究竟什麼是CTO，一個公司真的需要CTO麼？哪些公司的職位對于技術管理者來講真的是CTO的職位？同樣是技術最高負責人，為什麼有人叫CTO、有人叫技術總監、技術VP，有人叫首席架構師？他們之間的差别是什麼？怎樣才能成為一個合格的CTO？
§ 五種能力
各職位之間的差異，從以下技術管理者需要的五個核心能力來差別開：
上司力
、
文化構造能力
、
人員管理能力
、
體系搭建能力
、
技術實力
。同樣是最高技術負責人，在這五點能力上的強弱決定了最終自己在市場上“掙”出來的職位是什麼。
1、上司力：“成事”的能力
上司力的定義有很多，管理大師德魯克的定義是：++上司力能将一個人的願景提升到更高的目标，将一個人的業績提高到更高的标準，使一個人能超越自我界限獲得更大成就++；另一位上司力大師約翰·麥克斯威爾的定義是：++上司者是知道方向、指明方向，并沿着這個方向前進的人++。
上司力：“成事”的能力，上司力最終是用各種各樣的方法、人員、影響力、号召力、決策力将一個事情從0到1的能力，如果把事情做成0.99，都不是上司力的展現。是否對最終結果負責，這也是所有帶“O”的職位和不帶“O”的職位最大的差别。
2、文化構造能力：“影響意識”的能力
文化是人類群體創造并共同享有的物質實體、價值觀念、意義體系和行為方式，是人類群體的整個生活狀态。對應到技術管理上，就是管理者對于大家意識的影響力，小到對于整個技術團隊價值觀，公司技術氛圍、行為方式和狀态的構造和影響能力，大到對于國内技術生态甚至國際技術生态的影響力。
“影響意識”的能力是一個CTO水準高低的評判标準，也是每個“O”級别管理者能力的展現。同樣是CEO/CTO，除了可以“成事”的上司力，文化構造能力也是決定了哪些企業可以持續壯大，哪些企業會昙花一現的關鍵要素。
3、人員管理能力：“人*100”的能力
人員是一個科技企業和技術團隊核心最重要的資産，如何讓技術人才這樣特别聰明的一群人可以高效的工作，對這些聰明人如何招、識、管、留、開，是一個技術管理者的核心技能。人員管理其中不僅僅是溝通的能力，更要是對人員素質的準确判斷、員工心理、團隊士氣、殺伐決斷、上下級管理溝通的綜合能力。
從發揮人員能力的角度來看，一個好的技術人才可以做到乘以1，一個優秀的總監可以做到乘以10，一個卓越的O級别人物就要做到乘以100。是以，人員管理的能力，簡化來講，就是管理者如何讓人乘以100的能力。這裡的人員管理，不僅僅指的是管理下級，還有管理同級和管理上級的能力，能否和其他合夥人以及CEO/COO級别緊密溝通和配合，也是一個進階管理人員是否可以成功的關鍵。
4、體系搭建能力：“建巢、管事”的能力
體系搭建能力比較複雜，做成一個事情，不僅僅包括項目管理的能力，而且要包括從0開始建立選擇項目管理方法、選擇人員管理體系，然後再根據體系進行管理的能力。不同的公司，不同的階段管理方法和體系都會發生一些變化，從項目管理、架構管理、到人員管理、體系管理，什麼時間用什麼樣的管理方法，控制好品質、進度、節奏、人員是一個管理人員能力的展現。從具體管代碼、項目，到最高層的建立一套體系取代管理人員日常的工作，展現這個管理人員的職位和公司對他的需要。
5、技術實力：“技術肌肉”的實力
技術管理人員，技術是必不可少的，在這個次元上經常有些争論，例如“CTO要不要是極客”，“CTO應該不應該寫代碼”。我這麼了解，把技術人員對比成運動員，一個人的技術能力就是他的肌肉的實力。有的人上肢力量很發達，可以舉重；有的人腿部肌肉很發達，可以短跑，有的人肌肉勻稱，善于馬拉松。不同的技術人員、不同的職位，需要的肌肉群是不同的，對于不同公司的相同職位，其實需要的肌肉群也不同。沒有一個人全身的肌肉都發達，也沒有一個公司僅需要一種肌肉群的CTO，作為技術人員來講，你的肌肉強度和肌肉群的分布，也會影響職位的不同。
§ 職位能力模型
下面根據這五個次元能力模型來重新定義現在的技術管理崗位，公司的管理者也可以根據實際需要來找到公司需要的人才：
1、技術總監 能力模型
對于技術總監來講，要有比較強的技術基礎實力和人員管理能力，主要是要能把事情完成和落地，對于小公司來講，如果最高職位是技術總監，那麼就需要技術肌肉矩陣全面的，對于大公司，技術總監意味着單項技術肌肉比較強。無論公司大小，總監級别一般都會彙報給某個業務線VP或者技術線VP/CTO，因為他不是對最終結果負責的人。同樣，上司力和體系搭建能力就沒有那麼強，對于文化構造能力更要弱一些，因為這個層級并不需要這些能力。
2、技術VP 能力模型
技術VP和總監最大的差異在于體系搭建能力的增強，每一個VP會有一個或者多個總監來支撐，建立一套體系讓技術研發高效的運轉起來，體系搭建的能力甚至要高于CTO，因為他是CTO的大内總管。而技術實力略強于總監，上司力，文化構造能力也有所提高。VP和CTO的最大差異是是否可以對技術的最終結果負責，不僅僅是技術本身、而是在财務、戰略方向上是否具有決策力，這是副手和正手之間的差距。在很多時候拍闆很難，因為CTO很多時候不管是不是由你直接造成的，你都要承擔所有的後果。是以技術VP一般不會直接彙報給CEO，因為CEO眼裡隻有0和1，不會接受任何理由。同時，公司外部文化和内部文化的構造能力也是VP和CTO的差異之一。
3、首席架構師 能力模型
首席架構師應該是在公司裡技術最全面最強的一個人，技術肌肉和公司整個技術最比對的人員。經常有人會把首席架構師能力模型和CTO能力模型搞混，首席架構師可以是Geek一樣的人物，因為他不對商業的最終結果負責，但是對技術整體架構、前瞻性，技術本身體系負責。是以，首席架構經常會把方案彙報給技術VP/CTO供選擇，不會最終拍闆。首席架構師的技術非常厲害，上司力和文化構造能力就會相對較弱一些。
4、CTO 能力模型
CTO是能力矩陣裡最均衡的一個，突出的能力是上司力和文化構造能力，而不是技術實力。公司小的時候，CTO可能是公司中技術最強的那個人，但是CTO必須要有能力建構一個文化和體系，迅速能讓比自己技術牛的人、體系搭建能力比自己強的人融入到公司，才可以讓自己到更高層次上來做決策。CTO要把控和技術相關的布局節奏、商業結果、公司戰略、人才政策，并翻譯成其他合夥人可以聽懂的語言，來做“成”事。
CTO的技術肌肉通常要全身勻稱的，因為他是公司裡的技術肌肉教練，他可以肌肉不強大，但是要知道找什麼樣的技術肌肉團隊來滿足公司的需要，在賽場上赢球。同樣，如果CTO隻對技術着迷而對于CEO的融資政策、戰略決策、業務布局，COO/CFO的公司營運、财務運作沒有有效建議并對結果負責的話，CTO也很難成為公司CEO、COO、CTO三個重要O級别人物之一。是以，最終的管理的道理是相通的，如果你選擇了CTO作為你的職業路徑的話，其實你已經放棄了你是公司技術最強的那個人的成長路徑。
作者：威少JAVA
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