亞馬遜和沃爾瑪之間的較量，堪稱商業宇宙裡的神仙打架。
一個是全球最大的零售企業，世界500強之首。
一個是全球最大的電商平台和科技巨頭，号稱要颠覆傳統零售行業。
當亞馬遜橫掃天下的時候，很多人預測沃爾瑪會倒下。
亞馬遜也明确以沃爾瑪為對标，俨然以屠龍少年自居。
然而這麼多年過去，沃爾瑪仍舊穩居世界第一的寶座，每年的營收和利潤還在緩慢地往上爬。
與之相比，亞馬遜的表現卻讓人心驚肉跳。雖然2022财年，亞馬遜實作了9%的營收增長，但27億美元的淨虧損，也為它創下了史上最差業績。
當然，這并非厚此薄彼。
畢竟巨人之間的博弈，不是看誰把誰踩在腳下。
而是誰能代言所處的時代，抓住人心這個最大的紅利。
1
零售的本質是成本遊戲。
拼規模，拼效率，拼價格，能夠熬到最後的，都是把效率玩到極緻的高手。
沃爾瑪無疑是佼佼者中的佼佼者，誕生六十多年來，沃爾瑪能夠幹翻一衆老牌勁旅，隻因把那句著名的口号——“天天低價”貫徹到底。
要做到這一點絕非易事，首先得比同行更早獲得上帝視角。
沃爾瑪很久以前就意識到了大資料的價值，上世紀80年起就開發了自己的IT與衛星系統，使上千家門店實作了快速溝通。
進入90年代，沃爾瑪為供應商搭建了一個網際網路的零售資料交流平台，可直接把沃爾瑪采集到的銷售資料和供應商對接，使他們遠在千裡之外，就能及時了解産品的銷售情況。
後來沃爾瑪還與IBM合作開發了全球區塊鍊網絡，能将商品的來源、日期、儲存溫度、物流條件等等采集到資料庫中。
如今的沃爾瑪已經能在産品缺貨借助AI幫顧客選擇替代品，如果顧客對替代品不滿意，沃爾瑪還會自動優化算法，以比對出符合顧客需求的商品。
以上這些隻是冰山一角，但足以讓沃爾瑪與科技巨頭相媲美。
後來被各大電商奉為圭臬的東西，大資料、物聯網、人工智能、影像識别，都被沃爾瑪玩了個遍。
但沃爾瑪能成為成本殺手，還在于強大的采購能力。
它充分利用自身的規模優勢，以中央集中采購控制進貨成本，通過大批量采購獲得極強的壓價能力，連可口可樂和柯達這樣的國際巨頭，也必須給它巨大的價格優惠。
沃爾瑪的另一大殺手锏是買斷進貨，并在固定時間結算貸款，也就是說，即使廠家的商品賣不出去，沃爾瑪照樣不退貨，滞銷和積壓的風險自己來扛。
沃爾瑪有這樣的底氣，除了有規模和聲譽打底，還因為它和廠家共享了它的資訊系統。
隻有當廠家知道我的貨賣得好不好，什麼時候滞銷，什麼時候要補貨，才能避免庫存積壓的風險。
是以沃爾瑪實際上是用數字化降低了庫存波動，實作了與供應商的雙赢。
沃爾瑪也是以和商家結成了利益共同體，寶潔、可口可樂這樣的工業巨頭，都會心甘情願與沃爾瑪結盟。
這個共同體保證了沃爾瑪的成本領先，并換來供應商對它的依賴。
不過沃爾瑪并未滿足于此。
低毛利的生意，比的是更快、更省、更卷。
那麼利潤從哪兒來，靠卷是卷不出來的。
要跳出這個陷阱，就得向高處突圍。
哪裡是高處？
高品質，高毛利，高消費。滿足這“三高”條件的，唯有山姆會員店。
如果說沃爾瑪關注的核心，是如何在成本上領先對手，那麼山姆關注的核心，則是如何在選品上領先于它的會員使用者。
如何領先？山姆會根據行業趨勢和資料輔助，根據使用者的特點篩選商品，讓每件商品都具有引流能力。
而且在山姆會員店裡，超過40%都是自有品牌，提供包括牛排、鳕魚、三文魚、瑞士卷這種日常生活中相對低頻的消費品。
