咨询顾问教你如何绘制战略地图，战略地图模板（方案+表格模板+PPT课程）
说到战略地图，你脑海中所呈现的画⾯是什么样⼦的？
信息众多？模块全⾯？难以理解？……
到底什么才叫战略地图？如何绘制战略地图呢？
01 战略地图简介
战略地图( Map) 由罗伯特·卡普兰( S. )和戴维·诺顿(David P. )提出。
⽽战略地图的产⽣，是因为两位学者在研究平衡计分卡的过程中，发现应⽤平衡计分卡的企业⽆法全⾯地描述战略，管理者之间及管理者与员⼯之间⽆法沟通，对战略⽆法达成共识。
平衡计分卡只建⽴了⼀个战略框架，⽽缺乏对战略进⾏具体⽽系统、全⾯的描述。
因此，两位学者在基于平衡计分卡的基础之上，研究出了战略地图这⼀模型。
原文链接：
与平衡计分卡相⽐，战略地图增加了两个层次的东西：
⼀是颗粒层，每⼀个层⾯下都可以分解为很多要素；
⼆是增加了动态的层⾯，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制；
在判断战略地图是否有效的维度上，包含两个因素。
⼀是科学合理的战略地图的指标数在20个左右；
⼆是四个视⾓的分配⼀般为财务20%、客户20%、内部流程20%、学习与成长20%。
02 战略地图绘制⽅法
战略地图是以平衡计分卡的四个层次⽬标为核⼼，通过分析四者的相互关系⽽绘制的企业战略因果关系图。
财务层⾯；
客户层⾯；
内部层⾯；
学习与成长层⾯；
⽽其核⼼内容可以概括为：企业通过运⽤⼈⼒资本、信息资本和组织资本等⽆形资产(学习与成长)，才能创新和建⽴战略优势和效率(内部流程)，进⽽使公司把特定价值带给市场(客户)，从⽽实现股东价值(财务)。
在制定战略地图时，有较为明确的步骤、前后顺序。
企业的战略地图绘制、战略规划及实施⾸先是⼀个“⾃上⽽下”的过程，反映在图表上则是先从财务层⾯出发，⼀步步落实到学习与成长⽅⾯。
A、确定股东价值差距(财务层⾯)
明确财务（或使命）⽬标和指标；
确定⽬标值和价值差距；
把价值差距分配到增长和⽣产率⽬标；
⽐如某公司的⾼层财务⽬标为：收⼊增长（期望五年之后销售收⼊能够达到五亿元，但是公司只达到⼀亿元，距离股东的价值预期还差四亿元）
B、调整客户价值主张(客户层⾯)
说明⽬标细分客户；
鉴别客户价值主张；
选择合适的指标；
使客户⽬标和财务增长⽬标协调；
⽐如要弥补股东价值差距企业战略规划的一般过程，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进⾏分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:
第⼀种是总成本最低；
第⼆种价值主张强调产品创新和领导
第三种价值主张强调提供全⾯客户解决⽅案；
第四种是系统锁定;
C、确定价值提升时间表
确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间；
把价值差距分配给不同主题，只有财务⽬标值分解为内部流程和战略主题的⽬标值，并与具体的时间框架联系，以增强总⽬标值的可⾏性；
例如：针对五年实现四亿元股东价值差距的⽬标，要确定时间表，第⼀年提升多少，第⼆年、第三年多少，将提升的时间表确定下来;
D、确定战略主题（内部流程层⾯）
寻找、确定影响⼤、关键的流程（战略主题），包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程等；
设定指标和⽬标值，使关键内部流程与实现财务与客户⽬标（结果）的⽬标值保持协调⼀致。
确定企业短期、中期、长期做什么事。
E、提升战略资产准备度（协调⽆形资产）
确定⽀持战略流程所要求的⼈⼒，信息和组织资本等⽆形资产；
分析评估现有⽆形资产的对战略⽀持程度，具备或者不具备⽀撑关键流程的能⼒，如果不具备，找出办法来予以提升；
确定指标和⽬标值。
分析企业现有⽆形资产的战略准备度，具备或者不具备⽀撑关键流程的能⼒，如果不具备，找出办法来予以提升，企业⽆形资产分为三类，⼈⼒资本、信息资本、组织资本。
F、确定战略⾏动⽅案并安排预算
确定并形成⽀持流程和开发⽆形资产的具体⾏动⽅案根据前⾯确定的战略地图以及相对应的不同⽬标、指标和⽬标值，再来制定⼀系列的⾏动⽅案，配备资源，形成预算。
阐明并保障预算需求。
根据前⾯确定的战略地图以及相对应的不同⽬标、指标和⽬标值，再来制定⼀系列的⾏动⽅案，配备资源，形成预算。
03 战略地图应⽤实例
例如，某连锁零售医药的领先地位。
04 写在最后
战略地图是建⽴在平衡计分卡⾄上的理论⼯具。
也许看起来有些复杂，但只要理解了其内部关系企业战略规划的一般过程，运⽤起来还是⽐较顺⼿的。
更重要的是，战略地图把公司整体运营结合起来，对整体性理解公司起着重要的作⽤。
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1、战略地图模板表格
2、战略地图方案文档
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企业战略措施，【收藏学习】四种常用的战略管理方法“一人无能是一个人的无能，一个将才的无能是一支军队的损失。”
将才最大的问题，并不是能不能上阵，而是能不能把方向定清楚，并且笃定地去执行。方向一错，大家就倒霉，最终一将无能累死三军。
所以我们常说，老板是公司的“首脑”，老板不要抢基层员工或中层管理做的事，要多思考公司未来发展的“大事”，也就是战略规划和目标远景。
长财咨询在此总结了四种科学的战略管理工具，老板可以借助这些工具设计的要素思考自身企业的战略的合理性，帮助你找到更科学的战略定位。
一、波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特是80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
波特五力分别是：
它用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。这五种力量的不同组合变化，最终将影响行业利润潜力变化。
二、安迪·格鲁夫六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
三、新7S原则
新7S原则由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：
前两个S，即更高客户满意度和战略预测，在于建立一种愿景，打破市场现状。它包括确立目标、制定企业打破现状的战略、找出企业打破某一市场所必需的核心能力。
接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。
最后三个S即改变竞争规则、宣示战略意图和同时发起持续不断的策略冲击，主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。
四、四种战略模型
雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺认为，企业战略并不是取决于组织的类型或风格，而是取决于那些需要战略解决的基本性问题：
基于这三种类型的问题，他们将企业分为四种战略类型：
1、防御者
作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位。
2、探索者
一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。
3、分析者
这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。它致力于有限的一些产品和技术，以质量提高为手段，力争超越竞争对手。
4、反应者
这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业企业战略措施，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。
结 语
不是企业需要战略，而是管理需要战略思维来指导全体员工上下同心，完成一系列战略决策的执行。如果是一家很小的公司，创始人非常有实践经验，有可能不需要战略。
但是对于大多数中小民营企业来说，老板的实践经验有限，很多项目可能是老板临时拍脑袋做的决策。
公司规模小的时候可能不会出太大问题，但如果你想往更高的目标前进，就必须要考虑制定更科学的战略规划。以上四种战略管理工具企业战略措施，希望对你有所启发。
编辑 | 长财咨询，致力于中国民营企业管理水平的提升，陪伴客户一起成长