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前言：
一、管理的误区
二、帮助部属的四种层次
2.1 四种类型/层次
2.2 四象限法差别化帮助
三、项目经理自身可以使用的权力（资源）
3.1 专家权力
3.2 奖励权力
3.3 正式权力
3.4 参照性权力
3.5 惩罚性/强制性权力
前言：
无论是公司，还是项目团队，还是职能团队，管理者的目标不是亲自上马，或是自己忙得要死。理想的情况是充分的授权，让团队成员完成。
一、管理的误区
（1）管理者完全不放心团队，什么都自己做，导致管理者忙的要死，团队没事做。
（2）管理者完全对团队不管不问，结果团队能力跟不上，差错频出，项目任务经常无法按时完成。
二、帮助部属的四种层次
2.1 四种类型/层次
授权：它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力（组织和使用资源的权力）授给部属人员。管理者只需要分配任务和关注最终的结果。不需要关注中间的结果。
支持：为部署提供相应的物质资源和人力资源，只关注在执行过程中需要哪些支持或资源，不关心部署是如何实施。监控最多的一句话就是：还需要提供哪些支持？
教练：不仅仅需要提供资源，还需要教导部署如何做的思路和路径目标。
指导：不仅仅需要提供资源，还需要手把手指导部署如何实施的详细步骤。
常规的分布关系如下：
| 授权（最高层：20%） | 支持（大多数：60%） | 教练（少部分10%） | 指导（少部分：10%） | |
| 分配任务 | 管理者关注 | 管理者关注 | 管理者关注 | 管理者关注 |
| 获取资源 | X | 管理者关注 | 管理者关注 | 管理者关注 |
| 组织资源 | X | X | 管理者关注 | 管理者关注 |
| 如何做 （思路） | X | X | 管理者关注 | 管理者关注 |
| 怎么做 （细节） | X | X | X | 管理者关注 |
| 结果 | 管理者关注 | 管理者关注 | 管理者关注 | 管理者关注 |
2.2 四象限法差别化帮助
对项目团队的成员按照能力和意愿进行进行四象限分类。
然后，根据不同人的情形采用不同的策略。
（1）第1象限：能力强、意愿强 =》充分信任、充分授权
理想情况，第1象限人的比率最好，在这样情形，管理者是最轻松的，
针对这种象限的人，采用充分信任、充分授权，不要干预太多，否则会受到抵制。
这种人，适合做一些重要、紧急的事情。
（2）第2象限：能力强、意愿弱 =》 大脾气的专家
实际情况是，有些人的能力很高，但就是意愿不强。这种情形下，项目经理不能完全授权，需要激励，激发这类人的积极向，充分了解这种人内心的需求，满足他们的需求。找到他们的兴趣点，并根据他们的兴趣点分配任务，给他们分配他们感兴趣的重要性高的工作。
这种人，适合做一些重要、不紧急的事。
（3）第3象限：能力弱、意愿弱 =》油盐不进
这种情况，能力不足，意愿也不够强。这种人，最理想的情况就是踢出团队。
如果不能踢出团队，就需要管理者很费心地指导。在意愿上激励，在能力上培养。
一个实际的项目，这种人太多的话，表明项目团队是没有朝气的团队。
这种人，适合做一些不重要、不紧急的事情，或不重要，但紧急的事。
（4）第4象限：能力强、意愿弱 =》 可塑之才，需要指导和锻炼的机会
这种请，能力不足，意愿很强。这种人，虽然能力不够，但愿意学，愿意做。
管理者需要给这种人更多的锻炼的机会，但不能完全不管，需要及时给他们教练。帮助他们快速的成长，成为第1象限的人。
这种人，适合做一些重要、不紧急的事。
三、项目经理自身可以使用的权力（资源）
3.1 专家权力
（1）什么是专家权力
是指个人因具有某种专门知识和技能而在组织中产生的一种影响力。
随着问题的困难、复杂及模糊程度的增加而增加。
对管理者来说，问题与任务越重要，就越需要具有专业知识与技能，越是具有专业知识与技能，他所发布的指示就越容易被员工理解与执行，也越具有影响他人的能力。
因此．管理者影响部属的能力，既可从正式地位的职权产生，也可从某些能力与技能方面产生。
专家往往通过自己特殊领域的专长来影响他人，这种权利源于信息和专业特长。因此，这样的管理者，不仅仅需要提升自己的管理能力，还需要提升自己的业务能力。
（2）专家权力的特征
- 1、一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。
- 2、人们往往听从在某一领域中拥有丰富知识人士的忠告。
- 3、专家之所以受人尊重，是因为他们拥有专门的知识，他不可能随时被替代。
古希腊哲学家苏格拉底曾经这样描述过具有知识的人所产生的影响力：“无论在什么情况下，人们总是愿意服从那些他们认为最棒的人。”所以，当人得病的时候，他们最容易服从医生，在轮船上则服从领航员，这些人都是他们各自领域里最有技能的人。
在企业内部，尤其是高科技企业内部，专家权权力的影响力有时会远远大于职位的影响力。
专家可能不是管理者，但却是团队的领导者。
（3）专家权力的误区：
项目经理或管理者业务能力太强，不信任团队成员。什么都自己亲自上。结果自己和辛苦，团队没有成就感，团队能力很弱，没有机会提升。
是使用专家权力是使用命令和主动干预的方式。
（4）专家权力的建议：
在少部分关键的问题上亲自上阵，部分问题上指导，大部分问题由团队自己解决。
专家权力适合采用被动得等被人咨询或采用提问的方式。
