團體過程：社會團體的影響

團隊的規則主要是劃分團隊的内外，團隊本身有各種特征和特點。有效利用團隊的特征和特點是重點。

1. 團隊
2. 社會懈怠和去個體化
3. 團隊決策
4. 團隊中的上司
5. 沖突和合作

1.團隊

團隊包含三個或三個以上彼此互動、彼此依賴的人，他們的需要和目标使得他們互相影響。人們不僅有歸屬社會團體的強烈需求，而且也需要感到不同于那些不屬于同一團體的人。社會角色是指一個團隊對特定成員行為的共同期望。規範具體指出了所有團隊成員都應有的行為方式，而角色則規定了團隊中特定位置的人應有的行為。當團隊成員遵守一套明确的角色分工時，他們會感到滿意而且表現出色。社會角色也存在潛在代價，人們可能過分專注于自己的角色，甚至喪失了自己的身份認同和人格特性。所有的社會對男性和女性角色應有的行為都有一定的期望。這些期望可能随着經濟發展而産生變化。團隊将成員聯結起來并發展共同愛好的品質就是團隊凝聚力。團隊凝聚力在團體活動中表現良好，不過在表現出以維護團隊凝聚力為第一目标的時候可能會發生不良現象，如為了妥協放棄立場等。

當有人關注你正在做任務的時候，處理簡單任務的速度會加快，處理困難任務的速度會慢很多。社會促進現象是指他人在場并且個人表現将會得到評估的情況下，人們在簡單任務上表現較佳，在複雜任務上表現較差的傾向。這種現象出現的原因有三個：第一個是其他人出現會使我們變得特别警覺和警惕；第二個是人們總是關心别人怎麼評價自己；第三個是他人存在會造成分心。不僅僅隻是他人在場會這樣，還有間隔時間很短的催促，例如每隔一周的催婚等，隻要是因為在場或催促打破當事人行為節奏的都是這種社會促進現象的表現。

2.社會懈怠和去個體化

社會懈怠是指有其他人在場而且他們的表現無法得到評估時，人們會在簡單任務上表現得更糟而在複雜任務上表現更佳的傾向。一般來說，男性比女性更加容易産生社會懈怠，西方文化比東方文化更加容易産生社會懈怠。如果任務非常簡單，我們可能要使用評估政策；如果任務非常困難，那麼我們需要取消評估。很多管理者有時連任務難度都辨認不出來就開始使用評估政策，通常結果不堪入目。

去個體化是指人們不能被識别的時候，對行為規範的限制會放松。渾水摸魚或者濫竽充數都是去個體化的表現。去個體化減少了個人被單獨揪出來受處罰的可能，這使得人們降低了對行為的責任。減少這種去個體化趨勢則需要打破這種個人身份不可識别的困境，不需要全部認識，哪怕隻是認識其中一個也是可行的。去個體化增加了人們對團體規範的順從，去個體化的行為取決于團體行為規範的行為是否得當。在《加勒比海盜》中，飛翔的荷蘭人号上所有的船員呼喊“part of crew part of ship”的時候，就是一種去個體化的現象，當然其中的去個體化行為顯得非常詭異。

網絡中也存在着去個體化的形象，例如匿名使用者群體，去個體化的行為則被稱為言論自由，這些自由的言論最終是将網絡發展成了一個充滿了各種牛鬼蛇神光怪陸離的虛幻世界。

3.團隊決策

在團隊決策過程中，如果每個成員都緻力為整個團隊，那麼團隊決策優于個人決策。事實上，團隊決策并不優于單獨決策，甚至一些因素可以導緻團隊決策比單獨決策更加糟糕。問題的關鍵在于團隊中能力最強的成員能夠說服其他人相信他/她的判斷是正确的，但這往往是很困難的，因為大多數人都表現的比較固執，承認自己錯誤是很需要勇氣的。最終，團隊決策變成了主導人的決策，這個主導人甚至是團隊裡最不能勝任的人，這些就是過程損失。這種情況在現實生活中經常看到，例如一個剛剛畢業的人成為了一個團隊的主導人，各種個人意見，怼任何遇到的不公現象，總之團隊中其他人隻是在旁觀其行為和決策。

