Airbnb産品主管：如何打造一支高效靈活的産品團隊？

Jonathan Golden是Airbnb的第一位PM，現在為Airbnb的産品主管。作為一位資深PM，Golden知道靈活性對PM團隊的重要性。去年，正是Airbnb産品團隊的靈活性将Golden帶到了古巴去拓展業務。

在那此前，古巴是不允許Airbnb在自己國家開展業務的，直到美國與古巴去年恢複外交關系後，這才為Airbnb在古巴開展業務打開了大門。Airbnb高管想借此機會快速打開古巴市場。考慮到古巴在市場準入和轉賬管理方面的嚴格限制規定，我們無法将古巴項目嵌入到任何現有的團隊裡，因為這樣做花的時間太長。最後我們決定快速重新組建一支全新的團隊，專門負責古巴項目，最後這項工作落在了主管公司支付部門的Golden身上。

僅用了10個星期的時間，一支由其它部門調配來的PM、工程師、設計師和資料科學家共同組成的跨職能團隊便快速組建完成。公司還為這支新組建的團隊提供法務、營運與客服等方面的支援。對于這個團隊中的任何人而言，古巴項目都是一個非常艱巨的挑戰。不過僅僅在兩個月後，這個團隊已經在古巴搭建起了初始基礎設施架構，Airbnb的業務也開始在古巴運轉起來。正如這個團隊最開始快速組建一樣，到了公司業務在古巴正常運轉之後，這個團隊便随之快速解散，Airbnb在古巴市場的後續營運維護工作也開始交給其它相應的現有團隊繼續負責。

Jonathan Golden前不久接受了First Round Review的采訪，他在專訪中分享了打造一支由真實高效靈活的子產品化産品團隊所需要的5大步驟。

步驟一：一定要清晰反複地闡述公司的願景與目标

如果你讓Golden分享一條組建産品團隊所要遵循的原則的話，他分享的原則肯定是這個：要圍繞結果去設計與組建産品團隊，而不是圍繞功能去組建。

這也是為什麼确定一個清晰的願景目标對産品團隊如此重要的原因所在。然而，很多團隊卻直接跳過制定目标願景這個步驟，一上來就想抓緊時間去做具體的工作，在他們看來，将時間花在确定目标上是浪費時間的表現。但如果你不首先花時間去确定願景的話，這在日後會浪費你更多時間。

很多人都會向我咨詢，究竟該如何組建和設計産品團隊。對于這個問題，我給他們的建議就是：一定要圍繞結果去組建産品團隊。公司願景就是你希望世界在5年後将會變成什麼樣子，而結果就是能幫公司實作願景的團隊使命。

産品願景不光是僅僅在董事會上或給投資人示範的時候談的東西，它應該和網站流量和營收資料一樣變成公司裡每天都會交流的内容，你應該在公司内部經常清晰反複地去談論公司的願景目标。

這不是說你要确定一個公司從天使輪融資到IPO這整個過程中一成不變的願景。即使你想确定一個這樣的願景，可能也無法做到。因為各種原因，如業務需求發生了變化或是服務群體發生了變化，你的産品願景也會随之變化。創辦經營一家消費型科技創業公司的非常刺激的地方在于：周圍的市場和業務環境變化太快，你必須要做出及時靈活的反應。

讓你的産品願景動态化，定期調整和重新闡述産品願景。

我可以肯定地說，Mark Zuckerberg在最開始的時候一定沒想到Facebook會有今天的成績。今天的Zuckerberg當然有資格能力去大膽思考如何以一種更有意義的方式将整個世界連接配接起來，這是一個宏大的願景，然而這個宏大願景建立在Facebook之前實作的一系列小願景基礎上的。

步驟二：打造子產品化的團隊，確定産品團隊最大程度的靈活性。

為確定産品團隊保持最大程度的靈活性，Airbnb的方法是跨部門組建團隊。如果一群PM單獨在一起辦公，和公司其它部門的人分開的話，這也未免太糟糕了。Airbnb的方法是讓PM和工程師、設計師和資料科學家一起搭配組建團隊。如果那些需要在同一個項目上進行協作的人彼此分開或是無法緊密交流，那麼就無法進行靈感碰撞，創意的火花也無從談起。

在成長為科技公司巨頭的過程中，Airbnb為何能一直保持早期創業公司所獨有的鬥志和特質呢？這主要得益于Airbnb的子產品化團隊架構。在早期，Airbnb經常召開全員大會，所有工程師、設計師、資料科學家和PM都會參加。當然了，公司當時的員工梳理還不多，大概隻有20來個。和那時相比，公司如今的規模已非昔日所能相比，但團隊組建方式和團隊的核心運作理念卻一直未變。

