亚马逊和沃尔玛之间的较量，堪称商业宇宙里的神仙打架。
一个是全球最大的零售企业，世界500强之首。
一个是全球最大的电商平台和科技巨头，号称要颠覆传统零售行业。
当亚马逊横扫天下的时候，很多人预测沃尔玛会倒下。
亚马逊也明确以沃尔玛为对标，俨然以屠龙少年自居。
然而这么多年过去，沃尔玛仍旧稳居世界第一的宝座，每年的营收和利润还在缓慢地往上爬。
与之相比，亚马逊的表现却让人心惊肉跳。虽然2022财年，亚马逊实现了9%的营收增长，但27亿美元的净亏损，也为它创下了史上最差业绩。
当然，这并非厚此薄彼。
毕竟巨人之间的博弈，不是看谁把谁踩在脚下。
而是谁能代言所处的时代，抓住人心这个最大的红利。
1
零售的本质是成本游戏。
拼规模，拼效率，拼价格，能够熬到最后的，都是把效率玩到极致的高手。
沃尔玛无疑是佼佼者中的佼佼者，诞生六十多年来，沃尔玛能够干翻一众老牌劲旅，只因把那句著名的口号——“天天低价”贯彻到底。
要做到这一点绝非易事，首先得比同行更早获得上帝视角。
沃尔玛很久以前就意识到了大数据的价值，上世纪80年起就开发了自己的IT与卫星系统，使上千家门店实现了快速沟通。
进入90年代，沃尔玛为供应商搭建了一个互联网的零售数据交流平台，可直接把沃尔玛采集到的销售数据和供应商对接，使他们远在千里之外，就能及时了解产品的销售情况。
后来沃尔玛还与IBM合作开发了全球区块链网络，能将商品的来源、日期、储存温度、物流条件等等采集到数据库中。
如今的沃尔玛已经能在产品缺货借助AI帮顾客选择替代品，如果顾客对替代品不满意，沃尔玛还会自动优化算法，以匹配出符合顾客需求的商品。
以上这些只是冰山一角，但足以让沃尔玛与科技巨头相媲美。
后来被各大电商奉为圭臬的东西，大数据、物联网、人工智能、影像识别，都被沃尔玛玩了个遍。
但沃尔玛能成为成本杀手，还在于强大的采购能力。
它充分利用自身的规模优势，以中央集中采购控制进货成本，通过大批量采购获得极强的压价能力，连可口可乐和柯达这样的国际巨头，也必须给它巨大的价格优惠。
沃尔玛的另一大杀手锏是买断进货，并在固定时间结算贷款，也就是说，即使厂家的商品卖不出去，沃尔玛照样不退货，滞销和积压的风险自己来扛。
沃尔玛有这样的底气，除了有规模和声誉打底，还因为它和厂家共享了它的信息系统。
只有当厂家知道我的货卖得好不好，什么时候滞销，什么时候要补货，才能避免库存积压的风险。
所以沃尔玛实际上是用数字化降低了库存波动，实现了与供应商的双赢。
沃尔玛也因此和商家结成了利益共同体，宝洁、可口可乐这样的工业巨头，都会心甘情愿与沃尔玛结盟。
这个共同体保证了沃尔玛的成本领先，并换来供应商对它的依赖。
不过沃尔玛并未满足于此。
低毛利的生意，比的是更快、更省、更卷。
那么利润从哪儿来，靠卷是卷不出来的。
要跳出这个陷阱，就得向高处突围。
哪里是高处？
高品质，高毛利，高消费。满足这“三高”条件的，唯有山姆会员店。
如果说沃尔玛关注的核心，是如何在成本上领先对手，那么山姆关注的核心，则是如何在选品上领先于它的会员用户。
如何领先？山姆会根据行业趋势和数据辅助，根据用户的特点筛选商品，让每件商品都具有引流能力。
而且在山姆会员店里，超过40%都是自有品牌，提供包括牛排、鳕鱼、三文鱼、瑞士卷这种日常生活中相对低频的消费品。
