方法論
研究方法
沙利文研究院布局中國市場，深入研究 10 大行業，54 個垂直行業的市場變化，已經積累 了近 50 萬行業研究樣本，完成近 10,000 多個獨立的研究咨詢項目。
研究院依托中國活躍的經濟環境，從資訊科技行業、大健康行業、新能源行業等領 域着手，研究内容覆寫整個行業的發展周期，伴随着行業中企業的創立、發展、擴 張、到企業走向上市及上市後的成熟期，研究院的各行業研究員探索和評估行業中多變的産業模式，企業的商業模式和營運模式，以專業的視野解讀行業的沿革。
研究院融合傳統與新型的研究方法，采用自主研發的算法，結合行業交叉的大資料， 以多元化的調研方法，挖掘定量資料背後的邏輯，分析定性内容背後的觀點，客觀 和真實地闡述行業的現狀，前瞻性地預測行業未來的發展趨勢，在研究院的每一份 研究報告中，完整地呈現行業的過去，現在和未來。
零售行業包括 6 個細分行業，分别是：品牌商：服飾，快消，美家；零售商：超市 百貨購物中心；本地生活：餐飲，酒店文旅。
研究院秉承匠心研究，砥砺前行的宗旨，從戰略的角度分析行業，從執行的層面閱讀行業，為每一個行業的報告閱讀者提供值得品鑒的研究報告
核心觀點概覽
關鍵要點 1：目前，中國零售市場整體保持快速發展，且呈現多個發展态勢， 例如消費者地位提升和零售商的地理邊界擴大等。但各個行業内部也面臨着諸 多發展痛點，例如消費市場疲軟和線下門店客流量銳減等。
關鍵要點 2：各大雲廠商推出以消費者為核心要素的零售行業雲解決方案，對傳統零售企業的硬體、軟體和營運模式等進行改造和更新，實作消費場景的延伸、零售管道的拓展，營運資料的轉變和服務價值的更新。2019 年，公有雲 在零售行業的應用市場規模達到 81.9 億元，其中阿裡雲的市場佔有率達到 50%。
關鍵要點 3：阿裡雲憑借新零售五部曲幫助客戶解決數字化轉型中的各類痛點， 包括供應鍊管理效率低下、數字化程度較低和線下門店客流量銳減的問題。目前，阿裡雲五部曲已經在李甯、海底撈、大潤發、飛鶴、良渚遺址風景區、居 然之家等企業中運用，幫助企業解決發展痛點和實作快速發展。
關鍵要點 4：阿裡巴巴商業作業系統（ABOS）是基于技術工具的數智化轉型理念和能力，擁有強大的 2C 和 2B 端的服務能力，側重于全領域、全流程和全方位服務。同時，ABOS 推動從消費端到供給端的數智化，進而實作雙輪驅動企業的數智化轉型
1. 中國零售行業概覽
1.1. 零售行業介紹
零售是指包括所有向消費者直接銷售商品和服務，以供其作個人及非商業性 用途的活動。這一定義包括以下幾點：
1) 零售是将商品及相關服務提供給消費者作為最終消費之用的活動。
2) 零售活動不僅向最終消費者出售商品，同時也提供相關服務。零售活 動常常伴随商品出售或提供各種服務，如送貨、維修、安裝等，是以在多數情形下，顧客在購買商品時，也買到某些服務。
3) 零售活動不一定非在零售店鋪中進行，也可以利用一些帶給顧客便 利的設施及方式，如自動售貨機、網絡銷售等。
4) 零售的顧客不限于個别的消費者，非生産性購買的社會集團也可能是零售顧客。
随着資訊技術和網際網路的發展，中國的零售産業面臨數字化更新再造，正逐 步形成更高效的、實體零售與虛拟零售之間無縫對接的新零售業态。零售不是單 一的實體商業，也不是單一的電商，它即是多種商業形态的複合體，也是實體店 和電商互相有機融合形成的一種新商業形态。 差別于 1990~1998 年的外資零售商所引入的線下連鎖變革，和 1998~2008 年的電子商務平台帶來的線上零售變革，以及 2008 年~2018 年的 O2O 新零售模式的變革，數字化零售通過資料與商業邏輯深度結合，真正實作消費方逆向遷移産生的變革，為傳統零售業插上資料的翅膀，優化出新型商業物 種，重塑了價值鍊，創造高效企業，引領消費更新。 零售包含諸多細分行業，分别為：服飾、零售商、酒店文旅、餐飲、快消品、 美家。
1.2. 中國零售行業發展動态和趨勢
1.2.1. 下線市場紅利期凸顯
三四線以下地區人口規模巨大，消費需求不斷提升，低線城市人口基數龐大， 疊加一二線城市部分人口回流以及低線城市鄉村人口往城區遷移因素，三線及以 下城市消費需求存在巨大挖掘空間。不同于高線城市消費者對于消費創新及高端 化發展訴求，低線城市消費需求更多展現在消費擴容。同時，低線城市移動互聯 網發展迅速，“小鎮青年”已成為網際網路零售下半場主要驅動因素。
1.2.2. 消費者地位提升
随着線上線下的融合以及消費更新的帶動，零售行業已逐漸從管道為主轉向 以消費者為導向的業務模式。品牌商從建立廣而全的管道流通網絡，促進商品流 通擷取價值最大化，逐漸轉向以消費者洞察為核心，根據消費者需求進行更為精 準的商品研發、行銷和規劃，實作消費者體驗的最大化，進而實作企業的發展。
1.2.3. 新零售門店快速崛起
随着線上和線下資料的貫通，新零售門店通過高效的配送服務，将網際網路公 司的線上數字化營運能力傳導到線下。新零售企業通過線上數字化營銷方式在消 費者到店之前完成消費需求洞察，并依托自己線下配送物流網絡快速高效将商品送至消費者手中，實作了有效的流量前置攔截。通過這種方式，新零售門店快速 搶占了部分傳統零售門店的客流。同時，消費者線上上平台購物習慣養成後，也 會轉化成為線下客流來門店進行購物消費，進而擴大了消費地理邊界。
1.2.4. 無人零售模式快速發展
2017 年，無人零售風口盛行，無人貨架、無人便利櫃和無人超市三種形态 遍地開花，經過兩年多的發展洗牌後，無人零售業态逐漸摸索出較為适應目前中 國零售業态的業務模式。2020 年初新冠肺炎疫情爆發後，無接觸配送及自助無 人收銀等無人零售方式帶來行業利好，特别是在市場教育方面，讓更多消費者了 解到了無人零售。但是無人零售在物品識别以及配送成本營運方面的痛點依舊突 出，需要營運商對于特定場景下的無人零售需求持續改進。
1.2.5. 小型和社群類零售業态興起
随着生育率及結婚率下降，中國正在經曆人口及家庭結構變化，老齡化趨勢 和家庭小型化趨勢愈發明顯，1 人及 2 人的微型家庭數量迅速增加。家庭小型化 趨勢使得消費者在生活必需品購物方式上從低頻大量購入轉變成少量多次，小型 和社群型便利店業态提供消費者“最後一公裡”的消費便利，是以大型商超業态 逐漸被小型和社群型便利店業态擠壓。
1.3. 中國零售行業的驅動因素
1.3.1. 人工智能和雲計算等新技術的應用
技術創新驅動零售業“人”，“貨”，“場”的重構，人工智能在消費者需 求挖掘、産品生産、物流配送、商品自動識别結算等環節實作有效替代傳統人工。新零售不僅是管道融合，更是線上和線下資料貫通，并依托于雲計算的分 布式處理、分布式資料庫和雲存儲、虛拟化技術，雲計算幫助零售商打破各個網點之間的資料孤島，實作線上、線下資料統一彙集，形成統一的資料平台， 有效提高零售企業營運效率。物聯網技術是新零售實作線上線下商業閉環的關 鍵，物聯網以極低的成本将商品資訊資料化，将線下零售商業行為轉移到互聯 網，建立完整的商品和消費者資料庫。技術創新為零售企業優化産品生産流程， 降低生産成本及客群運維成本，同時提升消費者體驗。
1.3.2. 消費者需求由“功能性”向“品質性”的轉變
新零售以消費者體驗為核心，形成線上線下的協同發展，通過物流将兩者 相連，滿足消費者需求由“功能性”向“品質性”的轉變，以消費者為核心的新 零售業态是新零售發展的核心理念與驅動力，消費者的消費能力不斷增強以及 消費需求的多樣性逆向驅動零售端進行更為細緻精确的消費者畫像，而日趨成 熟的大資料以及雲計算技術也使得該商業模式成為可能。同時，消費者需求不 斷更新，對于商品“品質性”需求不斷增強，品質性不僅展現在商品本身的品 質，在配送環節對于品質的損壞也是重要影響因素。在品質和時效的雙重要求 下，新零售在倉儲物流以及最後一公裡配送方面不斷内部革新，以更高效的服 務和更有品質的商品，滿足消費者需求。
1.4. 中國零售行業面臨的挑戰和痛點分析
1.4.1. 共同痛點
1） 數字化程度低，衆多環節效率低下部分企業對會員系統、進銷存系統、POS 系統等基礎資料和系統的數字化改造投入少，無法有效提升企業資源配置效率。同時，由于不同門店、不同業務 子產品缺乏全局視角和頂層設計，導緻系統、資料、流程狀态割裂，無法通過資料 的整合分析為公司在戰略決策層面提供支援，進而導緻政策制定和執行效率低下。 部分企業在轉型過程中的流程再造群組織能力更新不配套，限制了企業對消費者 需求的應變能力和數字化經營能力建設，例如缺乏對直播帶貨、到家業務等新型 銷售方式的重視，營收增速開始落後于行業競争對手。
2） 經濟下行壓力，消費整體疲軟