此外，山姆對産品品質也是嚴格把控，為了制作高品質的法國牛角面包，山姆可以花三年時間在全球尋找合适的黃油與冷凍面團，然後用冷凍技術在第一時間運往國内。
沃爾瑪做加法，依靠規模和價格普惠大衆。山姆做減法，用最具競争力的超級單品取悅中産。
即便如此，如果以一輛購物車的商品計算，山姆會員店的零售價格依然比同一商圈内的同級别對手低8%。
2022年，山姆會員店會員收入增長8%，全球會員數量達到曆史新高，還實作了213.99億美元的淨銷售額。
沃爾瑪再次用實力證明了對錢包的掌控力。
2
上世紀90年代是沃爾瑪的全球擴張期。與此同時，另一股改變世界的力量正在悄然醞釀。
1992年，三十出頭的傑夫·貝佐斯在一家基金交易公司擔任副總裁，那時的他已經察覺到了電子商務的大趨勢。
能看到這個大趨勢的人不在少數，貝佐斯比他們厲害的地方在于——他發現了更本質的東西。
貝佐斯認為，電商在未來最大的價值，其實不在于商品本身，網上能買到的東西，實體店都買得到，差別無非是價格與便利性。
那究竟是什麼？貝佐斯的答案是資料。
對于貝佐斯而言，資料本身就是使用者，因為它與成交量強關聯。你掌握的資料越豐富，你對使用者需求的把握就越精準，當你知道他們需要什麼，他們就會對你産生依賴。依賴你的使用者越多，成交量就越大。
是以當貝佐斯創辦亞馬遜之後，他着手開發了推薦引擎，亞馬遜超過40%的商品是通過推薦引擎推給使用者的，即從傳統的“人找貨”，變成亞馬遜的“貨找人”。
為了確定自己的産品最便宜，亞馬遜每隔5分鐘就會掃描所有競争對手的商品價格。如果它發現同樣的商品，在供應商網站上賣得更便宜，亞馬遜就會調高運送該商品的物流成本。也就是說，供應商休想靠亞馬遜的流量多賺一分錢。
對大資料的極端信仰，是亞馬遜成為全世界“最以客戶為中心”的公司的前提。
在此基礎上，貝佐斯提出了著名的“增長飛輪”，以更低的價格吸引更多使用者，更多的使用者帶來更多銷量，更多銷量吸引更多賣家，更多的賣家支付更多傭金，亞馬遜再用這筆傭金投入到自建物流和伺服器等基礎設施建設中，以此循環往複，不斷增強。
反映到具體層面，就是亞馬遜對物流體系和雲計算的高投入，這也導緻了亞馬遜在發展初期大把燒錢，直到2017年，也就是亞馬遜成立23年後才實作盈利。
另外，憑借電子商務産生的海量交易，亞馬遜獲得了源源不斷的現金流，由于交易量巨大，亞馬遜就能享受較長的賬期，等于從供應商那裡獲得了一段時間的無息貸款，證明了它在流量世界裡的話語權。
想讓如此複雜的商業機器成功運作，需要極其強悍的資料能力，高強度的資本投入，以及持續的自由現金流。
幸運的是，亞馬遜在這三個方面都表現搶眼，這也是它為何連年虧損，卻依然能得到投資人青睐的關鍵原因。
亞馬遜的商業帝國由三大闆塊組成：會員服務、第三方賣家平台，以及雲服務。
會員服務包含的範圍極其廣泛，不僅包括購物，還包含電視、電影、音樂、圖書等等，是亞馬遜吸引使用者的流量入口。
第三方賣家平台顧名思義，主要服務于平台上的商家。
特别值得一提的是雲服務，它的功能是給大小企業提供雲服務，簡單地說，就是讓别的企業把IT系統建立在亞馬遜雲服務體系上，亞馬遜收取服務費。
很多人覺得亞馬遜是一家2C的電商企業，但真正讓亞馬遜實作盈利的，卻是2B的雲服務業務。在亞馬遜雲服務的使用者中，不乏西門子、通用電氣這樣的超級客戶。
光是亞馬遜實作盈利的2017年，大部分淨利潤都是由雲服務提供的。
