咨詢顧問教你如何繪制戰略地圖，戰略地圖模闆（方案+表格模闆+PPT課程）
說到戰略地圖，你腦海中所呈現的畫⾯是什麼樣⼦的？
資訊衆多？子產品全⾯？難以了解？……
到底什麼才叫戰略地圖？如何繪制戰略地圖呢？
01 戰略地圖簡介
戰略地圖( Map) 由羅伯特·卡普蘭( S. )和戴維·諾頓(David P. )提出。
⽽戰略地圖的産⽣，是因為兩位學者在研究平衡計分卡的過程中，發現應⽤平衡計分卡的企業⽆法全⾯地描述戰略，管理者之間及管理者與員⼯之間⽆法溝通，對戰略⽆法達成共識。
平衡計分卡隻建⽴了⼀個戰略架構，⽽缺乏對戰略進⾏具體⽽系統、全⾯的描述。
是以，兩位學者在基于平衡計分卡的基礎之上，研究出了戰略地圖這⼀模型。
原文連結：
與平衡計分卡相⽐，戰略地圖增加了兩個層次的東西：
⼀是顆粒層，每⼀個層⾯下都可以分解為很多要素；
⼆是增加了動态的層⾯，也就是說戰略地圖是動态的，可以結合戰略規劃過程來繪制；
在判斷戰略地圖是否有效的次元上，包含兩個因素。
⼀是科學合理的戰略地圖的名額數在20個左右；
⼆是四個視⾓的配置設定⼀般為财務20%、客戶20%、内部流程20%、學習與成長20%。
02 戰略地圖繪制⽅法
戰略地圖是以平衡計分卡的四個層次⽬标為核⼼，通過分析四者的互相關系⽽繪制的企業戰略因果關系圖。
财務層⾯；
客戶層⾯；
内部層⾯；
學習與成長層⾯；
⽽其核⼼内容可以概括為：企業通過運⽤⼈⼒資本、資訊資本群組織資本等⽆形資産(學習與成長)，才能創新和建⽴戰略優勢和效率(内部流程)，進⽽使公司把特定價值帶給市場(客戶)，從⽽實作股東價值(财務)。
在制定戰略地圖時，有較為明确的步驟、前後順序。
企業的戰略地圖繪制、戰略規劃及實施⾸先是⼀個“⾃上⽽下”的過程，反映在圖表上則是先從财務層⾯出發，⼀步步落實到學習與成長⽅⾯。
A、确定股東價值差距(财務層⾯)
明确财務（或使命）⽬标和名額；
确定⽬标值和價值差距；
把價值差距配置設定到增長和⽣産率⽬标；
⽐如某公司的⾼層财務⽬标為：收⼊增長（期望五年之後銷售收⼊能夠達到五億元，但是公司隻達到⼀億元，距離股東的價值預期還差四億元）
B、調整客戶價值主張(客戶層⾯)
說明⽬标細分客戶；
鑒别客戶價值主張；
選擇合适的名額；
使客戶⽬标和财務增長⽬标協調；
⽐如要彌補股東價值差距企業戰略規劃的一般過程，要實作四億元銷售額的增長，對現有的客戶進⾏分析，調整你的客戶價值主張。
客戶價值主張主要有四種:
第⼀種是總成本最低；
第⼆種價值主張強調産品創新和上司
第三種價值主張強調提供全⾯客戶解決⽅案；
第四種是系統鎖定;
C、确定價值提升時間表
确定實作成果的時間表，劃定戰略實施的總時間；
把價值差距配置設定給不同主題，隻有财務⽬标值分解為内部流程和戰略主題的⽬标值，并與具體的時間架構聯系，以增強總⽬标值的可⾏性；
例如：針對五年實作四億元股東價值差距的⽬标，要确定時間表，第⼀年提升多少，第⼆年、第三年多少，将提升的時間表确定下來;
D、确定戰略主題（内部流程層⾯）
尋找、确定影響⼤、關鍵的流程（戰略主題），包括營運管理流程、客戶管理流程、創新流程、社會流程等；
設定名額和⽬标值，使關鍵内部流程與實作财務與客戶⽬标（結果）的⽬标值保持協調⼀緻。
确定企業短期、中期、長期做什麼事。
E、提升戰略資産準備度（協調⽆形資産）
确定⽀持戰略流程所要求的⼈⼒，資訊群組織資本等⽆形資産；
分析評估現有⽆形資産的對戰略⽀持程度，具備或者不具備⽀撐關鍵流程的能⼒，如果不具備，找出辦法來予以提升；
确定名額和⽬标值。
分析企業現有⽆形資産的戰略準備度，具備或者不具備⽀撐關鍵流程的能⼒，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業⽆形資産分為三類，⼈⼒資本、資訊資本、組織資本。
F、确定戰略⾏動⽅案并安排預算
确定并形成⽀持流程和開發⽆形資産的具體⾏動⽅案根據前⾯确定的戰略地圖以及相對應的不同⽬标、名額和⽬标值，再來制定⼀系列的⾏動⽅案，配備資源，形成預算。
闡明并保障預算需求。
根據前⾯确定的戰略地圖以及相對應的不同⽬标、名額和⽬标值，再來制定⼀系列的⾏動⽅案，配備資源，形成預算。
03 戰略地圖應⽤執行個體
例如，某連鎖零售醫藥的領先地位。
04 寫在最後
戰略地圖是建⽴在平衡計分卡⾄上的理論⼯具。
也許看起來有些複雜，但隻要了解了其内部關系企業戰略規劃的一般過程，運⽤起來還是⽐較順⼿的。