2019 年社會消費品零售總額同比增速一路走低，同比增長 8.0%，低于 2018 年同時期的 9.0%。限額以上企業消費品零售總額的增長率也由 2018 年的 5.7% 下滑至 2019 年的 3.9%，消費回落十分明顯。同時，此次疫情也給零售行業中 的酒店文旅、商超零售、服飾等産業造成了巨大的影響，線下門店多數處于關閉 狀态，對零售企業在此期間的營運産生了壓力。部分零售企業的上遊供應商在疫 情期間停産，造成原料緊缺等障礙，進而在一定程度上限制了疫情之後的産品更 新程序和銷量增長速度。
1.4.2. 細分行業痛點
服飾零售行業痛點： 1) 供應鍊管理和分銷模式落後，導緻庫存積壓嚴重
目前，雖然分銷商模式在早期能幫助服飾企業快速打開市場，但随着企業規 模的不斷壯大，冗雜的分銷商網絡帶來的弊端開始凸顯。首先是産品銷售資訊不 能及時回報給服飾企業。在服飾行業中，每賣出 1 件商品，生産商至少要準備2.5 件商品進行庫存周轉，有時還會超出這個比例，由此形成了大量庫存。雖然 終端顧客需求量始終并沒有很大的波動，但經過零售商和批發商的放大後，訂貨 量就逐級增加，而且越往供應鍊上遊其訂貨偏差就越大，直接造成了服飾企業在 生産層面的庫存積壓。同時，服飾行業的訂貨會模式依賴分銷商的行業經驗和判 斷，而不是消費者提供市場資訊，進而導緻企業對市場需求的誤判。
同時，從經銷商訂購到産品上架銷售的周期在 90 天以上，導緻門店銷售的産品是上一季度 設計的款式，進而與市場潮流脫節，無法滿足消費者的需求，并極易導緻銷量低 于分銷商預期，進而形成分銷商層面的庫存積壓。近年來大陸服飾零售期末商品 庫存額逐年攀升，從 2014 年的 446.55 億元上升至 2018 年的 620.8 億元。同時，受此次疫情的影響，消費者被限制出門，且大批量線下門店被迫關閉，進一 步加劇了線下門店和經銷商的庫存壓力。
2) 各端環節管理粗放
一些服飾企業在研發、生産、終端銷售等業務版塊之間相對封閉，存在着信 息孤島的問題，在産品排程和配送上效率較低，導緻存貨周轉率低下。同時，不 少服飾企業的終端導購管理系統陳舊，缺乏對門店資料的收集和分析能力，出現 門店商品陳列效果欠佳、導購轉化率低、門店銷量下滑等問題。
3） 多個瓶頸制約銷售增長，門店坪效降低
線下門店存在營銷政策老舊、門店裝修風格單一等問題，影響消費者體驗， 對線下門店獲客能力、成交率和客單價等産生負面影響。雖然部分服飾零售企業 已經開始布局線上銷售管道，但由于缺乏全局視野，線上和線下銷售管道的營銷 模式協同性差，線上管道的打折促銷活動極易沖擊線下店鋪的銷量，并對服飾的品牌形象産生負面影響。同時，受疫情影響，目前大多服飾制造工廠原材料采購、 工廠加工、運輸等産業環節基本處于暫停狀态，預計今年第二和第三季度的銷量 增長會受到一定影響。
4） 企業缺乏精準判斷，戰略發展方向不明
傳統的市場資訊收集機制過度依賴分銷商訂單，與消費者需求脫鈎，導緻企 業産品款式和結構發展無法滿足消費者需求，進而失去客流量。同時，随着潮牌 等新興市場的崛起，業内的市場發展方向更加錯綜複雜，如何清晰自身品牌定位 并實作跨行業綜合發展，成為服飾企業面臨的新的發展痛點。以美邦服飾為例， 自 2010 年開始，産品銷量開始下滑，美邦開始尋求發展轉型，在随後 5 年内分 别推出 3 個發展戰略，包括線上管道邦購網、O2O 管道生活體驗店和有範 APP， 但都以失敗告終，而多次的轉型失敗也讓企業的财務面臨危機。
零售商行業痛點
1） 獲客成本和流量成本越來越高
由于一二線城市傳統商圈轉移和業态模式創新和傳統推廣管道效率低下等 原因導緻零售商獲客成本和流量成本越來越高。雖然零售商紛紛采取打折促銷、 擴大投放、門店裝修等手段來增加門店客流，但收效甚微，反而降低了利潤率， 對企業的現金流和日常經營等産生影響。雖然不少零售企業開始線上布局，謀求 線上客流的增長，但網際網路的集中化廣泛傳播特點與線下地緣化經營特征之間的 沖突使得零售商并未從中獲益，而線上管道的投資失敗進一步加劇了企業的經營 困境。
2） 雖然消費體驗更新，但零售商坪效降低
面對線下門店客流逐漸減少的困境，部分零售商開始對線下門店進行改造， 以實作線下主題化、場景化、服務化轉型更新，并提升引流能力和顧客粘性。但 與此同時，由于社群型零售業态和大型城市綜合體的快速發展，零售品牌的經營 面積和發展空間受到擠壓，坪效迅速降低，并且整體的獲利能力開始下降，導緻 企業的資産收益率開始下降。以高鑫零售為例，自 2012 年以來，企業的淨資産 收益率處于下降狀态，從 2012 年的 15.07%下降到 2016 年的 12.09%。
3） 電商的興起分流了傳統商超客流，導緻到店客流量銳減
線上電商的蓬勃發展對線下門店的流量産生了前置攔截，到店消費客流量 明顯下降。同時，此次疫情無接觸需求促進線上生鮮超市銷量驟增，而包括百 貨中心在内的大量線下實體店則遭遇了到店消費者銳減和閉店的處境。雖然有 一些零售商開始布局線上零售管道，将部分客戶流量吸引到線上，但缺乏合理 協同和規劃，線上和線下的銷售管道互相獨立，線上平台無法有效為線下門店 引流，反而進一步加劇了線下門店客流量減少的情況。
餐飲行業痛點
1） 連鎖餐飲行業盲目發展
由于連鎖餐飲企業的加盟門檻一般僅限于資金門檻，是以行業準入門檻較低。 但加盟商很多都是行業新入者，對開店準備不足，且開業後得不到總部在經營和 營銷方面的指導和支援。以 2017 年為例，全年的全國餐飲店鋪關店數是開店數 的 91.6%。同時，在此次疫情中，部分連鎖餐飲企業無法對旗下加盟店鋪進行有效的營銷指導和服務支援，導緻加盟店家在疫情期間倒閉。是以，經營性虧本導 緻加盟店關門率居高不下，成為餐飲行業連鎖化發展的一大痛點。
2） 各門店坪效不同，單店盈利模型難以全國性推廣
群眾的飲食消費具有地域性、季節性和時段性特點，是以，區域性單店的盈 利模式難以在全國推廣，成為餐飲企業連鎖化發展痛點之一。地域性指的是不同 地域的消費者口味和食材的喜好不同，是以需要企業因地制宜，靈活制定和提供 餐飲服務。季節性指的是一些餐飲，例如火鍋等餐飲類型受到季節的影響性較大， 需要企業在一年中制定靈活的營銷政策。時段性指的是就餐人數會在一天内會出 現明顯的波峰和谷峰。餐飲企業貿然為了滿足波峰的需求擴大經營規模會直接導 緻坪效降低，進而直接影響企業的利潤率。
3） 使用者粘性較低，季節性營業額波動較大
餐飲行業競争激烈，加上同質化競争嚴重，直接導緻使用者的忠誠度較低，進 一步加劇了餐飲企業盈利的不确定性。在疫情期間，為防止疫情擴散，多地要求 當地餐飲服務機關暫停營業，堂食業務幾乎陷入停頓狀态，導緻很多餐飲商戶的 營業收入急劇下降，原本的餐飲旺季成了淡季，僅在春節 7 天内，疫情已對餐飲 行業零售額造成了 5,000 億元左右的損失。以小龍坎火鍋為例，疫情期間，小龍 坎暫時關閉了 788 家門店，閉店率達到 93%，同比營業額下降 95.7%。在疫情 期間和疫情結束後，如何與消費者保持高度互動，及時了解市場的最新需求，并 及時轉化為餐飲企業的營銷政策，成為提高使用者粘性和減少季節性影響的關鍵。
4） 線上紅利枯竭，餐飲企業面臨兩難選擇
大量企業入駐線上外賣平台，餐飲企業開始陷入到價格戰的局面，依靠紅包 補貼留存使用者，但這種方式嚴重壓縮了企業的利潤空間。随着外賣平台收取的傭 金比例不斷提高，進一步降低了商家線上業務的利潤率。以美團外賣為例，從 2018 年 11 月開始，美團将外賣的傭金比例從 18%調整到 22%。在大幅上調傭 金之後，部分餐飲商家表示難以承受，被迫下架自己的産品。同時，由于缺乏大 資料的支援和對市場的精準洞悉，餐飲商家無法根據不同的顧客的消費需求提供 個性化的優惠和活動，導緻營銷手段與使用者定位相錯配，線上線下流量難以互導。
快消品行業痛點
1） 覆寫産業環節較多，增加供應鍊管理壓力
一些規模較大的企業采用的全産業鍊模式，涉及倉儲、物流、管理等衆多環 節，這些環節産生海量的資料，但企業運作的系統架構無法滿足龐大資料的處理 需求，為供應鍊管控帶來挑戰，無法及時應對上遊對下遊需求的變化，導緻企業 庫存日益上升。以食品行業為例，自 2012 年以來，食品企業庫存不斷上升，從 2012 年的 301.67 億元增長至 2018 年的 609.7 億元。
同時，在此次疫情期間， 上遊産業鍊的生産環節的停工讓生産原材料出現庫存危機，對疫情後的産能恢複 和銷量觸底反彈形成直接挑戰。在運輸環節，區域性的交通封閉對疫情期間和之 後的日常銷售形成短時間的障礙。而在下遊的經銷商環節，由于大部分經銷商的 體量較小，在市場動蕩情況下抗沖擊能力不強，可能面臨嚴重庫存與資金壓力， 導緻疫情過後快消品零售企業或面臨着經銷商網絡結構重組的難題，進一步加劇 了供應鍊的管理難度。
2） 線上線下管道布局不合理導緻客戶流失
快消品行業市場競争日益激烈，為了獲得競争優勢，衆多企業紛紛開展線上 零售業務。然而缺乏合理的同步規劃，不同銷售管道資訊和資料鍊割裂嚴重，線 下門店的客流量被線上管道分流，并且線上管道無法有效為線下門店導流，導緻 線下客流量銳減。
酒店文旅行業痛點
1） 創新成本過高，同質化嚴重，限制産業發展
