力度，积极引导，稳妥推进转型工作。
（三）转型目标第一步：2020年，经营财务体系初步构建，财务绩效行业领先。财务机构职能调整到位;中长期人才发展规划完成，财务人员素质提升方案系统实施；主要核算业务移交共享,业务流程梳理完成，业财融合工作机制建立;信息化建设三年规划制定;管理会计体系初步构建；经营财务定位清晰，财务价值引领、财务监督、风险防控和决策支撑作用有效发挥。 第二步：到2023年，经营财务模式稳定运行，财务绩效国内领先。业财融合工作机制高效运行；财务队伍能力素质显著加强，人员结构和梯队建设布局合理；信息系统高效集成；管理会计体系持续优化；经营财务职能彰显，财务价值引领、财务监督、风险防控和决策支撑作用充分发挥，财务绩效达到国内领先水平，企业迈上资产优质、财务健康、资本回报优良的高质量发展阶段。第三步：再用“两个十年”打造国际一流。再用两个十年时间打造国际一流财务，经营绩效指标、财务管理效率、管理创新能力、财务团队素质实现国际一流，推动企业提升高端制造和价值创造水平。二、工作内容（一）推进“四个转型”1.财务职能转型1.1 任务目标重新进行财务职能定位,移交财务核算职能，突出财务管理职能，强化财务监督职能，转型成为经营财务，确保总部战略目标落地。
转型后财务职能主要包括：1.财务管理职能。保留预算、成本、投资、资产、资金、价格、税收的财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析等管理职能，进一步拓展预测、决策和分析的职能内涵，从价值链的各环节深化业财融合，提高经营绩效、财务运营效率和发展质量，提升决策支持和管控能力，实现价值引领。2.财务核算职能。除表外资金仍完整承担财务核算职能外，资产、炼油、化工三大板块均不再承担财务记账职能企业战略和财务战略，仅保留会计政策选用、核算架构建立、发票开具、资产清查、部分特殊业务提报和对共享核算的检查纠偏职能。3.财务监督职能。财务监督职能内容保留，但重点从原来的对会计资料进行监督转移到对产生财务收支行为的生产经营业务的合规性、经济性进行监督，从纵深和横宽进一步加大监督力度和范围，和纪委、审计一起构建好公司大监督格局。1.2 具体措施1.2.1调整职能1.2.1.1对现有财务职能进行全部梳理并重新定位，编制新的财务职能表，明确财务与业务、财务与共享财务的职责界面。通过强化全面预算管理、全员成本目标管理、投资全生命周期管理、现金流管理、价格管理、税收筹划、资产分类管理等职能，确保总部战略落地，实现公司价值引领。
1.2.1.2通过三单匹配上线、取消初审等手段，修改流程，将仍未移交出去的修理费、人工成本等业务节点前移至业务部门，取消FQ提报，实现业务端与共享端的直接对接；对房屋、土地租赁等业务，暂无法取消FQ提报，拟直接将职能调整到业务部门；财务资产部保留部分收入业务和部分特殊事项的FQ提报。1.2.1.3优化资产公司的会计核算架构，减少核算主体，降低共享的业务失误率，提升工作效率。1.2.1.4 抽离审核监督和风险管控职能单独设置风控专岗，并由财务专家担任，以支撑财务监督职能强化。1.2.2建立管理会计体系。财务转型从核算为主的财务会计转变为管理为主的管理会计，全面推进管理会计体系建设，形成以管理会计基本指引和应用指引为指导，以服务企业内部生产经营为宗旨，以管理会计信息系统和工具应用为手段，以管理会计人才队伍为支撑，以案例示范和课题研究为补充的管理会计体系。开发应用管理会计的相关信息与分析工具，强化对关键业务领域的管控，强化数据信息化共享，共同促进企业价值创造。1.2.3调整规范1.2.3.1修订制度。对现有的管理制度进行梳理和评估。具体包括两个方面：一是梳理财务制度中的职能描述，二是梳理生产经营业务管理制度中的财务职能。
对照新的财务职能修订财务和业务制度，在制度中将职能落地。1.2.3.2 重新设计业务流程。从全价值链的角度出发，对业务流程进行全部梳理企业战略和财务战略，查找业财融合接口，对照职能调整，重新设计业务流程，取消已移交的各项职能内容，将扩展后的财务管理职能嵌入业务流程中。2.财务管控模式转型2.1 任务目标按照四位一体的新管控模式，厘清企业层面的经营财务与总部层面的战略财务和共享层面的共享财务之间的职责和义务，确保经营财务战略落地。建立管理会计体系，