有這麼一些狀況：
- 1. 無論對業務是否了解，無論是何種崗位職能，一聽資料就兩眼一黑，不知道看什麼資料；
- 2. 有一些資料意識，知道要看資料，但是想看資料的時候卻找不到資料，問遍公司前中後端所有人，沒有一個環節采集過資料；
- 3. 做了資料采集，有一些資料積累，但是沒有系統性地梳理過資料，沒有依據目标導向和價值導向收集資料，存下來的資料沒價值、沒目标、沒重點，有等于沒有；
- 4. 前期做了一些工作，知道采集必要資料，但是沒有采集規範，也缺少加工、使用規範，導緻資料品質跟不上，資料的及時性、完整性等存在較大問題，用了白用。
造成這些狀況的原因有很多，而一切原因的源頭是：沒做好資料規劃！
資料規劃包含了名額體系、标簽體系和資料規範三個方面，今天先來講一下名額體系。
什麼是名額？
最樸素的了解就是“用來量化描述事實或事物的數值”。這個數值是被定義的、被抽象的，比如Z先生的身高170CM，體重70KG，這就是對Z先生身體特征的描述名額。
對高低、輕重的描述很簡單，是以用一個“絕對值+度量機關”就可以描述，如果是更複雜的事實呢？比如Z先生是否屬于微胖？通常需要用到健康學上的名額來評價，比如體脂率，計算方式是“體脂率=(身體脂肪總重量÷體重)×100%”，相當于抽象了兩次：先對脂肪重量和體重進行描述，再通過脂肪重量和體重這兩個名額對“體脂率”這個名額進行描述。如果把量化描述過程看作是對現實的數學抽象，那麼“體重”名額就是對現實的一次抽象，而“體脂率”名額就是對現實的二次抽象。
什麼是名額體系？
當我們想描述的事實更加複雜時，比如Z先生的健康程度，不能僅僅依靠身高、體重、體脂率等一個或幾個簡單的名額來直接評價。這時候需要的是一堆對應到身體每個部位的名額，按照從内到外、從頭到腳的順序來的逐一描述Z先生的身體健康狀況，最終可以在這一堆名額中，發現某些名額正常，某些名額不正常，進而描述出哪些部位健康，哪些部位不健康需要治療。也可以把所有名額按照一定的權重進行權重計算後得出“健康度”名額，來評價整體的健康狀況。
上述所說的“一堆對應到身體各個部位的名額”按照“從内到外、從頭到腳”的邏輯順序組合在一起，就是名額體系。我們代入實際工作來看，把企業看成一個完整的人，營運、産品、研發、市場等部門就相當于人體的各個部位，把對應各個部門的名額（比如KPI），按照合适的順序（即名額體系的搭建邏輯）組合起來，最終用來評價企業的整體健康度，這就形成了一個名額體系。
完整來說，名額體系就是在業務的不同階段，針對一種具體業務場景或業務行為，當單一名額不足以描述事務的時候，為了實作該場景的主要目标，（由分析師牽頭、業務方協助）從各次元将多個名額按照特定的邏輯關系、有主次、有順序地組合在一起，用來反映業務狀況和分析問題、解決問題的一套衡量架構。
需要注意的是：不同階段的業務關注點不一樣，映射到名額體系上也是如此，要根據業務狀态進行适應性調整。并非資料分析師一人主導，實際上業務方協助非常關鍵，否則無法落地。名額體系的首要目标是反映業務狀況，要能夠對業務進行有效診斷。
名額體系有什麼用？
了解了名額和名額體系，也就能夠順理成章地了解名額體系的作用和價值。名額體系是一套準确易懂的量化體系，第一個作用是用來了解業務、衡量現狀、監控發展，能夠準确滿足衡量業務的目的，也能夠直覺顯示業務好壞程度；第二個作用是定位問題、診斷原因、指導解決，能夠通過多元度的比較來形成具體可執行的落地政策。此外，企業的考核機制，通常都離不開名額體系的建設，董事會考核公司管理層、管理層考核事業部、事業部考核到子級業務線，都需要一套完善且與時俱進的名額體系來對企業經營進行動态監控。
當然，名額體系對于業務層面的價值更直接。比如，對管道來說，名額體系可用來衡量管道價值、輔助投放選擇，掌握不同管道的投入及轉化情況，合理控制成本投入；對營運來說，名額體系可以用來了解使用者偏好、引導消費，也可識别使用者異常行為，防止使用者流失；對産品來說，透析産品名額，改善産品設計，優化使用者體驗；……
小結
可以說，名額體系是資料驅動增長、資料驅動決策的“腰”，一方面“承上”，通過業務結果回報決策落地後的結果，另一方面“啟下”，通過資料分析反映執行過程中的問題。人的腰不好，轉身困難，企業的名額體系設計不好，将無法在發展過程中及時調整方向、優化前進路線。
實際工作中，造成企業“腰”不好的原因有很多，比較常見的有：
胡亂設計、沒有邏輯；
羅列名額、沒有重點；
陷入細節、沒有目标；
部分職責、貪大求全；
埋頭開發、不做宣貫；
……
這些問題，可以在名額設計和落地實施環節被一一解決，是以，怎麼設計名額體系，才能讓企業有一個行動自如的好“腰”呢？我們下次分享。
關注公衆号“Z先生數域”，持續學習用資料解決問題。