随着整體消費市場的更新和資訊時代的發展，文旅産業逐漸細分，由此導緻 創新成本日益上漲。同時，部分文旅企業缺乏原創内容能力，文旅市場同質化現 象嚴重，内容和風格類似的旅遊線路不斷增加，最終導緻單條線路的遊客量下降。 以黃山為例，景區面臨區域内多個類似的山嶽型景區的競争，例如省内的九華山 景區和鄰省的三清山景區，黃山景區的年遊客接待量增速開始放緩，例如在 2013 年至 2017 年的遊客接待量增幅分别為 8.68%、8.2%、7.1%、3.71%、2.1%， 尤其是在 2015 年之後，遊客增速下滑态勢愈發明顯。如果文旅企業不能在細分 行業持續保持創新，就難以适應快速變化的市場需求和産品快速疊代的網際網路時 代，并将面臨着不可逆轉的消費者流量損失。
2） 遊客滿意度較低
文旅企業為了吸引遊客量，普遍存在注重營銷而缺乏對營運的管理問題，導 緻遊客的滿意率偏低。首先表現為遊客覺得不受尊重，體驗與付出不對等。同時 加上“黑導遊”等事件層出不窮，導緻遊客投訴事件數量居高不下。例如在 2019 年，中國旅遊服務市場消費者投訴事件數量達到 7,772 件。雖然不少旅遊景區推 出多種遊玩和體驗場景，但由于缺乏合理協調，導緻景區的整體美感不足，而且各商業要素之間存在資訊孤島問題，景區各業态之間資料不共享，導緻遊客對景 區整體的體驗感和滿意度不高，并對旅遊公共服務、景區和旅行社、公共交通、 目的地整體服務品質等滿意度下降明顯。。以 2019 年第三季度資料為例，國内 遊客滿意度指數為 82.26，比上季度下降 2.19；入境遊客滿意度指數為 80.12， 比上季度下降 9.49。
3） 缺乏對現有資源的深入開發，導緻收入結構過于單一
目前，大陸旅遊景區的主要收入來自于門票收入，在門票利潤相對豐厚的情 況下，景區營運方拓展景區業務、多元化業務經營的動力較弱，導緻景區營收結 構長時間保持較單一的狀态。雖然其他收入主要包括索道及纜車、酒店、餐飲、 旅行社等傳統業務，但大多尚未成主要盈利來源，且存在毛利率不高的問題。以 黃山景區為例，2018 年上半年，酒店業務收入達到 2.57 億元，高于園林開發等 業務闆塊收入，但 32.54%的毛利率遠低于園林開發業務的近 85%毛利率。同 時，2018 年以來，政府不斷出台降低門票價格的政策和檔案。例如，2018 年的 《政府工作報告》明确提出，要降低重點國有景區門票價格。這将直接導緻景區 門票收入減少，特别是對于旅遊資源單一、旅遊産品同質、區位優勢不足的景區 而言，門票降價的負面效應将會更加突出。
美家行業痛點
1） 多因素導緻消費者購物體驗較差
為了友善消費者選購美家産品，美家企業的門店一般位于市區，是以門店面 積有限且租金高昂。而美家産品種類繁多，包括床具、衣櫃、餐桌等，客戶需要 現場比對和選購，而有限的面積限制的樣品的種類和數量，進而限制了消費者的可選數量，直接影響消費者的購物體驗。同時，産品專業性強，主要依靠門店導 購成交，是以導購人員對于店鋪産品的銷售有至關重要的作用。但導購人員素質 參差不齊，無法采用多樣的營銷政策，讓消費者感覺産品的獨特性和價值感，從 而影響了成交率。此外，在 80 後和 90 後成為消費主體的今天，消費者的消費 訴求發生極大轉變，從原先的單純追求産品成本效益，轉換為對産品品質、價值、 專業後續服務以及個性化特點的追求，而這些往往被美家企業忽略。
2） 多個因素導緻閉店率上升
由于傳統模式的限制，美家行業一般是以線下門店為核心，受到地域及空間 的影響較大，消費地理邊界明顯。而在電商快速發展的今天，很多線下企業一度 受到線上沖擊而不得不關門倒閉。同時，存活的企業也面臨着大批客流在前端被 攔截以及産品同質化競争嚴重，進而面臨拓客難的問題。同時，美家行業是一個 注重消費體驗的行業，門店的各類配置是必備的，加上運維費用和人力成本的不 斷上升，導緻經營性成本不斷升高，壓縮企業的利潤空間。此外，企業面臨外部 的同質化競争和客戶流量減少，導緻門店經營收入不斷降低，進而直接導緻了利 潤率降低和企業閉店率的上升。受疫情影響，線下門店大量關閉和到店消費流量 銳減，但門店在疫情停業期間仍然需要支付一定的房租和人力開銷，導緻企業和 門店的現金流會進一步枯竭，對疫情過後的産品上新和市場營銷産生一定的影響。
3） 缺乏與消費者保持互動，後續服務脫鈎
由于美家産品具有消費單值高、客戶決策周期長的特點，線下門店面臨的一 個重要難題是如何提升離店潛在客戶的持續跟進和服務能力。傳統美家行業的銷 售習慣處于相對被動的狀态，導購服務的空間和時間局限于門店内的上班時間，無法全天候為客戶答疑以及後續的跟進服務，進而與客戶需求資訊脫鈎，訂單的 轉化率低，成交周期長，效益極低。同時，美家企業“重銷售、輕服務”的發展 模式導緻售後服務體系不健全，安裝、售後、維修等服務環節有些難以跟上，極易讓現有客戶産生不滿，不利于美家企業的穩定發展。2019 年上半年中，美家 行業投訴達到 381 例，涉及金額共計 700.20 萬元，其中企業的交貨速度和安裝 效率方面投訴事件最多，達到 85 例，占投訴總量的 22.31%。
4） 缺乏全局視野布局，線上線下管道脫離
随着經濟進入網際網路時代，美家企業紛紛開始布局線上管道。但是由于線上 發展和線下布局未形成良好的協同方案，線下客流量被吸引到線上，直接影響線 下門店的發展。同時，線上管道雖然發展快，客流量增長明顯，但為線下導流的 能力較差，導緻無法建立起立體的營銷體系，成為美家企業在網際網路時代發展的新痛點。
2. 零售行業雲應用介紹
2.1. 中國零售行業雲解決方案市場介紹
随着雲計算在零售行業應用深度和廣度的不斷發展，公有雲廠商相繼推出 以“消費者”為核心的智慧零售雲解決方案。這些雲解決方案基于公有雲基礎 之上，融合人工智能和物聯網等技術，将傳統零售管道建立在可塑化、智能化 和協同化的基礎設施上，并依托新型供 應鍊，實作零售活動的線上線下深度 融合，并重構“人-貨-場”的消費場景。同時，這些體系化的解決方案通過結 合各家廠商不同的技術和産品，對傳統零售企業的硬體、軟體和營運模式等進行改造和更新，實作消費場景延伸、銷售管道拓展、資料應用轉變和商業價值 更新。
從總體上來看，各大雲服務商的雲解決方案具有多方面的革命性。首先， 以人工智能、物聯網和大資料等為代表的數字科技将貫穿消費全程。這些方案 通過在實體店内部署攝像頭、智能貨架等硬體裝置，實作數字技術線上下門店 的應用，進而幫助企業對消費者的進店、選購、支付等過程進行感覺，并對相 應的資料進行存儲和分析，最終實作線下流量的資料化。其次，在管道的不斷 拓展的情況下，雲解決方案運用多種方式加速融合線上線下的管道，例如消費 者先線上上平台完成支付再到相應的線下門店體驗，或者消費者先線上下門店 注冊再到線上平台進行交易，促進線上電商和線下零售走向融合與協作。
第三， 雲解決方案都注重通過資料驅動模式幫助零售企業實作營運更新。雲解決方案帶來的網際網路營運思維将改造零售企業的傳統經營思維，幫助企業實作對資料的最大化利用，包括從采購、物流、消費到服務過程的全産業鍊覆寫，實作對 全程的資料和分析。此外，方案還将線上和線下平台的供應鍊、倉儲等資料鍊 打通并形成整體資料庫，進而實作資料的一體化管理，為經營者的決策提供更 廣闊的視野。
2.2. 中國零售行業雲解決方案市場發展驅動因素
基礎設施的完善以及政策的推動
健全的網絡基礎設施和支援性的國家政策推動着公有雲在零售行業的快 速普及和廣泛應用。2015 年，中國政府推出了“寬帶中國”戰略，首次把“寬 帶網絡”定位為經濟社會發展的“戰略性公共基礎設施”，并在随後的三年投 資超過 1 萬億元用以改善網絡基礎設施。不斷完善和更新的網絡基礎設施為 公有雲的普及與應用奠定了設施基礎，同時這些基礎設施也逆向推動更多雲應 用程式和服務的發展。
在政策方面，雲計算是“十二五”計劃中的重點發展部 分，政府頒布了一系列政策推動其在零售行業的發展。例如，商務部在 2015 年釋出的《“十二五”時期促進零售業發展的指導意見》中明确提出，要加大雲計算等技術在零售業的運用，并開展“智能門店”試點。2016 年，國務院 辦公廳釋出《關于推動實體零售轉型創新的意見》中指出，要利用大資料等技 術幫助企業進行精準營銷和科學選址等，實作組織創新和服務創新。
随着消費更新，消費者對消費體驗和需求提出更高的要求
消費市場的更新為雲解決方案在零售市場的應用和普及提供了牽引力。由于 居民消費規模和種類日益攀升以及消費需求日益多元化，這對商品零售和消費需求的比對精度以及消費體驗提出了更高的要求。而雲解決方案中的超融合基礎架 構為零售企業提供了理想的 IT 基礎架構，幫助零售企業在打造以消費者為中心 的新零售模式，并建立更高效、安全和可持續的營運和營銷體系。同時，各類雲 解決方案的靈活部署等特點有助于幫助零售企業打通線上和線下銷售管道，讓消 費者線上上平台和線下門店獲得一緻的消費體驗，并利用雲解決方案的安全性保 證消費者的資料安全。