在公司的任何一個團隊裡，都是沒有任何等級概念的。無論是資料科學家、設計師、工程師還是PM，大家都地位平等，團隊所有成員緊密協作。

步驟三：要招聘三類PM

在組模組化塊化産品團隊時，初創企業需要招聘适合公司發展階段的員工。驗證産品與市場相比對之前的階段、快速擴張階段及平台化發展階段，這三個階段所需要的PM的類型不同。企業在各個發展階段中，分别需要以下三類PM。

1. 拓荒型PM

PM對開發産品原型激情滿滿，開發新産品時有冒險精神。這聽起來像是公司創始人的特質，沒錯。公司創始人通常也是自己公司的産品的的第一個PM。如果你是公司創始人，無論你是親自上陣作為産品的拓荒型PM，還是另外招聘一位這樣的PM，不管哪種方式，你在初期都需要一位這樣的拓荒型PM。

那麼如何才能找到拓荒型PM呢？這類有冒險精神的拓荒者往往都是不安于現狀的，要想快速找到這類人，建議你從有過創業經曆的人裡找。他或許是曾親自創辦過公司的CEO，也可能是曾在一家大公司的實驗産品項目團隊裡擔任過負責人。不過一定不要将在創業公司的工作經曆等同于拓荒經驗，因為親手打造産品的人和僅僅去維護一款産品的人之間有着巨大的差別。

要想知道一個PM是否屬于拓荒型PM，可以通過問下面這幾個問題進行鑒别：

• 你挖掘使用者需求的流程是怎樣的？
• 你如何知道産品是否已經與市場需求相比對了？
• 能否分享一個你僅僅為了快速啟動一個産品而做了無法規模化擴張的工作的例子？
• 我在考慮開發X産品，假如要讓你去負責這項工作的話，你打算如何在10天内完成這項工作？

在被問到上面這些問題時，應聘者的回答最好能周全而簡潔。對于那些回答問題時喜歡繞圈子或答非所問的PM，你一定要特别小心。面對任何一個問題，PM都應該能夠清晰準确地進行回答，回答的内容也應該和你公司的節奏和文化契合。

2. 移民定居型PM

到了産品與市場相比對階段以後，你就要将精力和工作重點從創立一家公司轉到打造一家公司上了。為達到規模化擴張的目的，你就需要移民定居型PM了。這類PM比較注重影響力，希望自己的産品能觸達盡可能多的使用者。這類PM通常擁有非常出色的分析能力，同時能與資料科學家高效協同，他們的工作就是不斷優化産品使用體驗。

如何找到與鑒别移民定居型PM呢？建議通過問下面這些問題去鑒别一位PM是否屬于這類PM：

• 你如何分解使用者轉化漏鬥？
• 你通常是如何開展A/B測試的？
• 我們的産品有一個“X”功能，這項功能的用例是什麼？你如何評估這項功能？
• 能否分享一個自己曾經利用産品來影響使用者行為的例子嗎？

3. 城市規劃型PM

城市規劃型PM是産品的管理者。為滿足産品擴張需求并适應産品目前和未來用例的變化，這時你就需要城市規劃型PM去打造必要的基礎設施與系統。一位優秀的城市規劃型PM通常也是優秀的創業者。很多的這種PM都有技術背景，他們大都能與團隊的技術專家進行協作，将他們的設想變成現實。在Airbnb，他們為核心基礎架構團隊提供産品管理支援，協助他們開發未來幾年内公司業務擴張中所需要的技術工具。

如何才能找到城市規劃型PM呢？這類PM必須要能夠通過綜合海量分散資訊來打造服務于現有和未來産品用例的技術。可通過問下面這些問題去鑒别對方是否屬于這類PM：

• 你一般會通過衡量哪些名額來判定一款平台産品是否是成功的？
• 能否分享一個你曾經打造的能支援多用例系統的例子？
• 你會如何在“基于現有用例開發”和“基于未來用例開發”之間尋求平衡？
• 你如何判斷一個平台是太死闆還是太靈活？

每一家創業型公司都需要知道何時該為公司招聘哪類PM。即使對一家比較成熟的公司，這三類PM也都是非常重要的。Aribnb主要将産品團隊資源配置到三類項目類别上：專注于現有産品的核心項目、探索潛在業務增長空間的新項目、緻力于打造基礎技術設施的平台項目。拓荒型PM和移民定居型PM不會因為公司處于擴張階段就發揮不了作用了。城市規劃不是終點，它隻是為新一輪的拓荒奠定基礎。如果利用得當的話，這三類PM的工作将會形成一個完整循環，這個循環将決定公司是會成長為一隻獨角獸，還是僅會昙花一現。

步驟四：在為項目配置資源的時候，確定資源配置決策流程的清晰透明

産品團隊要根據産品的演變而演變，需要形成一種持續變化的文化。但你如何知道什麼時候該做出改變呢？這時你需要一個用于制定和衡量目标的流程架構。下面是Airbnb采用的流程架構：

