erpadmin答疑為什麼企業有很多“不上ERP等死，上了ERP找死”

“不上ERP等死，上了ERP找死”，如何破除這個“魔咒”？希望erpadmin總結的如何做好ERP系統實施工作的方法對你有所啟發。

ERP是建立在資訊技術基礎上，整合了企業管理理念、業務流程、基礎資料、人力物力财力、計算機硬體和軟體于一體的企業資源管理系統，是一套成熟的管理思想和管理工具，故對它的有效使用，可使我們的很多工作自動化，并且能大量地節省我們的時間和人力，使我們的管理變得更為準确高效，心中有數。

然而，許多實施了ERP軟體系統的中小企業，其結果都無法令人樂觀。這是為什麼呢？erpadmin認為原因主要有以下幾個方面。

一、實施ERP系統其實對企業而言是一場巨大的變革，是對企業工作習慣和工作模式的一場變革，它不僅僅是一個管理工具，更是一種管理思想。

erpadmin答疑為什麼企業有很多“不上ERP等死，上了ERP找死”

在ERP導入企業時，所有的參與各方，不論是軟體公司，還是企業老闆、企業管理人員都将ERP系統當作一種純技術的工作，而沒有意識到ERP系統是一種管理思想和管理模式，更沒有把ERP的實施當作是一場改造人的運動。這種管理模式要順利實施，必須具備一些基本條件——标準化、資料化、流程化。ERP體系，其實代表着企業一套全新的運作模式。

企業管理逐漸實作了标準化、資料化、流程化，其整個的管理模式就發生了根本的改變，這是與ERP系統本身不相關的改變，是人的改變，但，這是實施ERP系統的前提。當然ERP系統也能促進這種改變。

企業在實作标準化、資料化、流程化的過程中，就會與人們長期形成的不按标準、随心所欲、不受制約、自由散漫的工作習慣發生沖突。

在ERP系統還未上線前，會發生一場較量和博弈。除非這些管理人員接受了标準化、流程化的工作方式，放棄了随心所欲的自我管理方式，否則，他們根本就不會配合軟體設計師的工作，他們就會抵抗，這才是很多中小私企上ERP系統時最大的敵人。

企業實施ERP系統，其本質就是一場精細化管理變革。要完成這項管理變革，必須改造這些人，改造企業原有人的習慣和模式，改造原有粗放式的管理模式，ERP系統才能順利實施。

其實，實施ERP系統的技術工作并不是很困難，難就難在管理習慣的改變和如何在反改變的博弈中引導企業前行。論難度，改變企業人的管理思想和習慣的難度，會占到實施ERP整個項目難度的90%以上。

ERP系統的設計與實施方案是任何一家軟體公司都會做的事，軟體設計師們也會就方案與企業的管理人員進行詳細的讨論，了解企業的需求，修改設計方案。

但在ERP實施過程中，對于如何引導人們的思維方式、行為方式向着标準化、資料化、流程化的方向走？如何改變人們習慣了的管理模式？如何在這種改變中克服各種阻力等，軟體公司卻往往沒有考慮。

軟體公司在為企業設計和實施ERP時，沒有一種如何改變企業人的思路和方案，是諸多ERP項目實施不成功的主要原因。

二、企業内部流程和産品的變化、市場的變化，導緻ERP在中小企業難以推行。

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ERP系統在企業中的運作狀況是變化的。很多使用ERP系統的公司，在外部顧問參與的實施階段，項目進展比較順利。經過幾個月的實施後，系統切換正式運作，這時ERP軟體廠商和顧問即認為系統實施成功了。企業的業務流程、産品和人員發生了變化，ERP 系統的業務流程也應該相應的進行調整。

但是，很多企業并未做到這一點，系統維護與再次開發與企業實際的運作情況相脫節，随着時間的推移，這種情況會越演越烈，過了幾年，企業的内部流程甚至主要産品都已經發生了根本性的變化，原有的系統完全不能适用了，導緻企業實施ERP項目不成功。

三、企業不重視教育訓練，不注重人才培養導緻ERP實施失敗。

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首先，企業原有的資訊化建設水準本身較低，企業管理混亂，沒有固定的流程。比如崗位設定不科學，部門職能不清晰，沒有規章制度，沒有管理标準等等；許多系統隻收集與企業内部相關的資訊，而對外部資訊，特别是對網際網路資訊的有效搜尋、整理、開發和利用的方法和技術還存在很多不足之處；對于企業業務流程的重組在思想上和認識上還有一定的差距。這種情況下，要實施ERP肯定不會成功。

其次，是員工文化素質整體水準比較低。傳統生産制造型企業大專以上學曆的很少，相當一部分管理人員還隻是國小、國中、中專水準.又沒有在實踐中提高意識，

但是ERP很多環節是計算機管理，如果連最基本的計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒辦法實施資訊化管理。實施之後，也因為沒有能力維護或缺乏維護的管理人員，久而久之使ERP系統陷入癱瘓狀态.