傳統零售企業轉型的需要
傳統零售企業對業務更新群組織架構改革等需求，帶動了雲解決方案在零 售行業的普及。一方面，目前中國零售行業正在處于轉型期，特征包括向線上 管道發展、線下及物流業務與實時資料分析相結合等。零售企業的傳統組織結 構和營運系統無法滿足日益增長的資料計算和處理需求，是以開始尋求雲解決 方案的産品和服務來處理這些資料。另一方面，為了面對市場消費更新和規模 擴增，傳統零售商需要更加靈活的彈性組織結構和計算資源。據此，雲解決方 案提供商根據企業的業務屬性和核心需求，将基礎設施與網絡安全相結合，提 供解決方案設計、實施、遷移和代運維等一體化服務，幫助企業上雲并建立更 加靈活的組織結構。同時，雲解決方案提供商也能提供彈性的計算資源，有效 幫助企業應對流量增加的情況，確定系統的穩定運作。
2.3. 中國零售行業雲解決方案市場發展趨勢分析
公有雲解決方案在零售行業的滲透率不斷增加
随着頭部零售企業與雲解決方案提供商的合作成功案例數量的不斷增加，加 上對網絡基礎設施投資的成本考慮和雲計算資源擴張速度快等特點，其他零售企 業将開始接受與雲解決方案提供商合作，這将有助于雲解決方案産品和服務在零 售行業進一步推廣。同時，随着各大方案提供商推出了更加體系化的雲解決方案， 例如阿裡雲的“數智化轉型五部曲”，已經上雲的零售行業企業也将不斷深化與 雲解決方案提供商合作，采用更多的先進技術，并将剩下的業務和營運等系統上 雲和進行數字化改造，進而實作更深層次的數字化改造和更全面的産業價值鍊重構。
在雲解決方案中，混合雲将成為更多企業的選擇
根據零售公司不同業務的發展需求，各大方案提供商可提供靈活的雲解決方 案，助力企業的多元化發展。例如，提供商可以根據企業的定制化需求配置相應 的本地資料中心和伺服器為其提供公有雲服務，也可以對企業現有資料中心進行 雲化改造來滿足企業資訊基礎架構的更新。在零售行業的應用中，公有雲和混合 雲架構将根據企業的不同需求互動共存，并且由于部分零售企業對資料安全的考 慮，需要部署本地伺服器。是以，混合雲在雲解決方案中的使用會在未來數年間 一直存在。
人工智能将更加深層次地運用
随着各大公有雲服務商相繼推出人工智能平台，将使人工智能技術更加深入 地整合進零售行業的雲解決方案中。人工智能技術的本質是一種基于大資料的學 習工具，零售行業産生的海量大資料将有助于人工智能全面地學習行業資訊，從 而實作人工智能在零售行業的深入且有效的應用。同時，人工智能技術和裝置在零售行業的不同業務場景下可以快速部署，并通過與不同的業務結合創造出更高 的商業價值，幫助企業更好地适應市場的變化。預計在未來幾年中，人工智能技 術将被更加深層次地整合入雲解決方案，并普遍運用在智能營銷、智慧選址、智 能化倉儲管理等系統中，助力企業提升營運效率。
2.4. 中國零售行業公有雲市場競争格局分析
目前，基于公有雲的雲解決方案提供商加快在零售行業布局，促使公有雲在 零售行業的應用市場規模快速上升，2019 年整體市場規模達到 81.9 億元，并預 計未來五年市場的年複合增長率将高于 34.6%。同時，零售行業公有雲市場龍頭 效應明顯，2019 年行業前三企業市場佔有率占比達到約 78%。其中，阿裡雲在零 售行業的市場佔有率遙遙領先其他廠商，占到 50%。這得益于阿裡雲和阿裡巴巴 集團在零售行業多年的技術和經驗積澱。
同時，阿裡雲通過聯合阿裡其他部門共築阿裡巴巴商業作業系統，助力傳統企業通過數字化轉型成為智能商業，進一步 提升了阿裡雲在零售行業雲解決方案市場的核心競争力。借助騰訊在零售行業的 不斷收購并建立的智慧零售版圖，騰訊雲在零售行業市場佔有率快速擴張，占比達 到 16%。受益于電信公司在全國的服務網點優勢和通信優勢，天翼雲在零售行 業的應用市場占比 12%。随着金山雲與多家零售企業的合作，其在零售行業的 應用也不斷加深，市場佔有率達到 4%。
2.5. 阿裡雲針對零售行業的解決方案
2.5.1. 阿裡雲新零售五部曲介紹
在 IT 基礎設施雲化的基礎上，阿裡雲提供包括服飾、快消、美家、商超 連鎖、房地産、餐飲、酒店文旅等場景解決方案。目前廣泛應用于零售行業的 資料中台和業務中台方法論，就是經阿裡巴巴經濟體首創并經過業務驗證。 為了全面推動零售行業全鍊路數智化轉型更新，阿裡雲推出“數智化轉型 五部曲”，即基礎設施雲化、觸點數字化、業務線上化、營運資料化、決策智 能化，旨在打造零售行業發展的“技術引擎”。
基礎設施雲化
其中，基礎設施雲化旨在以先進的技術夯實數智化轉型的核心能力底座， 幫助傳統企業進行線下改造。基礎設施雲化程度反映了企業數智化轉型的基本 技術能力。雲計算除了為企業數智化轉型提供了算力基礎外，還涵蓋到支撐企 業智能運算的算法模型能力、資料存儲能力、資料之間傳輸的網絡連通能力、 敏感資料的安全能力以及資料實時和離線處理的能力等。此外，基礎設施雲化 也可以幫助企業建構一個靈活、穩定、低成本、安全和風險可控的智能運算環 境
觸點數字化
觸點數字化是通過對企業的前端銷售部分、中端的倉儲物流部分以及後端 生産部分進行改造，保持企業與消費者、員工、商品以及供應商等全鍊路的連 接，讓全産業各個生産要素均透過大資料參與建構與終端消費者的連接配接，進而 提升網絡協同能力并促進全價值鍊業務能力重構，并最終推動企業價值的整體 提升。首先，在銷售前端，阿裡雲對線上和線下進行數字化改造，幫助企業将 消費者從進店，購買到離店整個消費環節都進行數字化改造。其中，線下端的 數字化改造包括門店數字化、導購引導、外包裝引導、超級 APP、一雲多端小 程式等，幫助企業或者商家實作跨端使用者洞察、跨端生意診斷和跨場營運等， 并制定實時、高效和個性化的營銷政策，進而最終實作精細化營運。
線上環節改造包括建立企業專屬釘釘和超級 APP 等，幫助企業提升内部協作效率和提 升對消費者的感覺能力。在中端的倉儲流通環節中，阿裡雲內建與融合産業内 全管道的客戶、商品、庫存和訂單資料，全面賦能門店、經銷商等合作夥伴， 并利用智能選址、客戶洞察等智能應用促進全管道的一緻性體驗。在後端生産環節中，阿裡雲通過部署智能聯網裝置，打造智能工廠中的房間，實作生産環節等數字 化觸點整合，并最終實作從消費者需求到生産的高效內建和協同，通過資料挖 掘實作優質、高效、低耗、靈活的生産。
業務線上化
阿裡雲首先幫助企業建立業務中台，實作企業内部各業務版塊之間的有效 連結和協同，提升業務創新效率。同時，運用釘釘等系統幫助企業實作溝通和 組織線上化。通過對業務和資訊系統線上化改造，阿裡雲幫助企業完成業務流 程的數字化，并實作整體業務價值的提升。主要表現在幫助企業完成對現有的 業務流程進行重塑與優化，快速響應來自各觸點的變化，同時，實作組織溝通 與協同的效率提升。在另一方面，業務線上化流程通過對企業的業務系統進行 全鍊路數字化更新，并在此後不斷地對業務服務系統進行重構，來幫助企業實 現業務共享和創新，滿足日益增長的業務需求，促進不同産業生态之間的開放 與協同。
營運資料化
營運資料化是為了全面激活資料的商業價值，實作精細化營運，打破傳統 營運效率的天花闆。該步驟主要是通過阿裡雲大資料産品以及生态夥伴應用産 品，提供資料中台、智慧選址等解決方案。通過建立完善的資料體系，數智化 企業可以利用資料洞察賦能企業的全價值鍊，為企業的員工和合作夥伴提供運 營指導，實作降本增效，同時，提高合作夥伴之間協同效率，改善消費者體驗。
決策智能化
決策智能化旨在幫助企業建構定制化的“數智中心”。通過中心提供的預 測和推薦等結果，企業可以直接在系統層面做出決策并根據相應資料進行完整 和補充，例如可以幫助企業進行商品企劃、智慧選址等。同時，決策智能化通 過對企業的前端銷售資料和後端生産資料進行收集和分析，幫助企業從以産線 核心資料驅動的生産服務轉向更新成為供應鍊服務平台，實作産銷關系重構， 并最終幫助企業完成對所在産業供應鍊的重構。
2.5.2. 阿裡雲五部曲價值分析
阿裡雲五部曲幫助企業解決發展痛點的同時，從多元度賦能全産業鍊路價 值重構。
智能算法實作精準獲客
首先，五部曲借助人工智能等技術，打通企業不同業務闆塊的資料鍊，幫 助企業實作品牌的數智化。通過沉澱品牌營銷、輿情、行為偏好等多方資料幫 助企業實作基于資料驅動的品牌營運，并通過建構智能化算法賦能品牌營運和 決策場景，實作品牌政策和調性與目标人群的精準比對，實時掌握品牌輿情動 向，促進品牌忠誠群體的轉化和持續營運。五部曲融合消費者、商品、訂單、 庫存和互動行為等資料形成商業洞察，為智能選品、客流分析和營運分析等提 供資料決策支撐
數字觸點化強化消費者連接配接
五部曲通過鋪設智慧門店等完成觸點數字化，幫助企業加強對消費商品的 感覺力度，實作商品和零售數智化，幫助品牌與消費者直接建立連接配接，并且實 現品牌設計、推廣、巡檢等核心業務的線上化更新。通過在零售終端鋪設智能貨架、電子标簽等數字化觸點，采集消費者體驗資料，充分發揮全管道觸點和 多元場景融合的優勢，豐富消費者的消費體驗。