3.2 奖励权力
（1）什么是奖励的权力
奖励权力也叫奖赏权力，奖励权力是指由于某种强大，或由于具有某种优势，使其能够向被人提供诸如奖金、提薪、表扬、升职以及其他任何令人愉悦的东西，从而诱导别人按其意志行事的权力。
其中，表扬是最不需要成本，可以源源不断使用的奖励权力。
奖励权的运用，源于被领导者希望得到奖励的心理需求，即被领导者之所以服从领导者的意志和指示，是因为这种服从能给他们所期望的利益，能满足他们的某种需要。一个人假如发现某人能给他人以特殊的利益或奖赏，在一般情况下，这个人将愿意与他保持密切的联系，并愿意照他的话去做。领导者实施奖赏权的有效性取决于他所提供的这种奖赏是否是被被奖励者所期望的。
奖励权力是通过权力使用方向目标方提供奖赏来发挥作用，当权力使用方相信目标方时，奖励权力才会让目标方遵从权力使用方的要求。
（2）特点
- （1）可以使人遵从领导者，但无法导致其他有益的表现（如归属感）。换言之，下属的工作表现可能达到使其足以获得某种奖励的水平，但可能不愿意完成额外的工作、不愿意再额外的付出努力。而员工愿意额外的付出努力、愿意承担额外的工作是组织获得高绩效所必需的。 [2]
- （2）过分强调奖赏回报员工的工作绩效，也可能带来不满，让员工觉得受到了操控，特别是在相对冷漠、隔阂的上下级关系中给予奖赏，更会使员工有这种感觉； [2]
- （3）在某些情况下，外在的奖赏（表扬、薪资、晋升、特权、工休，等）可能削弱个人对某项任务的内在激励（成就感、个人成长、个人对事情的拥有感等），因为外在的奖赏改变、重新定义了个人对事情的价值定义、归属。并且，与不存在外在奖赏时相比，个人坚持做出某项期望行为的可能性会降低。
- （4）过分强调外在奖赏，可能会灌输一种上下级之间本质上是一种合同或经济关系的想法，这会冲淡上下级关系的其他重要方面，如相互的忠诚感、对更高理想的共同归属感、拥有感。
- （5）在无序的状态中，运用奖励性权力可以建立秩序，这是一个从无序到有序的进步。但是这个有序，可能不是最高效的、最优的。期望获得最高效的、最优的“组织秩序”，需要综合运用参照性权力：基于认同发挥影响。
（3）表扬的注意事项
- 表扬要及时
- 对于普通员工，表扬的门限不能设置太高
- 表扬要具体、要有针对性，不能泛泛而谈。
- 表扬要善于发现员工众多行为中的闪光点，不能一部分，否定另一部分。
- 表扬要关注对方喜欢，不能表扬对方自己讨厌的内容作为表扬的内容。
3.3 正式权力
（1）什么是正式性权力
职位权力是指与领导主体的职位相联系的正式职权以及领导主体从其上层和整个组织、群体各方面所取得的支持的程度。
职位权力是由于组织中这个职位的存在而存在的，也就是说，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。职位权力可以来得很快，也可以走得很快，平庸的管理者喜欢使用这个权力，对于一个优秀的管理者来说，这个权力他们很少使用；有的项目经理经常抱怨说组织赋予自己的权力太少，这个问题值得商榷。
（2）来源
职位权力的产生一般而言来自于两个途径：
一个是由选举产生的职位权力，如选举产生的董事会和团队的成员。
另一个来源就是由上级组织或个人任命的权力。
职位权力不论其来源如何，均需向赋予其权力的组织或个人负责。
（3）特点
职位权力的一个重要的特点是有职就有权，不在职即没有权力。
作为一名领导者，要正确运用职位权力，利用权力更好地为实现组织目标服务。
管理者少用职位权力，只有在部分场合使用。过多的使用职位权力会导致员工被监视的感受。
3.4 参照性权力
（1）什么是参照性权力
参照性权利（Referent Power）是指对拥有理想的资源或个人特质的人的认同而形成的权力。
如果景仰一个人到了要模仿他的行为和态度的地步，那么这个人对你就拥有了参照性权力。
当你成为成为他人/部署奋斗的目标时，就是针对这些人使用参照性权力。
或借助于你上的上司的参照性权力。
（2）形成原因
参照性权力的形成是由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人而产生的。
从某种意义上来说，这也是一种超凡的魅力。企业可利用对消费者有参照性权力的名人进行营销。
具有优秀品质的领导者的参照性权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。因此，领导者要想拥有参照性权力，就要加强这些品质的修炼。不断的提升自己的个人人设和个人IP。
3.5 惩罚性/强制性权力
（1）什么是惩罚性权力
惩罚权力，指由于某种强大，或由于具有某种优势地位，使其可向其他人施加种种致使人感到痛苦的惩罚性措施，诸如扣发工资或资金、批评、降职乃至开除等等，从而迫使别人按其意志行事的权力，也称处罚权。
惩罚权力是通过权力使用方对目标方的惩处来发挥作用，权力使用方对目标方的惩处能力决定了惩罚权力的效果 [2]
- 谨慎使用：惩罚权力的使用，往往会引起下属的愤恨、不满甚至极端的报复行为，领导者在使用这种权力时应该慎重。
- 尽量当着众人的面批评或惩罚
- 规则和结果都要公平
- 可以让团队一起制定团队内部的惩罚规则
- 惩罚一定是对方可以承受的：比如买个水果、请大家吃冷饮等。
- 尽量提前预防，最好风险管理
- 对于不得不当面惩罚（如批评）的时候，只对事，不对人，同时要做好事前和事后的线下沟通。告诉对方惩罚的原因，避免产生怨言。
- 惩罚要及时