目錄
前言：
一、管理的誤區
二、幫助部屬的四種層次
2.1 四種類型/層次
2.2 四象限法差别化幫助
三、項目經理自身可以使用的權力（資源）
3.1 專家權力
3.2 獎勵權力
3.3 正式權力
3.4 參照性權力
3.5 懲罰性/強制性權力
前言：
無論是公司，還是項目團隊，還是職能團隊，管理者的目标不是親自上馬，或是自己忙得要死。理想的情況是充分的授權，讓團隊成員完成。
一、管理的誤區
（1）管理者完全不放心團隊，什麼都自己做，導緻管理者忙的要死，團隊沒事做。
（2）管理者完全對團隊不管不問，結果團隊能力跟不上，差錯頻出，項目任務經常無法按時完成。
二、幫助部屬的四種層次
2.1 四種類型/層次
授權：它是以人為對象，将完成某項工作所必須的權力（組織和使用資源的權力）授給部屬人員。管理者隻需要配置設定任務和關注最終的結果。不需要關注中間的結果。
支援：為部署提供相應的物質資源和人力資源，隻關注在執行過程中需要哪些支援或資源，不關心部署是如何實施。監控最多的一句話就是：還需要提供哪些支援？
教練：不僅僅需要提供資源，還需要教導部署如何做的思路和路徑目标。
指導：不僅僅需要提供資源，還需要手把手指導部署如何實施的詳細步驟。
正常的分布關系如下：
| 授權（最高層：20%） | 支援（大多數：60%） | 教練（少部分10%） | 指導（少部分：10%） | |
| 配置設定任務 | 管理者關注 | 管理者關注 | 管理者關注 | 管理者關注 |
| 擷取資源 | X | 管理者關注 | 管理者關注 | 管理者關注 |
| 組織資源 | X | X | 管理者關注 | 管理者關注 |
| 如何做 （思路） | X | X | 管理者關注 | 管理者關注 |
| 怎麼做 （細節） | X | X | X | 管理者關注 |
| 結果 | 管理者關注 | 管理者關注 | 管理者關注 | 管理者關注 |
2.2 四象限法差别化幫助
對項目團隊的成員按照能力和意願進行進行四象限分類。
然後，根據不同人的情形采用不同的政策。
（1）第1象限：能力強、意願強 =》充分信任、充分授權
理想情況，第1象限人的比率最好，在這樣情形，管理者是最輕松的，
針對這種象限的人，采用充分信任、充分授權，不要幹預太多，否則會受到抵制。
這種人，适合做一些重要、緊急的事情。
（2）第2象限：能力強、意願弱 =》 大脾氣的專家
實際情況是，有些人的能力很高，但就是意願不強。這種情形下，項目經理不能完全授權，需要激勵，激發這類人的積極向，充分了解這種人内心的需求，滿足他們的需求。找到他們的興趣點，并根據他們的興趣點配置設定任務，給他們配置設定他們感興趣的重要性高的工作。
這種人，适合做一些重要、不緊急的事。
（3）第3象限：能力弱、意願弱 =》油鹽不進
這種情況，能力不足，意願也不夠強。這種人，最理想的情況就是踢出團隊。
如果不能踢出團隊，就需要管理者很費心地指導。在意願上激勵，在能力上培養。
一個實際的項目，這種人太多的話，表明項目團隊是沒有朝氣的團隊。
這種人，适合做一些不重要、不緊急的事情，或不重要，但緊急的事。
（4）第4象限：能力強、意願弱 =》 可塑之才，需要指導和鍛煉的機會
這種請，能力不足，意願很強。這種人，雖然能力不夠，但願意學，願意做。
管理者需要給這種人更多的鍛煉的機會，但不能完全不管，需要及時給他們教練。幫助他們快速的成長，成為第1象限的人。
這種人，适合做一些重要、不緊急的事。
三、項目經理自身可以使用的權力（資源）
3.1 專家權力
（1）什麼是專家權力