商品全生命周期管理，支撐精準決策
通過對商品品類、市場需求以及競品資訊等資料的挖掘與分析，驅動企業 進行更加精準的商品投放與換代，及時滿足市場需求。同時，通過對商品和市 場需求資料的整合，幫助企業建立可靠的定制化資訊源，獲得精準、詳盡和一 緻的産品資訊，為商品建立立體全方位數字化标簽，支撐産品全生命周期的管 控與決策。
全面賦能企業數智化更新
阿裡雲五部曲通過對企業的業務、營運和決策系統進行全面的改造，幫助 企業實作技術群組織的數智化。通過設立資料與業務中台，推進企業組織内部 數字化和移動化的管理和協同，同時借助釘釘、智能協作平台等為組織内的協 作提效，推動直接面向市場和消費者的組織技能提升、組織内部和阿裡巴巴商 業生态系統協同，實作更高效、靈活和智能的組織形态。
技術驅動，共建全面靈活的生态體系
通過在終端部署智能裝置和在營運系統内架構先進的軟體系統，阿裡雲幫 助企業建構“技術中心”，提供技術自身的業務響應度監測、安全監控、需要 預測和預防性維護等決策模型。同時，随着阿裡雲五部曲在企業内部的實施， 企業也成為阿裡雲的技術業務夥伴，為實作廣泛、靈活的生态體系合作提供技 術基礎，建構和創新數字産品和技術服務，為上下遊生态夥伴提供技術賦能， 共同建構數智化技術底座。
2.6. 騰訊雲智慧零售解決方案介紹
為了針對線下客流量逐漸流失以及資料鍊割裂的問題，騰訊雲提出的智慧 零售解決方案，主要産品包括智慧營銷、智慧門店、智慧購百和智慧快消（圖 2-4）。騰訊雲零售解決方案依靠騰訊技術，同時利用騰訊海量資料，将大數 據與使用者标簽之間的屏障打破，發掘更大的獲客潛力，幫助品牌推動人、貨、 場三要素的精準營運管理，為傳統零售業提供垂直化的智慧零售解決方案，可幫助線下零售業态提升營銷、門店管理以及資料分析的效率，助力零售回歸商 業本質。
2.7. 天翼雲新零售解決方案
鑒于行業内人臉識别新零售解決方案價格高昂，且難以推廣的痛點，天翼 雲集合自身網點和管道優勢，推出新零售解決方案--智慧看店。該方案基于中國電信彈性雲計算及強大帶寬資源，采用人臉識别技術，面向零售行業使用者提供 AI 門店經營資料服務。智慧看店提供客流分析，客戶身份識别以及區域熱 力圖等功能，為客戶店鋪的經營提供良好的決策依據以及精準營銷能力。
同時， 該方案具有諸多特點，首先，方案基于天翼雲主機部署，有效減少産品全壽命 期投資，首次建設零投入，讓企業可以享有以低價格享受高技術的 AI 人臉識别的服務。其次，借助賽達科技售後支撐機構遍布全國 31 省市，在超過 177 個地級市和超過 960 個縣城均設有服務執行辦公點，滿足售後快速響應，及時服務。第三，該方案滿足大部分店鋪需求，也可以根據店鋪需求提供定制化的系統。第四，該方案實作雲端部署，免除平台運維人員，同時不需要購買存 儲及伺服器硬體，為企業節省大量人力和物力資源。
2.8. 金山雲新零售解決方案介紹
為了針對新零售企業面臨的技術軟肋、成本問題以及線上線下業務割裂問題， 以及滿足企業轉型中的需求，金山雲推出新零售解決方案。該方案首先利用大資料和人工智能技術，幫助企業完成線下設施改造，用以支援線上使用者分析、廣告通路分析、人群畫像、精準營銷等，幫助企業實作“千人千面”，為經營者決策的制定提供精準的多元度資料。同時，該方案還融合了AR/VR+零售、多雲管理及全管道管理等系統和技術。AR/VR 購物利用增強現實技術與新零售結合，為消費者帶來了更科技化的消費體驗。多雲管道幫助零售企業确定最适合自己的雲部署模式，實作高效的雲管理。
此外，針對零售企業不同業務場景的需求，金山雲新零售解決方案提供了從技術、産品到最終的傳遞的全方位的服務，支撐客戶業務上雲，很好的提供各項内部名額要求，打破了各項資料壁壘，實作全面的數 據融合，幫助企業實作資源跨資料中心的無縫擴充、穩定的 BGP 網絡接入、按 需彈性擴充以降低采購成本。
2.9. 華為雲智慧零售解決方案
華為雲提供雲計算、大資料、人工智能、5G 等底層技術能力并聯合專業零 售行業合作夥伴打造智慧零售解決方案，連結品牌商、供應商、分銷商、服務商等零售業生态夥伴，以幫助零售企業數字化轉型。華為雲智慧零售解決方案主要 由智慧門店解決方案、電商應用解決方案以及應用和資料平台構成。其中，智慧門店解決方案主要包括智慧門店系統、視訊監控系統、WIFI&IOT 融合方案以及智能環境控制組成。電商應用解決方案行業解決方案、電商服務解決方案業務場 景應用以及其他支援性技術。應用和資料平台旨在打通線上線下，建構全局資料 結構，提供統一的客戶體驗，進行統一的訂單、庫存管理以及統一的配送、物流。 華為雲智慧零售解決方案有着業務中立、資料安全可控、智能驅動和高性能保障的特點。
3. 案例分析
3.1. 相關企業案例解析
3.1.1. 李甯
李甯公司由奧運會體操冠軍李甯先生于 1990 年創立，是中國運動鞋服 行業龍頭，民族品牌底蘊深厚。其業務包括品牌營銷推廣、産品研發、設計、 制造、經銷及零售，并擁有龐大的全國性零售分銷網絡和供應鍊管理體系。
痛點分析
1） 門店設計落後，消費者購物體驗差 李甯線下共擁有 7,000 多家實體門店，但直營店占比極低，作為與消費 者建立聯系及建立品牌形象的重要管道，李甯的大部分門店設計落後，店内裝 修簡陋，貨架擺放千篇一律，無法突出重點産品。同時，消費者購物體驗差， 導購對于每位進店的顧客使用一樣的推銷政策，容易讓消費者造成抵觸情緒， 直接造成消費者進店率和店内轉化率低。
2） 經銷商體系混亂，造成庫存周轉天數長 在 2008 年奧運會後，李甯盲目進行擴張，擴充新業務及海外市場，但并 未取得良好的效果。而其品牌重塑所産生的新庫存，又讓老庫存無法釋放，其 粗放地向經銷商壓貨的模式，壓低了經銷商的利潤空間，而存貨積壓又使經銷 商無力從李甯再次大量拿貨，導緻李甯銷售收入驟降。
解決政策
1） 通過全域數字化營銷，提高消費者的三項購物轉化率
通過與阿裡雲的合作，李甯成為阿裡巴巴商業生态系統中一員，并且得到 阿裡巴巴商業生态系統中其他要素的支援。例如，阿裡雲通過雲碼，能夠輻射 到李甯門店周圍的商圈，而消費者在商圈内與共享充電寶、分衆傳媒廣告機、 自動售賣機等終端進行互動時，能夠接收到距離最近的門店優惠券等促銷資訊，
可以直接進店抵扣使用，提高了顧客的進店率。這樣的線下多元化智能終端布 局幫助李甯實作提升客流量。同時，相關的消費資料和資訊會被背景算法分析， 并為營運分析和決策等方面提供精準的資料支撐。通過物聯網和人臉識别等技 術，線下門店能夠在顧客進店時識别其會員身份，使導購對其提供定制化服務， 推薦個性化商品，并提供線上購買送貨到家服務。消費者結賬時可刷臉支付， 提高了購物的便捷性，提升使用者消費體驗。在顧客進店、消費後，阿裡雲背景 便成功獲得了消費者屬性及資料，并能夠通過串聯這些屬性，為離店後的消費 者推送有針對性的商品資訊及會員活動，并通過精準的使用者畫像，不斷完善對 于使用者的消費行為的了解與預測，進一步提高複購率。
2） 通過全場景數字門店解決方案，獲得年輕消費者青睐
為赢得年輕消費者的青睐，擴大消費人群，李甯對其門店進行了數字化 改造，打造“數字門店”，并将品牌定位和外在形象打造得更加年輕化。在門 店内，通過雲價簽，實作線下貨架和櫃台在價格、促銷、廣告等資訊方面的同 步。在消費者對商品進行觀察和試穿的同時，收集其行為資料，通過基于阿裡 大資料與算法能力的貨架陳列服務和模型分析，輔助李甯在門店進行精細化的 陳列分析以及優化陳列方案，并分析商品品類浏覽情況，進行門店經營效率方 面的評估和業務決策。目前，其全管道及數字化店鋪超過 1,300 家。智能化的 數字觸點布局幫助李甯與客戶建立了穩定的感覺關系，進而實作了品牌設計、 營銷政策等方面的線上更新。
3） 通過核心業務線上化、供應鍊數字化，減少庫存堆積
有了門店方面的資料支援，在資料中台部分，以往要通過人為進行配補 貨等的操作，能夠直接在資料中台進行，最快可在兩小時之内完成 100 家門 店規模的調補貨決策動作，效率有了很大提升，減少了其線下經銷商及店鋪壓 貨或區域性供貨不足的情況。通過對于消費者購買商品共性的分析，李甯能夠 更好地洞察消費者需求，并對未來商品品類的趨勢做出判斷，提高産品競争力。 同時，通過自建工廠，李甯提高了其自身産能，年産量達到 500 萬雙運動鞋， 并實作供應鍊各環節的數字化，經銷商門店進銷存資料實作實時回流。通過核 心業務線上化和營運資料化，李甯加強了對商品全生命周期的管理，并實作了 對營銷管道和産品庫存的精準管控。 2019 年上半年，李甯的平均存貨周轉天數減少 11 天至 74 天，存貨結 構中，新品（6 個月或以下）占比提高，新品售罄率增長超過 2 個百分點。
4） 決策智能化
