《PMBOK指南》不僅講解項目管理知識，而且蘊含着很多做事的原則。這些原則不僅是PMP考試時解題的鑰匙，也是項目經理在日常工作中應該具備或應該讓自己具備的一種習慣。
本文與大家分享其中一個原則——閉環思維。
什麼是閉環思維
對于閉環思維，大多數人已經不陌生了。我們最常用到的展現閉環思維的話就是：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。這代表一個人很靠譜。
如果你仔細看，會發現其實“有交代”“有着落”和“有回音”說的是同一件事，就是有回報。回報給誰？回報給最初那個交給你任務的人。
是以閉環最重要的是要閉合，如果不閉合的話就不是環，而是弧。
怎麼才算閉合了？就是要找那個最初的原點，或者你可以叫初心。
是以，在日常工作中，最展現閉環的就是，當上司交給你一個任務之後，你非常高效、高品質地完成了。這樣很棒！可這樣算閉環麼？當然不算！閉環是要找那個原點，原點是什麼？就是給你任務的人，你的上司，然後這個環才能閉合了。
可是找到原點之後回報什麼呢？當然是回報結果。而結果至少包含了三部分内容：任務本身完成的情況，遺留的問題或待決事項，下一步行動計劃。
當找到原點之後，你要把這些資訊回報回去，這個環就閉合上了。
是以回報就是要走一圈，找最初那個原點，然後把結果資訊和計劃/預期進行對齊（想象雙手合十的造型）。
為什麼要将閉環思維融入血液
這裡是關鍵！
李善友老師在混沌大學講刻意練習的時候，提到一個高手的訓練模型（見圖1）。
圖1 高手的訓練模型
圖1包含了三部分：模型、練習和回報。
模型，就是方法論，也可以簡單了解成做事情的政策、計劃。
練習，就是執行這個方法論，執行這個計劃。
回報，就是将執行的結果和預期進行對比。
為什麼要對比？因為你隻有對比之後才能發現偏差，發現偏差之後才能改進方法/模型/計劃，這樣的不斷循環就是我們常說的持續改進。
是以閉環最大的價值，是實作持續改進，并且隻有閉環了才有可能實作持續改進。而這裡面最關鍵的一步，就是回報。
回報的形式有多種，剛才舉的例子隻是最常見的一種，就是一個人對另外一個人的資訊回報。回報其實可以是你對别人，也可以是自己對自己，還可以是人對機器。
比如，你想了一個程式去做一個模組化，最後程式跑完之後會有一個結果，這個結果會告訴你模型好不好、對不對，這就是人機回報。
對于項目經理而言，如果想持續改進，就要将閉環思維的習慣融入血液裡，事事、處處進行刻意練習。
《PMBOK指南》展現閉環思維的幾個場景
在《PMBOK指南》中，有以下四個知識場景蘊含了閉環思維的原則。
品質管理：PDCA循環
對于PDCA，很多人可能都聽過，它就是著名的戴明環。
雖然PDCA被放到了品質管理過程的工具裡面，但是你幾乎可以用這個模型來了解整個《PMBOK指南》的知識。
下面以品質管理這一章來舉例子，看看閉環思維是怎麼運作的。
第一，P。品質管理要制訂管理計劃，管理計劃不僅要定義方法，就是怎麼做這個品質管理，還要定義标準，就是什麼樣的品質算是合格的。标準是什麼？就是對結果的預期。
就好像老闆交給你個任務，其實對結果是有預期的、有标準的。老闆如果沒說，你就要問他，不然最後不知道怎麼死的。
第二，D。你要按照這個計劃來執行。當然不是項目經理來執行，是所有參與項目的人都要執行。不僅是項目團隊，還有第三方機構，為啥？往下看。
第三，C。産品做出來要檢查對吧？階段可傳遞成果出來了要檢查。怎麼檢查？對照标準檢查。
當然具體的方法有很多，如控制圖這個工具，是檢查過程的穩定性的，在生産制造項目中運用得比較多。它設定一個均值，再上下設定控制門檻值，然後就看控制點落在什麼位置。
如果有一個點落在了控制線以外，或者有七個連續的點落在均值的一邊，不管是上邊還是下邊，那就是失控了。
還有核查表。核查表就是一項項對照标準看有多少缺陷，IT人員就是測試看漏洞（Bug），然後用一個柱狀圖表現出來。
注意，這裡檢查的結果，無論是用控制圖還是核查表，其實就是在給你回報這個計劃的執行情況如何，是否需要執行下一步修正措施。
那說到這裡，我們就不能不提到品質審計這個概念了。
品質審計通常都是由第三方審計人員完成的，可能是公司内部，也可能來自外部。
審計審什麼？就是看看整個品質管理的過程做得是否合規，哪裡好，哪裡不好。好的就要變成知識經驗記錄下來，然後變成組織過程資産，補充進知識庫；不好的就要變成經驗教訓，也要記錄下來，變成組織過程資産。是以，審計也是通過檢查進行回報。
是以，審計是好事，不要聽到審計就驚吓，雖然我剛上班的時候是這樣的反應。
第四，A。檢查完了，審計完了，總不免要有一些需要優化調整的地方。如果檢查或者審計出來發現有偏差，但産品沒有缺陷，那就是糾正措施；如果檢查出來發現産品有缺陷，程式有Bug，那就要采取補救措施。
不管是糾正措施，還是補救措施，都不是提前預設的工作，而是新增的工作，可能增加成本，就需要通過提出變更請求來完成，是以管理品質和控制品質過程都會輸出變更請求。