此外，山姆对产品质量也是严格把控，为了制作高品质的法国牛角面包，山姆可以花三年时间在全球寻找合适的黄油与冷冻面团，然后用冷冻技术在第一时间运往国内。
沃尔玛做加法，依靠规模和价格普惠大众。山姆做减法，用最具竞争力的超级单品取悦中产。
即便如此，如果以一辆购物车的商品计算，山姆会员店的零售价格依然比同一商圈内的同级别对手低8%。
2022年，山姆会员店会员收入增长8%，全球会员数量达到历史新高，还实现了213.99亿美元的净销售额。
沃尔玛再次用实力证明了对钱包的掌控力。
2
上世纪90年代是沃尔玛的全球扩张期。与此同时，另一股改变世界的力量正在悄然酝酿。
1992年，三十出头的杰夫·贝佐斯在一家基金交易公司担任副总裁，那时的他已经察觉到了电子商务的大趋势。
能看到这个大趋势的人不在少数，贝佐斯比他们厉害的地方在于——他发现了更本质的东西。
贝佐斯认为，电商在未来最大的价值，其实不在于商品本身，网上能买到的东西，实体店都买得到，区别无非是价格与便利性。
那究竟是什么？贝佐斯的答案是数据。
对于贝佐斯而言，数据本身就是用户，因为它与成交量强关联。你掌握的数据越丰富，你对用户需求的把握就越精准，当你知道他们需要什么，他们就会对你产生依赖。依赖你的用户越多，成交量就越大。
所以当贝佐斯创办亚马逊之后，他着手开发了推荐引擎，亚马逊超过40%的商品是通过推荐引擎推给用户的，即从传统的“人找货”，变成亚马逊的“货找人”。
为了确保自己的产品最便宜，亚马逊每隔5分钟就会扫描所有竞争对手的商品价格。如果它发现同样的商品，在供应商网站上卖得更便宜，亚马逊就会调高运送该商品的物流成本。也就是说，供应商休想靠亚马逊的流量多赚一分钱。
对大数据的极端信仰，是亚马逊成为全世界“最以客户为中心”的公司的前提。
在此基础上，贝佐斯提出了著名的“增长飞轮”，以更低的价格吸引更多用户，更多的用户带来更多销量，更多销量吸引更多卖家，更多的卖家支付更多佣金，亚马逊再用这笔佣金投入到自建物流和服务器等基础设施建设中，以此循环往复，不断增强。
反映到具体层面，就是亚马逊对物流体系和云计算的高投入，这也导致了亚马逊在发展初期大把烧钱，直到2017年，也就是亚马逊成立23年后才实现盈利。
另外，凭借电子商务产生的海量交易，亚马逊获得了源源不断的现金流，由于交易量巨大，亚马逊就能享受较长的账期，等于从供应商那里获得了一段时间的无息贷款，证明了它在流量世界里的话语权。
想让如此复杂的商业机器成功运作，需要极其强悍的数据能力，高强度的资本投入，以及持续的自由现金流。
幸运的是，亚马逊在这三个方面都表现抢眼，这也是它为何连年亏损，却依然能得到投资人青睐的关键原因。
亚马逊的商业帝国由三大板块组成：会员服务、第三方卖家平台，以及云服务。
会员服务包含的范围极其广泛，不仅包括购物，还包含电视、电影、音乐、图书等等，是亚马逊吸引用户的流量入口。
第三方卖家平台顾名思义，主要服务于平台上的商家。
特别值得一提的是云服务，它的功能是给大小企业提供云服务，简单地说，就是让别的企业把IT系统建立在亚马逊云服务体系上，亚马逊收取服务费。
很多人觉得亚马逊是一家2C的电商企业，但真正让亚马逊实现盈利的，却是2B的云服务业务。在亚马逊云服务的用户中，不乏西门子、通用电气这样的超级客户。
光是亚马逊实现盈利的2017年，大部分净利润都是由云服务提供的。