是指個人因具有某種專門知識和技能而在組織中産生的一種影響力。
随着問題的困難、複雜及模糊程度的增加而增加。
對管理者來說，問題與任務越重要，就越需要具有專業知識與技能，越是具有專業知識與技能，他所釋出的訓示就越容易被員工了解與執行，也越具有影響他人的能力。
是以．管理者影響部屬的能力，既可從正式地位的職權産生，也可從某些能力與技能方面産生。
專家往往通過自己特殊領域的專長來影響他人，這種權利源于資訊和專業特長。是以，這樣的管理者，不僅僅需要提升自己的管理能力，還需要提升自己的業務能力。
（2）專家權力的特征
- 1、一個最清楚知道應該做什麼的人，往往最容易獲得其他人的服從。
- 2、人們往往聽從在某一領域中擁有豐富知識人士的忠告。
- 3、專家之是以受人尊重，是因為他們擁有專門的知識，他不可能随時被替代。
古希臘哲學家蘇格拉底曾經這樣描述過具有知識的人所産生的影響力：“無論在什麼情況下，人們總是願意服從那些他們認為最棒的人。”是以，當人得病的時候，他們最容易服從醫生，在輪船上則服從領航員，這些人都是他們各自領域裡最有技能的人。
在企業内部，尤其是高科技企業内部，專家權權力的影響力有時會遠遠大于職位的影響力。
專家可能不是管理者，但卻是團隊的上司者。
（3）專家權力的誤區：
項目經理或管理者業務能力太強，不信任團隊成員。什麼都自己親自上。結果自己和辛苦，團隊沒有成就感，團隊能力很弱，沒有機會提升。
是使用專家權力是使用指令和主動幹預的方式。
（4）專家權力的建議：
在少部分關鍵的問題上親自上陣，部分問題上指導，大部分問題由團隊自己解決。
專家權力适合采用被動得等被人咨詢或采用提問的方式。
3.2 獎勵權力
（1）什麼是獎勵的權力
獎勵權力也叫獎賞權力，獎勵權力是指由于某種強大，或由于具有某種優勢，使其能夠向被人提供諸如獎金、提薪、表揚、升職以及其他任何令人愉悅的東西，進而誘導别人按其意志行事的權力。
其中，表揚是最不需要成本，可以源源不斷使用的獎勵權力。
獎勵權的運用，源于被上司者希望得到獎勵的心理需求，即被上司者之是以服從上司者的意志和訓示，是因為這種服從能給他們所期望的利益，能滿足他們的某種需要。一個人假如發現某人能給他人以特殊的利益或獎賞，在一般情況下，這個人将願意與他保持密切的聯系，并願意照他的話去做。上司者實施獎賞權的有效性取決于他所提供的這種獎賞是否是被被獎勵者所期望的。
獎勵權力是通過權力使用方向目标方提供獎賞來發揮作用，當權力使用方相信目标方時，獎勵權力才會讓目标方遵從權力使用方的要求。
（2）特點
- （1）可以使人遵從上司者，但無法導緻其他有益的表現（如歸屬感）。換言之，下屬的工作表現可能達到使其足以獲得某種獎勵的水準，但可能不願意完成額外的工作、不願意再額外的付出努力。而員工願意額外的付出努力、願意承擔額外的工作是組織獲得高績效所必需的。 [2]
- （2）過分強調獎賞回報員工的工作績效，也可能帶來不滿，讓員工覺得受到了操控，特别是在相對冷漠、隔閡的上下級關系中給予獎賞，更會使員工有這種感覺； [2]
- （3）在某些情況下，外在的獎賞（表揚、薪資、晉升、特權、工休，等）可能削弱個人對某項任務的内在激勵（成就感、個人成長、個人對事情的擁有感等），因為外在的獎賞改變、重新定義了個人對事情的價值定義、歸屬。并且，與不存在外在獎賞時相比，個人堅持做出某項期望行為的可能性會降低。
- （4）過分強調外在獎賞，可能會灌輸一種上下級之間本質上是一種合同或經濟關系的想法，這會沖淡上下級關系的其他重要方面，如互相的忠誠感、對更高理想的共同歸屬感、擁有感。
