時間來到5月，對于不少零售品牌來講一年一度的618即将拉開帷幕。從前，低價作為購物節的一個主要賣點，然而在過去的幾年裡價格戰早已從大促節點蔓延到日常。
消費者對價格優惠的敏感度下降，他們開始更加注重産品品質、品牌口碑、服務體驗等因素。是以，現在的購物節大促活動更加綜合，不僅提供折扣和特價商品，更是購物體驗和品牌價值的競争。
是以我們說，購物節大促這樣的營銷手段逐漸不再是品牌沖擊銷量增長的短期行為，而逐漸發展成更具長線效果的營銷政策。品牌和零售商通過提供綜合的購物體驗、建立品牌認同、推動使用者忠誠度等方式，不僅在購物節期間獲得銷售增長，還能夠在活動之後持續受益。
活動現場
為了深入探讨零售行業在後疫情時代直面的到底是怎樣的消費群體，5月12日倍市得在上海舉辦了一場「零售行業客戶洞察與增長賦能沙龍」。
我們邀請到了普華永道思略特合夥人羅佳麗女士、衆言科技進階體驗咨詢專家李曉雨先生及倍市得首席解決方案顧問周俄健先生，他們分别在前沿洞察、案例分享、實踐賦能這些話題上與到場來賓進行面對面的深入交流。
大咖們的演講幹貨滿滿，幫助零售企業研判當下形勢，挖掘增長突破點。
報告解讀
本次沙龍的另一大亮點便是由倍市得獨立調研撰寫的《零售行業客戶體驗前沿報告》之“解碼零售更新轉型，從産品體驗到服務體驗”正式釋出。衆言研究院進階體驗咨詢專家李曉雨老師對該報告進行了深度解讀。
今年3月，倍市得依托自身強大的樣本庫資源發起本次專題調研，這份報告主要是為了了解線下消費者的消費習慣，探究消費者在不同場景下的消費體驗，并以報告形式輸出調查成果。
本次調查最終回收了1200+有效問卷，主要針對“運動服飾、美妝護膚、零售百貨、電子産品、家居/家電/衛浴、專業母嬰、快時尚、奢侈品”等不同領域的消費體驗之旅關鍵影響因素的調研結果做了一一闡述。
除了一手調研結果，本次報告還介紹了倍市得創導“CBT零售服務體驗生态”，即通過建構零售服務體驗生态，将客戶、品牌和技術融合到一起，實作零售服務直達客戶内心，并保持品牌的整體調性和文化活力。
從報告中我們可以看到在疫情催化下，消費者規模性地向線上轉移、遷移，線下的流量逐漸遷徙到線上。從資料可以看出，在社會消費品銷量管道分布中，線上銷售比例在2020年的時候躍升至24.9%，在2022年已經達到了27.2%。
2023年伴随着疫情陰霾的逐漸散去，一些行業出現了“報複性消費”，這時候我們就會去想，消費者未來是會持續線上上做相應的購物，還是他們會大規模傳回到線下。
但是從資料中我們也能直覺看出，線下零售雖然仍為主戰場，而品牌需要做的依然是尋找新的消費模式，吸引消費者“走出去”，才能避免線下零售被一步一步蠶食。
報告針對本次調研的八大品類做了一一闡述，我們可以看到：
● 在被訪者中有七成以上的消費者在最近的一段時間内光顧過運動服飾類的線下門店，這個比例也是本次調研的八大品類中最高的；
● 由于其特殊性，專業母嬰類的門店轉化率較高，而光顧過的比例并不是很高；
● 消費者在購買美妝護膚時擷取資訊的管道除品牌媒介外，短視訊和社交媒體的影響力高于整體水準；
● 零售百貨的客戶淨再購率為50%，在八大品類中排名第一；
● 消費者在購買電子産品時，主要傾向于在綜合知名電商以及官方管道上購買，對于商超百貨這類線下拓展至線上商城的管道缺乏信任；
● 家居/家電/衛浴這幾類産品的一個共通的特點便是，作為耐消品消費者擷取資訊的管道更多的是自于親朋好友的推薦；
● ......
那麼零售服務體驗到底如何直達客戶内心？
李曉雨老師也在活動現場介紹了“倍市得CBT零售服務體驗生态”，所謂CBT即：
▶ 從用戶端（Customer），了解客戶需求、消費态度和認知偏好，及未來為品牌帶來的客戶價值；
▶ 從品牌端（Brand），通過優化營運管理，實作短期和長期價值；
▶ 從技術端（Technology），提升系統化、數字化的成熟度，支援品牌建立零售服務體驗生态。
客戶體驗管理系統（CEM）作為聚合的數字化工具，一方面捕獲和承接了客戶需求、體驗回報和客戶行為等資料，另一方面也讓品牌直連客戶，基于客戶需求和實時洞察來做營銷策劃、内容營運、體驗設計等等，占領客戶心智，并確定品牌在與客戶的每一次互動中都提供持續穩定、可監測可管理的高品質服務。這裡體驗管理也成為了銜接客戶資料和品牌故事兩者之間最好的互動點。
案例解讀
在這份報告中品牌還能看到三個重點行業客戶體驗管理的最佳實踐，包括快消品、3C、奢侈品。
在這些案例中，它們有的是為了解決以神秘客暗訪考核服務品質，這類體驗資料收集方式資料量少、主觀性高、時效性差等不足的問題；
有的是為了解決負面消費體驗無法及時挽回和修複的問題；
有的是為了解決資料分析多以人工為主，資料“質”與“量”兩方面均有不足的問題；
有的是為了解決項目“中西合并”的問題......
這裡也正是說明了，數字化體驗管理一方面是“數字化”，另一方面是“體驗管理”，兩者都涵蓋了豐富的理論與實踐内涵，這意味着數字化體驗管理推進過程不會一蹴而就。
體驗管理的開端往往就是從解決問題為導向出發，而當單靠哪痛就去解決哪裡無法實作相應的疊代和管理時，就會來到體驗管理的成長階段。
在這個階段裡，企業希望去建構體系化的監測體系，将梳理出的體驗問題按照不同的方式或者不同的邏輯去分門别類進行管理，然後進行相應的一些監測，甚至融入績效考核，打造靈活的閉環機制等。
這樣，一個數字化的客戶體驗管理工具就開始深刻的融入到企業的業務與願景中去，而最終實作以體驗實作品牌的差異化，打造新的競争優勢。
是以數字化客戶體驗管理的落地與企業是一個雙向奔赴的過程，企業隻有在布局客戶體驗管理伊始就理清難點，各個擊破，讓數字化體驗管理的系統個性化地與企業相融合，共同推進業務的增長。