• 産品願景：你希望這個世界6個月後或5年後會變成什麼樣子？
• 結果：要想實作這個産品願景，我們需要達成什麼結果？
• 目标和名額：在這個過程中，可衡量的目标是什麼？如何衡量它們？
• 政策：要想實作目标，我們需要依次做什麼工作？
• 資源配置：要想完成名額，我們需要什麼資源，比如需配備多少名工程師？

如果按照這個流程，到最後“資源配置”階段，資源配置的決策可能依然不好做，不過會相對清晰得多。

通常情況下，每個人都想得到盡可能多的資源。沒人會說“我現在很好，我已經不需要資源去推動增長了。” 在所有人都想獲得更多資源的情況下，這時PM就需要和創始人及高管共同為大家提出的各種資源需求确定優先級。

按照這個流程操作并非一勞永逸，需要反複去做。你要持續重新審視核心基本假設，確定你基于當下事實做出的決策是正确的。每個季度，Golden都會對自己管理的團隊的工作進行總結分析，了解各個團隊的工作對公司業務發揮的作用以及是否實作了目标。如果一個團隊制定的所有目标都非常清晰，但卻沒達成一項目标。我們便會檢討：為什麼會這樣？這裡面究竟發生了什麼事？這時我們會重新審視流程圖的頂端并問自己：“這個工作項目是否真的符合我們的産品願景？”如果你發現僅僅因為你的名額沒能達到目标，而導緻一個項目沒能成功，罪魁禍首通常是資源配置方面的問題，解決方案就是重新配置團隊資源。

步驟五：既要快速組建團隊，必要時也要能快速解散團隊

如果團隊已經形成了快速疊代文化，團隊本身比較靈活，而且團隊成員在構成方面也做到了三類PM之間很好的平衡，那麼團隊重組的情況就會經常出現。無論是出現某個團隊人數不足的情況，或者是出現了依靠現有團隊解決不了的新問題，亦或是想在一個新項目上加大投入，在任何情況下，都不要猶豫，要根據需要将不同人才調配到能發揮他們最大價值的崗位上。

那麼問題來了：如何快速組建團隊？

如果一個PM在某一個團隊裡已經工作了很長時間，和團隊成員也都比較默契了之後，這時如何說服他離開這個團隊去加入一個新團隊？這時，如果公司已經形成了一種基于願景的企業文化的話，這就非常簡單。基于這種文化，團隊使命是完成目标，而不是開發一項功能或産品。如果你一開始就能讓所有員工都清楚地知道公司的目标願景，人力資源重新配置工作就會非常簡單。

群組建團隊相比，解散團隊更難。産品願景在這時同樣能發揮作用。不妨讓團隊重新梳理一遍上面的架構流程，弄清楚問題到底出在什麼地方，是産品願景有問題，還是政策、目标、名額或資源配置方面出了問題？如果你能做到這樣，團隊就會更清楚的知道出問題的原因，這時就會更願意接受團隊解散。在一個疊代式的産品管理文化裡，大家也都不會因為團隊的解散而感到恐懼。

如果做不到接受失敗，那麼就無法形成真正的快速疊代式文化。失敗後，互相指責和推诿責任解決不了任何問題，關鍵是要學會汲取教訓，搞清楚失敗的原因所在。

如今，Airbnb的發展速度和公司規模是大部分初創企業可望而不可即的。不過随着Airbnb産品部門規模的快速擴張，部門裡每一個團隊的運作方式依然和Airbnb幾年前一樣，依然是創業公司的運作方式。Golden深知，要想持續保持團隊活力，其中的關鍵在于確定溝通的順暢。為確定團隊溝通的順暢，需要在以下三個方面下功夫：流程、反複溝通和傾聽。

• 流程：確定有一個清晰的決策流程架構，這至關重要。此外，還要公開透明地讨論根據流程做的決策以及産生的結果。
• 反複溝通：僅僅有清晰的願景是遠遠不夠的，你還要想辦法讓所有團隊成員都能清晰地看到這個願景。不要擔心需要自己反複重複願景。事實上，你必須要這樣做。每當有新成員加入團隊的時候，都要告訴他們整個願景的來龍去脈。
• 傾聽：交流是雙向的，作為團隊上司，你不僅要和團隊反複溝通公司願景，還要學會傾聽大家的回報，并根據他們的回報持續完善願景。

除了上面的三個原則外，我不會具體規定各個團隊開會溝通的頻率，也不會規定具體的溝通方式。Airbnb允許每一個團隊各自确定自己的溝通節奏與流程。我們希望每個團隊都與衆不同、各有特色。如果你的公司已經形成了使命驅動型文化，那麼在具體細節方面就可以靈活一些了。具體如何做，可以讓各個團隊自行發揮想象力和自行決策。我認為，我們每個人都希望自己在工作中有一定的發言權與決策權，工作上是這樣，生活上也是如此。

原文連結：The Power of the Elastic Product Team — Airbnb’s First PM on How to Build Your Own

（譯/歐開磊 責編/錢曙光）

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