企業在上ERP時，對ERP認識不夠深刻，欠缺客觀、科學、準确的了解，包括對自身認識也不足，就導緻在ERP的實施中出現失誤，最後的成功也無法保證。

erpadmin曾服務過一家企業，幾年前就推行了ERP項目。該公司花了上百萬元購買的ERP，隻有進、銷、存這幾個子產品能夠運作，但也是異常頻發，其它子產品根本運作不起來。負責引進ERP的公司的管理人員反映說，老闆還因為這件事和軟體公司的人大吵了一場，互相指責，差點要打官司。

從這個案例中可以看出，企業老闆并不真正了解ERP，沒有了解為何完整的ERP系統隻有“進、銷、存”這三個子產品可運作，而且不了解異常問題頻發的原因。

實施ERP項目，需要各部門互相協調，互相配合，各部門的資料錄入、引用和單據流轉講究的是“同步”作業。特别是實施的初期“并網”階段，需要企業容忍人工操作與ERP操作之間的誤差，不能産生因為這種“誤差”給企業帶來了更大的糾錯工作量而認為ERP也不過如此的想法，更不能就此放棄。隻要堅持人工操作與系統操作磨合幾個月，系統才有可能正常運作。

實施ERP的邏輯順序，在國外是從教育訓練到軟體再到硬體，我們中小企業則是從硬體到軟體再到教育訓練。專家認為，鑒于人的重要性，教育訓練應該放在第一位。由于我國許多企業尚未接受“完全競争市場機制的洗禮”，工業化尚未到位就進入資訊化，應該在教育訓練前面再加上一個咨詢，即咨詢，然後是教育訓練，再到軟體、硬體。

咨詢就是輔導，就是教育訓練，是深層次的教育訓練，從管理思想到管理行為層面給企業進行指導。目前ERP項目的實施中，軟體、實施、咨詢所占比例失衡。有時軟體占50%以上，實施費用為30%，咨詢僅為10～20%。這種比例導緻軟體供應商自己“兼職”起咨詢的角色，進而導緻了ERP項目的實施成功率一直處在很低的水準上，難以使推行的成功率得到提高。

業内人經常講一句話：ERP實施是三分軟體、七分實施、十二分資料。中小企業要順利實施ERP項目，必須從思想變革，管理模式變革上入手，注重員工教育訓練和人才培養。

結語：“十二分資料”其實就是我們erpadmin提倡的精細化管理，通過精細化管理将企業的基礎管理上升一個台階，建立對應的基礎資料、基礎表單、基礎流程以後再來推行ERP系統，這個時候，上ERP相對來講就時機成熟了，隻是将管理動作、管理流程資訊化的一個過程。

是以，企業實施ERP系統，其本質是一場精細化管理變革。要完成這項管理變革，必須改造企業的員工，改造企業原有人的習慣和模式，改造原有粗放式的管理模式，erpadmin一直在做這件事，通過我們的駐廠輔導，将企業的基礎管理，精細化管理提升到一定程度後，再将基礎管理動作、管理工具資訊化是一個水到渠成、錦上添花的過程，也是企業發展必須要經曆的一個階段,打造了符合自身和發展規劃的erp，無論是線上線下，都是企業的助力器，就像您要去遠方，選擇汽車，高鐵，飛機一樣，不同的企業不同的需求，選擇不同的ERP才合适，不可能就100公裡就坐飛機，不劃算，不合适，也要配備合适的erpadmin,永遠要知道，工具選擇是幫助自己是一定的，為什麼沒有做好，主要是人的選擇，管理思維和适應的問題！

并且每個企業也要随着市場和自己的行業狀态不斷的調整自己的管理和經營流程，企業應該配備專職erpadmin，懂企業文化+管理+技術+業務的人才，不要說技術多麼牛逼，但是這個是一個非常非常綜合性的技術管理崗，做到為企業的經營管理根據市場做到好的合适的ERP，ERP再強，不合适就像有力氣使不出來，也是損失資源和效果的。

ERP系統成功實施也并不是高不可攀的，關鍵在于管理的精細化！是以關于教育訓練以及企業經營管理的資料化，大家可以跟着ERPadmin學習先了解，為自己很好的使用ERP做良好的打算,做的好的ERPADMIN，如蘋果的TIM庫克，以及亞馬遜的CEO傑夫，貝佐斯，國内有華為CIO，小米雷軍，京東劉強東等等