阿裡雲背景資料通過對商品品類、市場需求等資料的挖掘與分析，幫助 李甯進行精準的商品的投放與換代，實作産品緊跟市場的潮流，并最終提高企 業的營業額。與阿裡雲的合作，李甯能夠實時地觀察門店資料與店内顧客流量 熱力圖，為活動籌備做出參考。通過分析總結消費者購買商品資料，能夠得出 近期“爆款”産品的共同元素和屬性，為設計師今後的暢銷品設計提供靈感， 同時也能夠改善店鋪的形象，因地制宜，根據不同區域門店消費者偏好不同， 改善店面形象。目前，李甯全管道及數字化店鋪超過 1,300 家，通過阿裡雲技 術支援的決策智能化，給線上平台和線下店鋪帶來額外約 5%增長，會員數量 增長達到 1,000 萬，且會員活躍度持續提升。
3.1.2. 海底撈
企業簡介
海底撈于 1994 年成立，目前是中國大陸價值最高的火鍋品牌，截止至 2019 年 6 月 30 日，公司擁有 593 家自營餐廳及 8 萬多名員工。海底撈以高 品質的服務和就餐體驗著稱，并展現在其高于行業平均的翻台率、領先于行業 平均的盈虧平衡期及現金回撥時間。
痛點分析
1） 使用者粘性低，造成銷售業績波動
餐飲行業存在進入門檻較低，導緻使用者消費粘性低這一普遍痛點。同時， 餐飲行業的跨界參與者與新興業态的不斷湧現，使越來越多的企業看到餐飲這 個高頻剛需行業的吸引力，通過新理念及新技術進入大衆視野，進一步加劇了 餐飲行業的競争。如何在如此激烈的競争中，抓住使用者，滿足其不斷變化的口 味需求，并與此同時為其提供體驗更豐富的産品和服務，是能否提高顧客重複 光顧頻率的關鍵。
2） 各門店坪效不同，難以建立單店盈利模型，翻台率低
群眾的飲食消費具有時段性的特點，對于火鍋類餐飲店，其就餐時長普 遍高于其他餐飲，導緻其翻台率較低。如果門店面積較小，雖然坪效提高，但 中午和晚上就餐高峰期可能承接不了巨大的消費需求；而貿然擴大其門店面積， 雖然可以在正餐時間接待更多顧客，但在正餐外的空餘時間，其坪效将進一步 降低。是以，如何在結合門店不同的業态，建立單店的盈利模型，并運用數字 手段提高翻台率，是火鍋店丞待解決的問題。
3） 火鍋供應鍊管理要求高，低效的供應鍊會導緻食材品質低，顧客體驗差
很多企業在擴張同時，因其采購、品控、物流等次元無法在管理上及時跟 進，導緻其成本上升，食材品質不高，顧客體驗下降。同時，餐飲供應鍊包括 種植/養殖、食品加工、物流、倉儲等諸多環節。由于産業鍊長，極易造成産業 内資訊不對稱，進而使上下遊企業難以關聯，導緻食物供應鍊流程不透明和成 本過高的弊病，制約着餐飲企業供應鍊的發展。海底撈雖然在供應鍊管理方面 做到行業标杆，但由于行業特性，仍然需要通過數字化手段持續提升供應鍊管 理效率。
解決政策
1） 觸點數字化，通過超級 APP 與公衆号搭配，增加門店與消費者互動性， 增強使用者粘性
海底撈運用了阿裡巴巴資料中台和業務中台的雙中台理念，創立海底撈 超級 APP，為顧客提供服務更新新體驗。在 5 個月内，阿裡雲幫助海底撈建 立了包括 3,000 萬會員的智能服務系統，客戶關系管理系統性能提升了 18.6 倍，且支援億級的會員數量和千萬級參與者的營銷活動系統。第一批上線的功 能包括排号預定、社群留言、千人千券會員權益等，并通過“私人定制配鍋” 功能，使使用者可以在社交網絡分享自己定制的火鍋口味，提升了使用者的留存率 與活躍度。通過一系列的簽到、遊戲，激發使用者轉化，并能夠在到店等位的時 候消磨時間，形成了線上線下閉環，将使用者牢牢地與海底撈系統綁定。阿裡雲 通過從多方面幫助企業加強對消費者的數字觸點化連接配接，海底撈成功實作了準營銷和提升消費者粘性，同時，也豐富了客戶的消費體驗，實作了品牌忠誠 客戶的轉化和持續營運。
2） 開展外賣業務，并提升門店的數字化水準，實作降本提效
海底撈超級 APP 也包括了外賣功能，能夠在不占用店内面積的同時，提 高坪效。此外，外賣服務也登陸了第三方外賣平台，在提高門店營收同時，也 收獲了來自使用者的良好口碑。同時，海底撈也加大了對門店的數字化改造力度， 在門店中加入“自動配鍋機”、“自動傳菜機器人”、“IKMS（智能廚房管理 系統）”等設施，搭配服務員的優質服務，通過高度專業化的分工縮短銜接環 節，使後廚降本提效。超級 APP 的開設和營運為海底撈實作對不同資料鍊之 間的整合提供基礎，進而幫助海底撈實作内部組織協作效率的提升和多元化業 務的開展
3） 營運資料化，精細化管理供應鍊，提升各環節效率
阿裡雲通過對海底撈的内部業務系統、營運系統和供應鍊環節進行改造， 全面推動着企業組織内部的數字化水準和不同業務之間協同工作效率。通過阿 裡雲架設搭建的基礎設施，海底撈能夠通過供應鍊管理系統查詢實時庫存，進 行嚴格的資料分析，根據各門店的報送需求及海底撈配送中心每天的原料進貨 量及生産力最終下達采購任務，進而實作供應鍊的數字化，并使其需求資訊能 夠達到高效協同與快速響應。
通過一系列數字化轉型措施，海底撈在其上市後的首份年報中披露了其 營運資料，其 2018 年實作收入 169.7 億元，同比增長 59.5%；利潤達到 16.5 億元，同比增長 38.1%，同時新開門店 200 家，進入高速擴張期。
3.1.3. 大潤發
企業簡介 大潤發是中國知名的大型連鎖會員制綜合超市品牌，由台灣潤泰集團總 裁尹衍梁所創立，于 1998 年 7 月在中國大陸開設第一家大型超市，截至 2020 年 1 月，已在中國大陸地區成功開設 414 家綜合性大型超市，遍布華東、華 北、東北、華中、華南五大區域，服務覆寫全國 29 個省市及自治區，擁有十 多萬名員工和十萬多名導購，每天為超過四百萬顧客提供服務。
痛點分析
1） 電商的興起分流了傳統商超客流，導緻到店客流量銳減 線上零售對于線下實體店沖擊較大，造成一部分顧客的分流，而其細分 形态，如生鮮店、便利店等的出現，也加劇了分流。而大潤發作為大賣場業态 的參與者，其大衆化需求的定位及以商品為中心的經營理念，“一站式購物” 的模式，已經無法滿足目前消費者的購買需求，而消費者對于百貨品類方面需 求變化更加頻繁，大賣場業态受到來自更多新零售業态的沖擊和挑戰。
2） 數字化程度低，衆多環節效率低下 大潤發的會員系統、商品系統、POS 系統等基礎資料和系統的數字化程 度較低，門店與門店之間、不同部門之間的資料割裂，無法通過整體資料的分 析與整合為公司在戰略層面的決策提供支援，導緻政策執行效率低下，并無法 及時洞察消費者趨勢及需求。
解決政策
1） 核心業務線上化，用線上業務重新收獲分流出的消費者
通過與阿裡雲的合作，企業成功打通了不同業務闆塊之間的資料鍊，上 線“淘鮮達”業務，使顧客能夠線上下單，享受一小時内送貨到家的服務，同 時也提升企業内部不同業務之間的協作水準。此外，阿裡雲通過業務線上化， 幫助大潤發實作了企業内部業務和營運系統的數智化改造，為新的業務開展和 推進提供了強有力的營運體系支撐，也為消費流量的增長奠定基礎。在背景， 大潤發借鑒阿裡雲在零售行業所沉澱的能力和技術基礎，建立資料中台，實作 庫存共享。并借鑒盒馬鮮生的“前端門店、後端工廠”模式，發揮其前置倉庫 的作用，實作“店倉合一”。通過小程式和淘寶的“淘鮮達”服務，擴大門店 服務半徑，将線上流失的客戶重新吸引回來，并進一步引導年輕消費者進行消 費。
2） 供應鍊數字化，提前判斷消費趨勢
阿裡雲将自己的中台體系與大潤發門店系統成功切換，将大潤發在零售、 門店管理方面的經驗與阿裡在網際網路、大資料技術方面的優勢相結合，首先确 保了“淘鮮達”服務的及時履約和傳遞能力。同時，将銷售、營銷、庫存等業 務遷移上雲，實作即時的交易資料彙總，判斷消費趨勢，幫助企業實作消費者 畫像分析，進而将最合适的商品和促銷活動推送給消費者。這樣的改造幫助大 潤發建立了可靠的資訊源，為新業務開展和營運提供了精準而全面的資料基礎， 幫助企業實作了商品營銷和顧客需求的精準比對，提升企業商業洞察能力。通 過與阿裡雲的合作，目前大潤發線上業務日均超過 30 萬單，1 小時配送的準 點率超過 99.5%，頁面的缺貨率低于 3%，出貨的缺貨率低于 0.1%。
3） 對門店進行數字化更新，提高店内的出貨能力，穩定線下存量客戶營運
阿裡雲幫助大潤發對上海閘北店和楊浦店進行了數字化更新改造，不僅 在門店陳設、宣傳營銷裝飾上，對設計風格進行相應更新，同時部署了網紅商 品、天貓進口等商品貨架，将店内原來的倉庫改造為自動化物流裝置，提升淘 鮮達流量入口的快消标品、生鮮品的出貨能力。同時，在店内使用懸挂鍊裝備， 提高出貨效率，實作人、貨、場的重構。
3.1.4. 飛鶴
企業簡介 飛鶴始建于 1962 年，是中國最早的奶粉企業之一。飛鶴乳業現有六個核 心加工企業，營銷網絡輻射全國 32 個省市，50,000 家終端門店，近 1,000 名 一級經銷商。飛鶴專注于嬰幼兒奶粉的研發和生産制造，旗下擁有星飛帆、超 級飛帆、飛帆等系列産品，擁有最完整全産業鍊，并創造了五十餘年的安全生 産紀錄。
痛點分析
