王健林吹捧柳傳志：
大概是在十年前吧。我和劉總啊，呃，馬瑞華，還有馬雲，劉中華，我們幾個人吧，一批人啊，共同創立了中國企業家俱樂部。至今已經十十周年了，在十年當中呢，前前後後。這個大型的會議有幾十次了。但這一次是我們企業家俱樂部成員到的最齊的。除了極個别的，的确是因為這個外事活動才真的是在國外啊。呃，所有都來了。從這，從這一點也能看出來柳總的号召力和影響力，和大家對他那份敬重。
剛才柳總說了一句話。他希望他發了廣發英雄帖，大家都請到，我個人覺得請和到是兩個概念，請是很容易的。如果都到，那還真不太容易。因為都是很忙的人，很多也都是有身份的人是吧。是以都能到，你看今天請了這些都到了，這很不容易的，是以我覺得柳總啊，的确是我們中國企業家的領袖。也是我們中國企業家群體的一個榜樣。我真心的為我啊有劉總這樣的兄長和朋友感到非常的驕傲。
聯想保安痛罵柳傳志：
企業你拿那麼多工資把公司掏空了，公司還拿什麼錢去研發，這個研發收入都都沒有達到3%，知道嗎？
他的産品隻從那個米國進口的那個電腦晶片，還有那個操作軟體也用的是微軟的，還他自己沒有研發自己的核心技術，以後米國的人家卡他脖子他以後怎麼生存？
還有他他還想那在在那個科創闆上市，當天申請，過幾天就撤銷，過幾天是因為那幾天是節假日，撤銷撤不了，要是沒哪幾天節假，你想想看，他說不定當天申請第二天就撤銷，這叫科創闆一日遊，知道嗎？
他為什麼要撤銷啊，為什麼要撤銷，因為他沒有那個科技含量，知道嗎？他就是一個電腦組裝廠，是以你我們以後買電腦就買小米電腦，華為電腦就行了，是以說我我這個做保安我都知道企業管理，他們那些高管為什麼不懂，他們不是不懂，他們這叫貪，知道嗎？
這個叫不做生意不厚道，他可以一邊生産電腦一邊去賣，這是一個業務闆塊，另外一個業務闆塊，他拿着銀行的錢去貸款，這是一個金融貸款業務闆塊，它可以用這個一金融，金融貸款來對沖這個，呃，電腦生意這個對這個風險對沖機制，作為商人來說，商人角度來說沒有錯，那就是這樣的，走路不不踏實，知道嗎？别的公司像小米、華為，他們走路就比較踏實。
柳傳志自吹：
咱們聯想啊，是個有光榮曆史的企業。呃，應該說呢，是一支拖不垮打不爛的隊伍。這個今天我看見了。北青報的老報人啊，這個段剛先生是我的老朋友。回想起了九四年的時候。那時候是什麼時候呢？咱們國家為了讓各行各業資訊化。是以呢，海關就把這個進口電腦的這個關稅。降低到由200%，降低到26%，取消了批文，是以呢，各行各業都能用好電腦。
但是中國的民族品牌突然間受到了巨大沖擊以後，那當然一時就承受不了。是以在1993年的一年，長城0520煙消雲散。那時候聯想怎麼辦？面對着IBM這樣的龐然大物。我們真的和他們比，那真的就是一個小舢闆和一個航空母艦比，不是形容詞，它是真的就是那麼大的，這個實體值就是就是絕對值，就是這樣。我們怎麼辦？當時我們沒有更多的想别人怎麼去強，主要是研究我們自己到底有哪點不足。
我那時候住在海軍醫院，正在生病，我就在那部署的這個這場戰鬥，從根本上把組織架構做了轉變。聯想集團。面臨着。嚴峻的。尖銳的挑戰。從外部環境來說。這個挑戰。來自于。這個時代是個多元不确定的時代。是個科技創新。業務模式的創新。能夠颠覆一個産業，甚至颠覆社會習慣的時代。是一個群雄崛起的時代。
而從内部上講。我們的工作有失誤。有失誤正常嗎？很正常。沒失誤不正常。我們雖然總的來說過關斬将，一路走過來。但是犯了多少錯誤？我本人又犯過多少錯誤？關鍵是面對失誤。我們一定要有一個非常虛心的态度。要直面現實。要認真的，反複的。複盤去尋找自己的問題。從中認真的總結經驗教訓。我相信有這種态度。有以元慶為代表的，有追求、堅韌不拔的這種精神。有剛才劉軍講的。叫雙手沾泥，熱血拼搏的新文化。
我相信聯想這個雄鷹永遠會在天空中高高飛起。我心裡确實感到有緊張，有隐憂，那是為什麼呢？是因為在1984年。我創業的時候，我們這個行業裡邊不少于有5萬個企業。
當然，聯想那時候會是最後一名。但是經過了。15年以後，也就是在2000年左右的時候，這個行業裡邊剩下的。頂多不到5%，其他的全被淘汰了。被技術創新。物競天擇的規律。淘汰。那時候我想我怎麼去面對未來的不确定性。聯想應該怎麼做？
根據我們當時的情況，我還是準備。不把雞蛋放在一個籃子裡，是以我們就自己研究實踐得了一套投資加實業的雙輪驅動的業務模式，并配以适合我們自己的組織形式，就這樣我們就踏上了多元化的道，我們這個公司應該講當時有了這個想法以後，我們做了兩件事了，一個是把原來已經取得階段成功的。這個電腦行業的業務交給了楊元慶，郭維他們這些年輕人，讓他們繼續展翅高飛。
楊元慶：
大家所關心的這個問題的話，可能對于像聯想這樣的企業還是不太了解，實際上的話，就是在我們并購了IBM的個人電腦之後，很長一段時間裡邊，薪酬體系的統一是我們一個很大的一個困惑。
因為國内的個員工拿着拿着很低的這個工資，而我們并購來的這個員工，按照國際市場，美國市場的這個标準來拿薪酬，我不能比我的美國的員工，美國的下屬，對吧，美國的高管拿着更低的這個工資，這個也說不過去，對吧，這個董事會，我們董事會也是完全有薪酬委員會，而且請了這個呃像呃陶瑞這樣子的這個薪酬的這個顧問來給我們定各個管理層的工薪，這從來不是我自己定的，這樣子的一個公信對吧，那麼他們都要我們叫benchmark，就是對标同樣。規模的企業，他們的是個CEO的這樣子的一個标準，是以我的薪酬是就是這麼定下來的。
倪光南：
現在聯想的主人控股一八年的财報，大家看到都是高管占有主要的股份，這裡面我說是有些人，當然原來也是計算說員工啊，現在還是這個員工，但是他以前是管理工作，不是沒有知識産權，這股的股份零啊，這是聯想的股改的一個效果，那麼我們看中外企業怎麼樣，高技術企業我們看啊，我的蘋果腳付是開始45，最後也就0.5了。圍然這最初60是最初的，現在隻有1%啊，我們任正非有80%，現在就1.4，那聯想反過來，聯想兩部分人，一部分是科技人員，一部分是就是有先生那些個人，那科技人員現在是零，而科呃，這個實際控制人員有百分之多少，16左右。
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