- （5）在無序的狀态中，運用獎勵性權力可以建立秩序，這是一個從無序到有序的進步。但是這個有序，可能不是最高效的、最優的。期望獲得最高效的、最優的“組織秩序”，需要綜合運用參照性權力：基于認同發揮影響。
（3）表揚的注意事項
- 表揚要及時
- 對于普通員工，表揚的門限不能設定太高
- 表揚要具體、要有針對性，不能泛泛而談。
- 表揚要善于發現員工衆多行為中的閃光點，不能一部分，否定另一部分。
- 表揚要關注對方喜歡，不能表揚對方自己讨厭的内容作為表揚的内容。
3.3 正式權力
（1）什麼是正式性權力
職位權力是指與上司主體的職位相聯系的正式職權以及上司主體從其上層和整個組織、群體各方面所取得的支援的程度。
職位權力是由于組織中這個職位的存在而存在的，也就是說，職位權力并不絕對屬于任何一個具體的個人，它取決于是誰被配置設定到了這個職位上，隻要擁有這個職位，就擁有了與之相應的權力。職位權力可以來得很快，也可以走得很快，平庸的管理者喜歡使用這個權力，對于一個優秀的管理者來說，這個權力他們很少使用；有的項目經理經常抱怨說組織賦予自己的權力太少，這個問題值得商榷。
（2）來源
職位權力的産生一般而言來自于兩個途徑：
一個是由選舉産生的職位權力，如選舉産生的董事會和團隊的成員。
另一個來源就是由上級組織或個人任命的權力。
職位權力不論其來源如何，均需向賦予其權力的組織或個人負責。
（3）特點
職位權力的一個重要的特點是有職就有權，不在職即沒有權力。
作為一名上司者，要正确運用職位權力，利用權力更好地為實作組織目标服務。
管理者少用職位權力，隻有在部分場合使用。過多的使用職位權力會導緻員工被監視的感受。
3.4 參照性權力
（1）什麼是參照性權力
參照性權利（Referent Power）是指對擁有理想的資源或個人特質的人的認同而形成的權力。
如果景仰一個人到了要模仿他的行為和态度的地步，那麼這個人對你就擁有了參照性權力。
當你成為成為他人/部署奮鬥的目标時，就是針對這些人使用參照性權力。
或借助于你上的上司的參照性權力。
（2）形成原因
參照性權力的形成是由于對他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人而産生的。
從某種意義上來說，這也是一種超凡的魅力。企業可利用對消費者有參照性權力的名人進行營銷。
具有優秀品質的上司者的參照性權力會很大。這些優秀品質包括誠實、正直、自信、自律、堅毅、剛強、寬容和專注等。是以，上司者要想擁有參照性權力，就要加強這些品質的修煉。不斷的提升自己的個人人設和個人IP。
3.5 懲罰性/強制性權力
（1）什麼是懲罰性權力
懲罰權力，指由于某種強大，或由于具有某種優勢地位，使其可向其他人施加種種緻使人感到痛苦的懲罰性措施，諸如扣發工資或資金、批評、降職乃至開除等等，進而迫使别人按其意志行事的權力，也稱處罰權。
懲罰權力是通過權力使用方對目标方的懲處來發揮作用，權力使用方對目标方的懲處能力決定了懲罰權力的效果 [2]
- 謹慎使用：懲罰權力的使用，往往會引起下屬的憤恨、不滿甚至極端的報複行為，上司者在使用這種權力時應該慎重。
- 盡量當着衆人的面批評或懲罰
- 規則和結果都要公平
- 可以讓團隊一起制定團隊内部的懲罰規則
- 懲罰一定是對方可以承受的：比如買個水果、請大家吃冷飲等。
- 盡量提前預防，最好風險管理
- 對于不得不當面懲罰（如批評）的時候，隻對事，不對人，同時要做好事前和事後的線下溝通。告訴對方懲罰的原因，避免産生怨言。
- 懲罰要及時