你如果對标後發現隻是偏差，通常需要采取糾正措施進行糾偏，可能還需要對品質管理計劃的内容進行一些變更。對照上面李善友老師說的，就是調整模型和套路。
如果是産品問題或結果問題，你就要采取補救措施修Bug。修Bug需要花費額外的成本，這又涉及另外一個概念——品質成本。由于是自己檢查出來的缺陷，是以這屬于内部失敗成本。
最後，回到閉環思維，在品質管理這個知識場景裡面，你發現其實一直都在幹這幾件事。PMP考試也基本上圍繞這些點設定一些場景，然後問你下一步怎麼辦。掌握這個原則後，你就可以很快定位考點，找到正解。
問題解決
項目不可避免會出現各種問題，上面講到的品質問題就是其中的一種。《PMBOK指南》對于問題解決有一個通用的标準程式，即識别問題、定義問題、收集資訊、分析根本原因、确定解決方案、檢查解決效果。
“麥肯錫解決問題七步法”與《PMBOK指南》的問題解決程式是類似的，但是我認為後者更符合閉環思維，因為前者最後一步隻做到“方案的表達”，而後者的最後一步是“檢查解決效果”。
閉環的價值在于可以驅動持續改進，而持續改進的動力來自對結果的偏差分析，然後才會調整模型/方法/套路/計劃，重新開機新的循環。
問題解決的這個閉環是PMP特别愛考的一個考點，其實針對的就是項目經理經常出現的一個錯誤：遇到問題馬上行動。
這個常見錯誤意味着，問題比較緊急的時候，項目經理常常會慌神。但如果目标是真正解決問題，就繞不開分析問題的步驟，分析問題的目的是找到問題的根本原因。隻有根本原因被解決掉，問題才可能被解決掉。
是以，在面對問題的時候，項目經理必須要有閉環思維，確定結果被驗證是有效的，否則問題就一直在問題日志裡處于敞口的狀态，而并未被關閉。
變更管理
項目裡唯一的不變就是變，是以變更管理也是《PMBOK指南》裡特别重要的一個知識領域，涉及的考題也特别多，幾乎所有計劃、基準都可能會在過程中因為各種原因進行調整。但是萬變不離其宗的是，變更管理流程是固定的（見圖2）。
圖2 變更管理流程
變更管理的審批原則其實很簡單，就是看這個變更是否會影響基準，如果不影響就是項目經理批，如果影響基準就是變更控制委員會（Change Control Board，CCB）批。
展現閉環思維的是最後四步。在變更被準許之後，項目經理需要按準許結果對項目管理計劃相關内容進行修改。但是還沒有完，項目經理要通知所有相關方。
為什麼要通知？因為項目管理計劃最初是相關方認可的，現在還要針對修改的部分再獲得其認可。然後，項目團隊就可以按照更新後的項目管理計劃執行工作了。
但是事情依然沒有完。
最後一步，和問題解決一樣，項目經理需要确認變更的實施情況。這裡需要确認的是兩件事：一是有沒有做，二是效果怎麼樣。
前面講品質管理的時候提到了品質審計，其審計内容之一就是對實施的品質變更效果進行确認，以確定是有效的。
是以，整個過程也是閉環的。
從PMP考試的角度看，圖2的每個環節都可以出考題。如果考點是變更管理相關内容，考生隻要記住變更審批的原則和這個閉環的流程，基本上都所向披靡。
但不幸的是，PMP的考題是越來越刁鑽，經常打着變更管理的幌子考相關方參與、沖突管理這些知識，是以大家還是要發揚中國人的聰明才智，認真審題。
溝通管理
《PMBOK指南》提供了3種溝通方法，分别是拉式溝通、推式溝通、互動溝通。
并非所有資訊都需要回報的閉環，有些資訊并沒有固定的閱聽人。如項目知識庫裡的一些資訊，就是讓大家根據自己的需要主動擷取參考的，是以這屬于拉式溝通的範例。
有一些資訊，從相關方溝通需求的角度看，他隻需要定期擷取一些項目報告就可以，也不需要回報，這屬于推式溝通。
但是，人們期待解決問題、達成共識，或讨論什麼問題，就必然需要互動溝通。相比較起來，互動溝通的成本比較高，但是價值也很高。
從PMP考試的角度，這部分的内容通常會圍繞一些場景問需要用什麼方式，或者使用的是什麼溝通方法，考生容易解答。
比較複雜的考法是，溝通管理和相關方參與問題揉在一起。
從邏輯上來說，通常是項目經理先完成相關方分析，制訂相關方參與計劃之後，才有溝通管理計劃，因為選擇什麼樣的溝通方式需要基于相關方的需求和期望來判斷。另外，溝通管理隻是解決相關方參與問題的一種方式。
最重要的閉環
講到這裡，相信大家已經對閉環思維在《PMBOK指南》中的展現有了更深的了解。
剛才說的所有閉環都是項目執行過程中的閉環，對于項目經理來說，還有一個最重要但容易被忽略的閉環，即項目本身的價值閉環。
《PMBOK指南》提到，所有項目的發起都需要基于有效的商業論證，是以項目本身不是目的，而是實作商業收益的手段。
是以，《PMBOK指南》從第7版開始，越來越強調對項目的收益驗證和價值實作，而不僅僅是産品、服務的傳遞，項目經理的責任邊界也開始擴充。
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