除了电子商务和云服务，亚马逊还卖硬件，比如大家熟悉的智能音箱和kindle阅读器。
但亚马逊并不靠硬件赚钱，而是靠硬件里的软件和服务。
亚马逊是卖书起家的，在版权、流量以及评论等方面积累了丰富的经验，加上亚马逊在数据方面的雄厚实力，能够更有效地洞察用户所需。
亚马逊同时还坐拥庞大的流量与客户，这些资源和能力为亚马逊吸引到了一大批内容生产上，构建起一个庞大的生态。
即便如此，亚马逊的硬件业务依旧是亏钱的。
有专家指出，亚马逊每卖出一台硬件就得亏两美元。
而且智能硬件市场竞争激烈，苹果、谷歌等巨头纷纷下场，亚马逊和他们相比没有明显的优势。
亚马逊有着杰出的研发能力与复杂的商业模式，数字化是支撑起这一切的根本。
数据是亚马逊最宝贵的资源，某种程度上，亚马逊所做的，就是将自己的数据能力不断变现，从零售、云服务到硬件，对各行各业进行数字化改造。
这也是让沃尔玛惧怕的。
3
自从电商诞生的第一天起，沃尔玛就感受到了强大的压迫感。
早在1999年，也就是贝佐斯创立亚马逊五年后，沃尔玛便开启了网上销售。
2006年，沃尔玛以33亿美元收购了当时的电商明星jet.com，从此有了自己的电商品牌。
之后，沃尔玛相继收购了户外用品电商网站 MooseJaw、复古时尚电商网站 Madcloth、男装电商网站 Bonobos。
遗憾的是，这些收购并没有为沃尔玛带来流量，在交了几十亿美元的学费之后，沃尔玛目前的线上份额仍只占总销售额的4%。
更令沃尔玛胆寒的是，亚马逊也开始了线下布局。
2017年6月，亚马逊宣布以137亿美元收购美国食品零售巨头全食超市。业界普遍认为，贝佐斯收购的不仅是全食超市这个品牌，更是其生鲜杂货的产业链。
2018年，亚马逊又推出了全新的无人超市Amazon Go，只要在APP上和亚马逊账号绑定，进店扫码购物，当你从货架上拿起一件商品，传感器就会帮你自动加入购物车，离店时还能从亚马逊账户自动扣款，实现即拿即走。
不少专家惊呼，实体店终于被互联网颠覆了，沃尔玛的末日到了！
沃尔玛也赶紧出招，同年推出了自己的无人商店。
可无论沃尔玛怎么折腾，在全球排名前十的科技企业亚马逊面前，它依旧不是对手。
大数据、云计算、云储存、人工智能，沃尔玛虽然也有能力做好，可在亚马逊面前还是小巫见大巫。
而亚马逊在仓储、物流、配送等方面，也并不比沃尔玛逊色。
如此说来，亚马逊对于沃尔玛，的确是降维打击。
但真的是这样吗？
时至今日，美国线上零售占整体的比重仅为15%。
在美国，每年有超过95%的消费者会在沃尔玛购物，大约90%的美国人居住在沃尔玛门店10公里半径之内。
沃尔玛的优势不仅体现在规模上，更体现在效率上。
人们通常觉得，以亚马逊为代表的科技电商，效率比传统线下门店更高。
其实这是个错觉，先看采购环节。
沃尔玛受实体空间的限制，对厂家必须采取大批量采购，这就有利于向供应商压低价格，实现更大的优惠。
而电商因为没有陈列空间，商品数量要远大于实体店。当然，有人会觉得这是电商的优势，但这客观上也带来一个后果：电商不得不小批量采购许多长尾商品，这显然不利于压价。
沃尔玛的SKU只有亚马逊的1/3，但每个品种的销售额与采购量却是亚马逊的6倍。就这点而言，在大多数商品上，沃尔玛比亚马逊更有价格优势。
沃尔玛相较亚马逊的第二个优势，是分拣环节。由于是大批量采购，货品可以整箱打包、装车，再送往各个门店的仓库，整个过程没有太多的分岔。