除了電子商務和雲服務，亞馬遜還賣硬體，比如大家熟悉的智能音箱和kindle閱讀器。
但亞馬遜并不靠硬體賺錢，而是靠硬體裡的軟體和服務。
亞馬遜是賣書起家的，在版權、流量以及評論等方面積累了豐富的經驗，加上亞馬遜在資料方面的雄厚實力，能夠更有效地洞察使用者所需。
亞馬遜同時還坐擁龐大的流量與客戶，這些資源和能力為亞馬遜吸引到了一大批内容生産上，建構起一個龐大的生态。
即便如此，亞馬遜的硬體業務依舊是虧錢的。
有專家指出，亞馬遜每賣出一台硬體就得虧兩美元。
而且智能硬體市場競争激烈，蘋果、谷歌等巨頭紛紛下場，亞馬遜和他們相比沒有明顯的優勢。
亞馬遜有着傑出的研發能力與複雜的商業模式，數字化是支撐起這一切的根本。
資料是亞馬遜最寶貴的資源，某種程度上，亞馬遜所做的，就是将自己的資料能力不斷變現，從零售、雲服務到硬體，對各行各業進行數字化改造。
這也是讓沃爾瑪懼怕的。
3
自從電商誕生的第一天起，沃爾瑪就感受到了強大的壓迫感。
早在1999年，也就是貝佐斯創立亞馬遜五年後，沃爾瑪便開啟了網上銷售。
2006年，沃爾瑪以33億美元收購了當時的電商明星jet.com，從此有了自己的電商品牌。
之後，沃爾瑪相繼收購了戶外用品電商網站 MooseJaw、複古時尚電商網站 Madcloth、男裝電商網站 Bonobos。
遺憾的是，這些收購并沒有為沃爾瑪帶來流量，在交了幾十億美元的學費之後，沃爾瑪目前的線上份額仍隻占總銷售額的4%。
更令沃爾瑪膽寒的是，亞馬遜也開始了線下布局。
2017年6月，亞馬遜宣布以137億美元收購美國食品零售巨頭全食超市。業界普遍認為，貝佐斯收購的不僅是全食超市這個品牌，更是其生鮮雜貨的産業鍊。
2018年，亞馬遜又推出了全新的無人超市Amazon Go，隻要在APP上和亞馬遜賬号綁定，進店掃碼購物，當你從貨架上拿起一件商品，傳感器就會幫你自動加入購物車，離店時還能從亞馬遜賬戶自動扣款，實作即拿即走。
不少專家驚呼，實體店終于被網際網路颠覆了，沃爾瑪的末日到了！
沃爾瑪也趕緊出招，同年推出了自己的無人商店。
可無論沃爾瑪怎麼折騰，在全球排名前十的科技企業亞馬遜面前，它依舊不是對手。
大資料、雲計算、雲儲存、人工智能，沃爾瑪雖然也有能力做好，可在亞馬遜面前還是小巫見大巫。
而亞馬遜在倉儲、物流、配送等方面，也并不比沃爾瑪遜色。
如此說來，亞馬遜對于沃爾瑪，的确是降維打擊。
但真的是這樣嗎？
時至今日，美國線上零售占整體的比重僅為15%。
在美國，每年有超過95%的消費者會在沃爾瑪購物，大約90%的美國人居住在沃爾瑪門店10公裡半徑之内。
沃爾瑪的優勢不僅展現在規模上，更展現在效率上。
人們通常覺得，以亞馬遜為代表的科技電商，效率比傳統線下門店更高。
其實這是個錯覺，先看采購環節。
沃爾瑪受實體空間的限制，對廠家必須采取大批量采購，這就有利于向供應商壓低價格，實作更大的優惠。
而電商因為沒有陳列空間，商品數量要遠大于實體店。當然，有人會覺得這是電商的優勢，但這客觀上也帶來一個後果：電商不得不小批量采購許多長尾商品，這顯然不利于壓價。
沃爾瑪的SKU隻有亞馬遜的1/3，但每個品種的銷售額與采購量卻是亞馬遜的6倍。就這點而言，在大多數商品上，沃爾瑪比亞馬遜更有價格優勢。
沃爾瑪相較亞馬遜的第二個優勢，是分揀環節。由于是大批量采購，貨品可以整箱打包、裝車，再送往各個門店的倉庫，整個過程沒有太多的分岔。