你在生活中可能會遇到某些事情，在沒有事情的背景時要求你做決策。這是一種沒有被共享資訊的表現，而且在團隊中經常發生。解決團隊中共享資訊的問題則需要明确劃分出資訊的收集和管理範圍，不同的人處理不同範圍，這很有效果。

當人們處于團體思維中的時候，他們很容易迫于團隊規則而同意一些糟糕的團隊決策。為了減少這種情況，可以采用以下方法：1.主導者保持中立，不要預先設定為指揮者的角色；2.尋求外界觀點，屏蔽團隊凝聚力帶來的問題；3.組建小組，以小組的方式形成不同方案，然後集體讨論；4.征求匿名建議，減少規範性社會影響的作用。

團體極化是指團隊決策要比成員先前的個人決策傾向更加極端的現象，具體表現為：如果人們先前的傾向是冒險的，則團隊決策更具風險性；如果人們先前的傾向是保守的，則團隊決策更為謹慎。根據社會比較理論解釋，當人們在團隊中讨論問題時，首先會了解人們的感受，如人們傾向于保守還是冒險。為了得到更多人的同意，人們一般會同意其他人的觀點并且表現的更加極端一下，這樣會展現出人們是做了深入思考的并且有思想深度的。

4.團隊中的上司

偉大的上司一般與人格特征沒有什麼關系，但是他們都有特定的上司風格。交易型上司設定清晰的、短期的目标，而且獎勵那些達到目标的人。變革型上司激勵下屬關注共同的、長期的目标。交易型上司可以滿足組織的目前需求，變革型上司滿足組織的長遠需求，兩者可以結合。

上司權變理論認為一個上司者可以通過性格特征、追随者、情境因素來考察。任務型上司比較關心組織的任務是否完成；關系導向型上司更加關心員工的情感和人際關系。

很多人認為好的上司應該有事務性的特征，傳統上這些都與男性相關。如果女性表現出這些特征，她們會因為沒有女性應有的行為而受責備，如果不表現這些特征，則被知覺為沒有上司的潛質。不同文化下共享的兩種上司品質是領袖魅力和集體觀。

5.沖突和合作

對個人而言最好的選擇常常不是團隊整體最好的選擇。心理學中囚徒困境的遊戲是建立在雙方沒有互信基礎上進行的，如果遊戲雙方存在合作的基礎，那麼博弈就變成了合作，情況發生了大大的變化。以牙還牙政策，通常首先表現出合作的姿态，但是接着總是按照對方上一回合的表現作出回應，以促進合作的出現。這種政策通常被可以引導對方采取合作的、信任的政策。如果采用威脅解決沖突問題，這通常這有單方威脅有效的時候才可以，當雙發都有有效的威脅手段或者沒有威脅手段的時候，威脅政策結果基本不友好。現在的中美貿易戰大體上就有威脅政策，如美國采用威脅政策對伊朗的行為、美國采用威脅政策對印度的行為。當然在此次貿易戰中，中國采取的政策是以牙還牙政策，促進合作。

實際生活中，人們采取的政策基本上是一種協商的政策，主要是因為可以解決沖突的方法很多而且沖突雙方的側重不同。在這種情況下，使用溝通手段增加信任的基礎，通過整合式解決方案完成利益交換，基本上都能解決問題。為什麼我大天朝有各種協商或者仲裁機構，就是因為我們文化支援這種以和為貴原則。在協商的時候請切記，整合式解決方案是可以達成的，嘗試獲得對方的信任并且公開交流雙方的觀點和利益，成功解決是沒有問題的。整合式解決方案是指沖突雙方根據彼此不同的利益，達成利益交換，每一方都在對他而言不重要但對對方很重要的問題上做出讓步。