而电商则不同，虽然亚马逊也有发达的物流系统，但因为商品高度分散且多样化，而且是送往个人消费者，最后只能靠大量的人工分拣并运输。
当年亚马逊也曾以沃尔玛为师，试图打造能与沃尔玛相媲美的物流体系，为此还专门从沃尔玛挖人。但结果却发现，沃尔玛的物流体系并不适合分散的私人订单，亚马逊最终放弃了模仿。
还有就是商品触达的问题，在这一点上，沃尔玛和亚马逊不分伯仲。实体店吸引顾客自行前来，需要支付租金和人员服务费，电商则得依靠物流体系和快递小哥，人工费用也不低。
而对于生鲜这样的高毛利商品，需要顾客来现场亲自挑选，实体店比线上的优势更为明显。
其实沃尔玛相比亚马逊还有个优势，它构成了沃尔玛真正的护城河。
这条护城河就是——美国的社区文化。
4
零售业在美国有着百年历史，对于沃尔玛这样的企业而言，它已经和美国人的生活方式高度融合。
沃尔玛诞生于小城镇，这与其创始人山姆·沃尔顿的气质高度吻合：质朴、实在、甚至有点乡巴佬的味道。
小镇老百姓是沃尔玛“天天低价”策略最早的受惠者，他们从沃尔玛买到物美价廉的商品，生活有了充实感。
超过一半的美国人居住在郊区、小城镇和乡下，对他们而言，去沃尔玛购物，就相当于一次邻里社交，有点像咱们中国农村赶集一样。
在购物中，顾客可以相互交流，分享八卦，遇见熟人打个招呼，唠唠家常。
对美国人而言，沃尔玛已经是一家国民超市。当你把离家不远的沃尔玛当成了家的一部分，沃尔玛已经和你的生活，你脚下的土壤融为一体。
但亚马逊还做不到。
首先从气质上，亚马逊就和沃尔玛相差甚远。
沃尔玛创始人山姆沃尔顿来自小镇，而亚马逊的创始人贝佐斯，则是来自华尔街的金融精英。
在贝佐斯的麾下，有着一大批来自华尔街和硅谷的弄潮儿，他们身怀绝技，气吞万里，为亚马逊锻造了数字化这枚大杀器。
但数字化带来的效率革命，并不能通吃一切。
被亚马逊收购的全食超市，并没有颠覆生鲜杂货零售，亚马逊在这条赛道上始终不温不火，正如盒马也没能干掉国内的大小菜市场一样。
无人超市也没成多大气候，它们更像是亚马逊的试验品和摆设。
作为雇主，亚马逊更是声名狼藉。
强制加班在亚马逊屡见不鲜，很多人一周工作80多个小时，离职员工在网上痛骂亚马逊已成家常便饭。
曾有人前往英国亚马逊公司仓库暗访，发现这里到处是摄像头与传感器，记录着工人每分钟的劳动，以便于提高效率，把员工当作机器人看待。
就连当地老百姓对亚马逊的评价也很负面。在亚马逊总部所在地西雅图，因为大量高薪员工的到来，老百姓抱怨亚马逊提高了当地的房价和消费，让穷人更穷了。
和沃尔玛相比，亚马逊的精英色彩更为浓厚，它光芒万丈，咄咄逼人，其一举一动，都被奉为业界标杆。
但正因为头顶巨大的光环，很多人夸大了亚马逊的影响力，更高估了它对传统业态的颠覆能力。
亚马逊是一家伟大的企业。贝佐斯经常被问到一个问题：未来十年，会有什么变化？而贝佐斯更关心的是：未来十年，什么是不变的。
贝佐斯觉得第二个问题比第一个更重要，企业要把战略建立在不变的事物上。
有意思的是，今天的沃尔玛反而比亚马逊更接近不变的本质。
零售不只是效率和性价比，不光是多快好省，零售的“不变”，还在于这是一门熟人的生意。
是建立邻里间的信任，是拉近人与人的距离，让社区和城市充满烟火气。
智慧与温度双向赋能，这才是零售行业存在的终极价值。
沃尔玛已经用半个多世纪的实践证明了这一点，而亚马逊仍在探索的路上。