不同規模不同模式的餐飲業，應該怎麼進行财務管理！
劉金祥115年财稅專家，商馳财稅集團一一創始人。
今天有一位餐飲創始人問我，為什麼公司達到一定規模之後，發現整個從餐飲的管理方式完全行不通了，竟然連人才都要全部進行更新，尤其是在财務管理方面的。在我看來大緻可以分為五個階段。
第一，單店盈利階段。這個時候财務人員需要具備的能力是單店核算，收入管理和成本管理。
第二，直營五十店内，加盟五百店内盈利階段。盈利階段需要适配的财務人員的能力模型。除了一以外，還需要有供應鍊的财務管理能力和初步資訊化的能力。
第三個，直營店五十到一百，加盟店五百到一千這個階段，除了上述的一二模型以外，還需要具備全管道的營銷财務管理能力。整個公司的資料基座梳理，業産需成整合能力。此階段如果從餐飲的背景中，人才找不到這樣的人才，可以到體量比自己高兩個級的快銷品行業和零售行業當中去找，這樣擴大招聘的範圍。
第四，加盟店一千到五千的，這個時候的人的能力模型，除了一二三以外，應該有更大規模的管理排面，全面管理效率提升是核心，而且不是靠人，不是靠整個公司的數字化。這個時候需要補充，未來能夠支撐公司至少三年發展的全面數字化能力的人。有能力有野心的企業可以考慮從聯網大廠、網際網路大廠中去找。
第五，多店加生态，自備的财務人員能力模型。除以上四點之外，尤其的核心能力是投融資能力、投後管理能力、資本運作能力和市值管理能力。優秀的cfo是标配，需要協同創始人或者是一位制定戰略，業務決策或者是業務決策。
第二，正常曲線。第三，正常曲線的發現孵化運作和整合。上市隻是一種融資，并不是終點，财務合規勢在必行。與諸位老闆共勉！