1） 線下門店成為資料孤島，不利于存貨的周轉和銷售 飛鶴線下門店經常出現分貨不均的情況，一些門店銷售業績較好卻存貨 不足；而其他門店則存在銷售狀況差，存貨滞留于倉庫的情況。而近 50,000 家終端門店，所帶來的是一個個資料孤島，在資料收集上存在滞後性的同時， 無法将整體資料進行呈現，分析出客流的消費行為及規律，導緻無法及時配置設定産品資源。
2） 現有資料無法支撐存量使用者營運，造成顧客流失
在進行數字化轉型之前，飛鶴線上與線下的會員積分資訊無法合并，隻能互相獨立存在，在會員的管理及使用者體驗上帶來不足。同時，企業的消費者 畫像停留在傳統階段，與市場潮流和消費者需求變化脫節，間接造成使用者的流 失。對于存量使用者的深入營運，需要大量的資料支援，而會員資訊及資料的分 散且不完整，為公司的存量使用者營運決策帶來困難。
3） 飛鶴全産業環節較多，增加供應鍊管理壓力
飛鶴乳業所采用的全産業鍊模式，涉及養殖、倉儲、物流、管理等衆多環節，産生資料較多，為供應鍊管控帶來挑戰。
解決政策
1） 核心業務線上化，提升使用者消費體驗
通過阿裡雲數字技術的幫助，飛鶴乳業實作了線上和線下管道資料庫的整合，幫助企業實作品牌數智化。公司實作了會員線上線下積分資訊的合并與 一體化管理，線上及線下所産生的積分都将計入同一個會員賬戶，通過多樣化 的會員福利，提高使用者粘性。在使用者線上下門店進行消費時，飛鶴門店的導購員能夠通過“智慧導購”的數字工具，通過設定上百個使用者标簽，使其能夠熟 練調取使用者的個性化需求及特定消費習慣，擺脫依靠其自身從業經驗與客戶溝 通的方式，提高門店的使用者體驗。這樣的全方位智能化數字觸點布局幫助企業 加強了對消費者和市場需求的感覺力度，加強品牌的精準營銷。
2） 決策智能化，通過實時資料及時進行調補貨調整
通過阿裡雲資料中台的建設，飛鶴能将背景所有庫存資訊納入系統，并及時傳輸店鋪客流資料，分析消費者活躍區域及分布規律，智能優化後端銷售、補貨和産品的資源配置設定，能夠在短時間内實作調補貨的步驟，解決了門店分貨 不均的問題。資料中台幫助飛鶴加強了對資料資産的管理，并實作在不同的業 務系統間可以實作資料的完整性、一緻性和規範性，進而保證資料結構能靈活 的适應業務需求的變化。同時，飛鶴與阿裡雲聯合建設了移動統一管理平台— —“飛鶴通”，将企業所有的人、财、物、事進行雲化。“飛鶴通”為管理層以及所有業務參與者，提供了清晰準确的資料分析，各方能夠通過使用資料中台檢視各管道商品的交易情況、倉儲物流記錄以及資金财務管理等資訊，基于 大量資料，飛鶴乳業的管理層能夠進行更加準确可靠的決策判斷。
3） 供應鍊數字化，實作商品全程可溯源
飛鶴也借助阿裡雲的其他技術，進一步提升了市場感應速度和安全監測水 平。借助阿裡雲區塊鍊技術，利用區塊鍊不可篡改和可追溯性等特點，将商品 的各種資訊整合寫入區塊鍊，釋出“正品溯源功能”。飛鶴對産業鍊各環節數 據進行有效整合，實作産品可記錄、可追溯、可管控、可召回、可查詢、可追責，滿足了消費者随時随地查詢産品關鍵資訊的需求，使其增加對于飛鶴品牌 的認同度，進一步留存客戶，也建構了全面的市場感覺體系。
3.1.5. 良渚古城遺址
企業簡介： 良渚古城遺址位于浙江省杭州市餘杭區，是中國長江下遊環太湖地區的一個 區域性早期國家的權力與信仰中心所在。這是長江下遊地區首次發現的新石器時 代城址。良渚文化的年代為距今 5,300-4,300 年，持續發展約 1,000 年，屬于新 石器時代晚期的考古學文化。良渚遺址代表了中華文明起源階段稻作農業的最高成就，并經由它所代表的良渚文化對其後五千年的中華文明發展擁有廣泛而深遠 的影響，可實證中華文明的發展特征——多元一體，并真實、完整地儲存至今， 它是人類文明發展史上具有傑出代表性的東亞地區史前大型聚落遺址。2019 年 被列入《世界遺産名錄》，是對外開放體驗和感悟“中華五千年文明”的重要載 體。
痛點分析
1） 遺址占地面的較廣，生态脆弱，整理管理難度大 良渚古城遺址包含分城址區、瑤山遺址區、平原低壩-山前長堤區和谷口高 壩區 4 個片區，涵蓋了古城牆、墓葬、水壩系統和住宅區等多種曆史遺址景觀， 分布于山區、丘陵平原等多種地形地貌，占地面積 14.3 平方公裡。目前開放區 域是是城址區的核心部分，面積為 3.66 平方公裡。良渚古城遺址代表着新時代 晚期文化，為典型的土遺址，具有脆弱和不宜露明展示的特點，導緻景區每日的 遊客承載量有限。如何有效管理龐大的景區，科學地展示豐富的景觀資源，并且 兼顧對遺址進行有效保護，成為管委會的開發和管理的最大痛點。
解決政策
1） 從服務、管理和營運系統入手，實作基礎設施雲化 阿裡雲與良渚遺址管委會深度合作，從服務、管理和營運三大系統入手，圍 繞着景區可持續性保護及遊客服務的建設目标，在景區内部署多項智能聯網裝置， 實作 IT 基礎設施雲化。例如，在景區入口部署人臉識别裝置、智能泊車裝置、 智慧導覽系統等，全面提升遊客遊覽體驗的同時，為景區營運資料的抓取與沉澱 形成基礎，以及為景區管理提供景區安防、停車場等系統裝置的智能化管理及預警管控。同時基于這些裝置，遺址管理委員會實作了全景可視化的景區分析、票 務經濟分析、車流統計分析、輿情分析等決策輔助，并依托雲計算、資料技術、 人工智能等方面的先進技術，實作資料資源的綜合應用、深度應用和本地化應用， 為遊客提供全方位的便捷服務，并不斷提高智能決策及精細化營運管理水準。
2） 建立資料中台，實作景區的有效營運 為了確定良渚遺址景區的有效營運，阿裡雲幫助良渚遺址公園建立景區資料 中台--資料綜合服務中心。該服務中心基于物聯網感覺體系、基礎設施體系及中 台支撐體系，進行景區内全域資料的采集，并打通預約、票務、泊車等系統，進 而實作有效整合景區的資料資産，并基本實作了服務智能化、營運數字化、管理 線上化。目前，管理委員會可以通過服務中心實時掌握景區内的營運資訊，比如 泊車資訊等，進而提升了景區的管理效率。同時，基于資料沉澱，管理委員會可 以實作更精準的分析景區經營情況，為精準營銷提供資料的依據，進而提升良渚 遺址公園營運及營銷的效能。
3） 阿裡巴巴商業生态系統全面賦能，打造完美遊客體驗 在多項技術合作基礎之上，阿裡巴巴商業生态系統中的其他要素也為景區多 維賦能。遊客可以借助支付寶、淘寶、飛豬、高德等小程式有機整合景區“吃、 住、行、遊、購、娛”等資源，形成多管道對外服務及營銷閉環，從實作景區内 各類需求的無縫連接配接，進一步提升遊客的遊覽體驗。借助“網際網路+”及“旅遊 +”等多元化發展，形成旅遊生态數字資産閉環，推動“科技+文化+旅遊“的融 合創新及落地應用在基于這些有效的保護和合理的資源開發之上，2019 年下半年，良渚古城 遺址區已累計接待遊客超 100 萬人次，成為長三角區域的新晉“網紅”景點。
3.1.6. 居然之家
企業簡介 居然之家投資控股集團有限公司成立于 1999 年 3 月份，以美家産品零售為 主體，以電商、物流為支撐的大型商業連鎖集團公司。截至 2019 年底，公司門 店網絡遍布全國 30 餘省市的 220 個城市，簽約門店數量達到 660 家，累計開 店數量達到 380 家，年銷售額超過 850 億元，成為中國美家行業的龍頭企業。
痛點分析
1） 傳統大賣場模式難以适應市場變化，客流量逐漸降低 線上零售的崛起對居然之家的線下門店流量沖擊嚴重。同時，門店内傳統的 單一營銷模式難以适應網際網路時代，導緻客單價和成交率日漸降低。居然之家門店雖然面積較大，涵蓋品牌較多，但缺乏對消費者的有效引導，導緻消費者對店 内品牌資訊了解較少，無法有效實作購買率的轉化和客單價的提升。
2） 商業模式單一，脫離消費者需求 随着 80 後和 90 後成為美家行業的消費主力，也帶來了對美家産品和服務新的訴求，例如個性化裝修和一站式裝修方案等。居然之家作為傳統的美家産 品賣場，缺乏與行業其他參與者的合作，導緻消費者逐漸被一些網際網路美家企 業攔截，并逐漸在美家行業失去競争力。
解決政策
1） 引入多個新零售品牌，進行業态調整，實作大家居與大消費融合
為了幫助居然之家吸引到更多客流量，阿裡雲幫助企業執行基于會員資料的 大消費戰略，大消費戰略背後的邏輯是希望以高頻消費的熱點業态和品牌的引入 為賣場吸引流量，同時通過打造家庭消費場景體驗，将目标客群留住，消費者的 停留時間與貢獻消費額成正比，進而為相對低頻的美家産品消費引流，形成業态 間關聯互補。例如，在企業線下門店引入餐飲、兒童娛樂、教育、養老、健身等 業務，幫助企業吸引客流量。同時，為了進一步擴大賣場的區域性影響力，盒馬 鮮生開始入住居然之家，并将盒馬的會員系統與居然之家的會員系統打通，進一 步吸引消費者。大消費的發展目标下，居然之家的業态更新和創新為消費者帶來 了更多可能，美家産品賣場正在真正成為以“家”為消費核心的商業綜合體和生态圈。
2） 立體的數字化改造，實踐新零售，并帶給消費者全新購物體驗