更重要的是，戰略地圖把公司整體營運結合起來，對整體性了解公司起着重要的作⽤。
540、戰略地圖模闆（方案+表格模闆+PPT課程）
1、戰略地圖模闆表格
2、戰略地圖方案文檔
3、戰略地圖PPT
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320、集團公司戰略績效解碼方法
第305期：【人力資源如何成為戰略業務夥伴(頁PPT)】
第286期：【京東企業大學建構與其他500強企業大學案例】
第212期：【戰略智慧：CFO是行動策劃者，是變革擁護者】
【63】人力資源管理戰略和人力資源咨詢全案
【34】700套股權設計方案
第621期、人效分析模型與計算表格
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企業戰略措施，【收藏學習】四種常用的戰略管理方法“一人無能是一個人的無能，一個将才的無能是一支軍隊的損失。”
将才最大的問題，并不是能不能上陣，而是能不能把方向定清楚，并且笃定地去執行。方向一錯，大家就倒黴，最終一将無能累死三軍。
是以我們常說，老闆是公司的“首腦”，老闆不要搶基層員工或中層管理做的事，要多思考公司未來發展的“大事”，也就是戰略規劃和目标遠景。
長财咨詢在此總結了四種科學的戰略管理工具，老闆可以借助這些工具設計的要素思考自身企業的戰略的合理性，幫助你找到更科學的戰略定位。
一、波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特是80年代初提出的戰略管理分析工具，對企業戰略制定産生全球性的深遠影響。
波特五力分别是：
它用于競争戰略的分析，可以有效地分析客戶的競争環境。這五種力量的不同組合變化，最終将影響行業利潤潛力變化。
二、安迪·格魯夫六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫，以波特的五力分析架構為出發點，重新探讨并定義産業競争的六種影響力。
他認為影響産業競争态勢的因素分别是：
透過此六種競争力量的戰略管理分析，有助于厘清企業所處的競争環境，點出産業中競争的關鍵因素，并界定最能改善産業和企業本身獲利能力的政策性創新。
三、新7S原則
新7S原則由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。
新7S原則的經營思維架構，具體包括：
前兩個S，即更高客戶滿意度和戰略預測，在于建立一種願景，打破市場現狀。它包括确立目标、制定企業打破現狀的戰略、找出企業打破某一市場所必需的核心能力。
接下來的兩個S是速度和出其不意，二者着眼于多種關鍵能力，可用來采取一系列行動以圖打破現狀。
最後三個S即改變競争規則、宣示戰略意圖和同時發起持續不斷的政策沖擊，主要是超強競争環境中打破市場現狀的戰術和行動。
四、四種戰略模型
雷蒙德·邁爾斯和查爾斯·斯諾認為，企業戰略并不是取決于組織的類型或風格，而是取決于那些需要戰略解決的基本性問題：
基于這三種類型的問題，他們将企業分為四種戰略類型：
1、防禦者
作為成熟行業中的成熟企業，采用高效生産、嚴格控制、連續、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。
2、探索者
一種緻力于發現和發掘新産品和新市場機會的企業。它的核心技能是市場能力和研發能力，它可以擁有較多的技術類型和較長的産品線。
3、分析者
這是一類規避風險同時又能夠提供創新産品和服務的企業。它緻力于有限的一些産品和技術，以品質提高為手段，力争超越競争對手。
4、反應者
這是一類對企業外部環境缺乏控制的企業企業戰略措施，它既缺乏适應外部競争的能力，又缺乏有效的内部控制機能。它沒有一個系統化的戰略設計與組織規劃。
結 語
不是企業需要戰略，而是管理需要戰略思維來指導全體員工上下同心，完成一系列戰略決策的執行。如果是一家很小的公司，創始人非常有實踐經驗，有可能不需要戰略。
但是對于大多數中小民營企業來說，老闆的實踐經驗有限，很多項目可能是老闆臨時拍腦袋做的決策。
公司規模小的時候可能不會出太大問題，但如果你想往更高的目标前進，就必須要考慮制定更科學的戰略規劃。以上四種戰略管理工具企業戰略措施，希望對你有所啟發。
編輯 | 長财咨詢，緻力于中國民營企業管理水準的提升，陪伴客戶一起成長