而電商則不同，雖然亞馬遜也有發達的物流系統，但因為商品高度分散且多樣化，而且是送往個人消費者，最後隻能靠大量的人工分揀并運輸。
當年亞馬遜也曾以沃爾瑪為師，試圖打造能與沃爾瑪相媲美的物流體系，為此還專門從沃爾瑪挖人。但結果卻發現，沃爾瑪的物流體系并不适合分散的私人訂單，亞馬遜最終放棄了模仿。
還有就是商品觸達的問題，在這一點上，沃爾瑪和亞馬遜不分伯仲。實體店吸引顧客自行前來，需要支付租金和人員服務費，電商則得依靠物流體系和快遞小哥，人工費用也不低。
而對于生鮮這樣的高毛利商品，需要顧客來現場親自挑選，實體店比線上的優勢更為明顯。
其實沃爾瑪相比亞馬遜還有個優勢，它構成了沃爾瑪真正的護城河。
這條護城河就是——美國的社群文化。
4
零售業在美國有着百年曆史，對于沃爾瑪這樣的企業而言，它已經和美國人的生活方式高度融合。
沃爾瑪誕生于小城鎮，這與其創始人山姆·沃爾頓的氣質高度吻合：質樸、實在、甚至有點鄉巴佬的味道。
小鎮老百姓是沃爾瑪“天天低價”政策最早的受惠者，他們從沃爾瑪買到物美價廉的商品，生活有了充實感。
超過一半的美國人居住在郊區、小城鎮和鄉下，對他們而言，去沃爾瑪購物，就相當于一次鄰裡社交，有點像咱們中國農村趕集一樣。
在購物中，顧客可以互相交流，分享八卦，遇見熟人打個招呼，唠唠家常。
對美國人而言，沃爾瑪已經是一家國民超市。當你把離家不遠的沃爾瑪當成了家的一部分，沃爾瑪已經和你的生活，你腳下的土壤融為一體。
但亞馬遜還做不到。
首先從氣質上，亞馬遜就和沃爾瑪相差甚遠。
沃爾瑪創始人山姆沃爾頓來自小鎮，而亞馬遜的創始人貝佐斯，則是來自華爾街的金融精英。
在貝佐斯的麾下，有着一大批來自華爾街和矽谷的弄潮兒，他們身懷絕技，氣吞萬裡，為亞馬遜鍛造了數字化這枚大殺器。
但數字化帶來的效率革命，并不能通吃一切。
被亞馬遜收購的全食超市，并沒有颠覆生鮮雜貨零售，亞馬遜在這條賽道上始終不溫不火，正如盒馬也沒能幹掉國内的大小菜市場一樣。
無人超市也沒成多大氣候，它們更像是亞馬遜的試驗品和擺設。
作為雇主，亞馬遜更是聲名狼藉。
強制加班在亞馬遜屢見不鮮，很多人一周工作80多個小時，離職員工在網上痛罵亞馬遜已成家常便飯。
曾有人前往英國亞馬遜公司倉庫暗訪，發現這裡到處是攝像頭與傳感器，記錄着勞工每分鐘的勞動，以便于提高效率，把員工當作機器人看待。
就連當地老百姓對亞馬遜的評價也很負面。在亞馬遜總部所在地西雅圖，因為大量高薪員工的到來，老百姓抱怨亞馬遜提高了當地的房價和消費，讓窮人更窮了。
和沃爾瑪相比，亞馬遜的精英色彩更為濃厚，它光芒萬丈，咄咄逼人，其一舉一動，都被奉為業界标杆。
但正因為頭頂巨大的光環，很多人誇大了亞馬遜的影響力，更高估了它對傳統業态的颠覆能力。
亞馬遜是一家偉大的企業。貝佐斯經常被問到一個問題：未來十年，會有什麼變化？而貝佐斯更關心的是：未來十年，什麼是不變的。
貝佐斯覺得第二個問題比第一個更重要，企業要把戰略建立在不變的事物上。
有意思的是，今天的沃爾瑪反而比亞馬遜更接近不變的本質。
零售不隻是效率和成本效益，不光是多快好省，零售的“不變”，還在于這是一門熟人的生意。
是建立鄰裡間的信任，是拉近人與人的距離，讓社群和城市充滿煙火氣。
智慧與溫度雙向賦能，這才是零售行業存在的終極價值。
沃爾瑪已經用半個多世紀的實踐證明了這一點，而亞馬遜仍在探索的路上。