自 2018 年 2 月開始，阿裡雲對居然之家線下門店進行數字化改造。阿裡雲 組建專業技術團隊，從平台搭建、線下門店、會員畫像、媒體投放、支付體系和 供應鍊等環節進行全方位的數字化改造。例如，在居然之家北京金源店中，在賣 場入口、中廳等人口密集區域鋪設了數字大屏，實時顯示賣場内爆品、品類排行 資料，為消費者的産品選擇提供引導。
此外，賣場商戶還可以在釘釘端實時檢視 品類、品牌銷售排行指數，了解消費者動态。在這樣的新零售模式下，消費者可以快速掌握品牌資訊，且商戶可以實作營銷體系的優化，進而提升線下到店顧客 的消費轉化率和客單價。2019 年，居然之家加速數字化改造的程序，成了“3D 場景關聯導購”、“同城站”擴建及“居秒貸”金融産品三大塊領域創新，為新零售和線上零售的發展奠定基礎。這一些列的改革推動着居然之家從“物業式管 理”向“大資料驅動型”商業模式的重要轉變。
3） 立體賦能企業線下門店，實作營銷創新
在技術合作的基礎之上，阿裡雲利用阿裡巴巴商業生态系統中的其他商業要 素為企業在零售端進行多方面賦能。首先，阿裡雲和居然之家共同打造雲裝修平 台，從裝修設計、材料購買和施工管理全鍊路重構家裝行業模式，提升了企業在 美家産業的競争力。同時，除了入駐盒馬鮮生線下門店之外，阿裡雲也利用線上 銷售平台（如天貓和淘寶等）為居然之家的線下門店導流，并帶來全新的銷售模 式。例如在 2019 年雙 11 購物節中，居然之家線下 69 家門店的 1,800 餘家品 牌廠家在淘寶平台累計直播 1,427 場，獲得了 61 萬次觀看量和 1,900 餘萬次的 互動次數，有力地為線下門店引流和實作消費的轉化。
3.2. 阿裡巴巴商業作業系統介紹
3.2.1. 阿裡巴巴商業作業系統定義和理念介紹
随着數字化和智能化轉型已經成為各個産業的共識，阿裡于 2019 年 1 月 正式釋出阿裡巴巴商業作業系統，該系統的關鍵不是單一子產品，而是加起來輸 出一套系統能力。進一步說，該系統輸出的是基于技術工具的“數智化”轉型 理念和能力，而且更側重于全領域、全流程和全方位。在實施方法上，阿裡提 出了“1+3”模式，即一個關鍵點（以消費者為核心的數字化營運），三本秘笈（新品、新客與新組織）。阿裡希望這種外部能力可以輸入到企業内部，與企業自身能力相融合，實作兩種能力之間的互相激發，進而讓企業發展有新的可能。
3.2.2. 阿裡巴巴商業作業系統架構
阿裡巴巴商業作業系統涵蓋了所有阿裡巴巴的業務，它們被分為 11 個部 分：品牌、商品、零售、營銷、管道、服務、資金流、物流、制造、組織和技 術等 11 個要素的數字化、智能化，來激發商業增長的新動能。其中，為了實 現以消費者為中心的數字化營運，阿裡巴巴推廣數字化營銷、品牌建設、管道 管理和使用者營運。同時，阿裡巴巴也通過對物流和供應鍊的改造、完善金融服 務以及建立“阿裡雲+數字化協同平台+資料技術”的模式，實作數字化商業 基礎設施的建立，并協同智能制造和産品創新系統，幫助企業重構“人、貨、 場”的新零售場景。
在數字商業環境裡，品牌的消費者資産範圍從線上拓展到線下的多個核心 場景，數字化涵蓋到了線上零售場景、線下超市、便利店、品牌自有門店、餐 飲等多場景的管道，更加立體、多元和精細化。當所有端的資料打通後，商家 對消費者的了解就會變得全面且立體。而新商業時代是把營運模式從品牌、商 品為中心走向以消費者為中心，加重對消費者需求的了解以及為消費者提供的 服務方式多樣化。
在資料智能的推動下，以消費者為中心的數字化營運可以橫跨多個移動 端和不同場景，線上線下結合的全域營銷正在進入 2.0 時代。 阿裡巴巴搭建的數字商業基礎設施已為數千萬企業提供普惠金融支援，上 萬個品牌享受數智化供應鍊服務，以中台為代表的數字化轉型技術正在通過阿 裡雲對外輸出，目前已有 100 餘個針對企業全面上雲的定制化解決方案誕生， 令企業的 IT 綜合成本下降一半、創新提效 3 倍
3.2.3. 阿裡巴巴商業作業系統的優勢
全方位的 2B 和 2C 服務能力
阿裡巴巴商業作業系統擁有全方位的 To B 端和 To C 端服務能力，為新 零售樹立了新的行業标杆。一方面，阿裡巴巴的業務始于 B2B 領域，是以企 業就擁有了 To B 端服務的基因。同時，随着阿裡巴巴自身業務版圖的不斷完 善，其商業作業系統 To B 端的服務能力越來越強。伴随着各類企業與阿裡巴 巴商業作業系統進行深入合作，這些合作企業不僅從淘寶、天貓擷取了活力， 還通過天貓超市、淘鮮達、零售通、本地生活、支付寶等經濟體的生态布局， 實作全域獲客和深度全域消費者營運。
在另一方面，作為全球最大和最具生态豐富性的零售平台，阿裡巴巴也擁 有強大的 To C 端服務能力。從演變過程來看，為了解決阿裡巴巴自身發展中 的痛點需求，特别是 C 端業務帶來的技術和業務複雜性，雲計算、業務中台及 釘釘等 To B 端的服務體系先後建立。這些服務體系的有力地支撐了阿裡巴巴 數字經濟體的高速發展，引領行業的發展，并為商業建構了一套新的數字化基 礎設施體系。此後，阿裡巴巴将這套體系推廣到零售企業中，将企業經營所需 要的商業要素，例如品牌建設、使用者營運、管道管理、生産制造和金融服務等， 通過企業自身和阿裡巴巴提供的服務，走向全領域、全流程、全方位的數字化 營運，進而幫助所有企業共同走向數字經濟時代，進而實作全面的數智化營運。
雙輪驅動，全面推動企業數智化程序
在阿裡巴巴商業作業系統中，将企業的數智化轉型從過去的單輪驅動轉變為 雙輪驅動模式。第一個驅動力是供給端的數智化（即數智化企業），旨在建構更加靈活的業務運作系統，并對企業在網際網路時代安裝的各類資訊系統進行智能化、 AIOT 化、雲化、中台化和移動化的不斷更新。第二個驅動力是消費端的數智化 （即數智化消費者），主要是通過智能互聯産品、實體店、連鎖店、大賣場以及 企業應用 APP、線上銷售等管道，全方位和立體化感覺消費者需求，進而實作構 建更加完善的消費者體驗支撐系統。在這樣的雙輪驅動下，企業可以将自身的供 給端資料與消費端資料實作聯通，進而實作由消費端能力發展帶動供給端能力的 提升。
3.2.4. 阿裡巴巴商業作業系統的成功案例
自 2019 年 1 月阿裡巴巴商業作業系統正式釋出以來，一大批企業利用阿 裡巴巴內建的能力走向全方位數字化，實作超預期的業績增長，從消費零售領 域開始掀起各行各業的數字化、智能化革命以星巴克為例，通過與阿裡巴巴的合作，星巴克實作了利潤和活躍會員數 的快速增長。早在 2018 年 8 月，星巴克與阿裡巴巴達成戰略合作，開始了與 天貓、淘寶、支付寶、餓了麼口碑、盒馬等橫跨多個 BU 的創新服務，并在随 後的三個月内實作了多個“第一次”。
例如，它通過阿裡巴巴旗下外賣平台餓 了麼第一次推出“專星送”外賣服務，小于 30 分鐘的送達時間保證了消費者 在短時間内就可收到一杯和店内口感一緻的咖啡；同時，盒馬的“外送星廚” 讓星巴克第一次将咖啡從“隐形”廚房遞到周邊三公裡，進而進一步擴大了星 巴克的覆寫區域。截至 2019 年第三季度，專星送已經覆寫了 100 個城市的 3,000 家星巴克門店，外賣業務的快速增長為企業的利潤增長提供了有力的保 障。
根據星巴克 2019 财年第三季度财報顯示，外送業務銷售額已占總銷售額 的 6%，對星巴克中國利潤增長做出了顯著貢獻。随後，星巴克與阿裡巴巴進 行了更加深入的合作，并于 2018 年 12 月聯合宣布上線全新的線上新零售門店，星巴克會員體系和阿裡生态自此全面打通。線上新零售門店的應用幫助星 巴克橫向打通阿裡生态系統，并同時管理多個數字化消費者營運平台，實作不同消費場景下會員注冊、權益兌換的互聯互通。截至 2019 年第三季度，星巴 克在中國擁有的活躍會員數提升至 900 萬，較上季度增長 10%。
4. 總結
零售企業與公有雲廠商合作的成功案例會極大提升其他零售企業對公有雲 的市場化運用信心，進而有助于推動公有雲在零售行業的普及。各大公有雲服務 廠商将把以人工智能為代表的更多新技術整合入公有雲解決方案中，更深層次地幫助傳統零售企業提升營運效率和重構價值鍊，進而全面推動傳統零售向新零售 轉型。于此同時，零售企業出于成本和安全等因素的考慮，會在本地部署資料中 心，是以混合雲的使用趨勢将會在未來數年間一直存在于零售行業内。 在這樣的行業發展趨勢下，阿裡雲推出“數智化轉型五部曲”，提供體系化 的公有雲産品和服務，從多元度賦能企業零售企業，并實作企業價值鍊的重構。
在以消費者為中心的新零售模式下，阿裡雲通過對終端門店和裝置進行數智化改 造，幫助零售企業強化與消費者的連接配接，并運用智能算法等方案幫助企業實作精 準營銷。同時，阿裡雲對零售企業的業務、營運等系統進行數智化改造，全面推 動企業數智化轉型，進而全面推動“人-貨-場”模式的重構。此外，通過阿裡巴 巴商業作業系統中的其他合作夥伴和技術的賦能，阿裡雲從技術和産業鍊上下遊 等多元度賦能企業，幫助企業實作徹底的數智化轉型