注重某一個點或環節的效果，忽視整體是否良性運轉，經常是實體店效益不佳的原因，用目前的邏輯來說，就是局部的優化已無法帶來全面的持續改善，想用單點突破去破局也不太可能。比如高成本效益商品，沒有獲客系統銷量肯定起不來，邏輯是缺乏全管道經營能力。
還有做直播，沒有商品組合政策是做不好的，背後是缺少供應鍊和選品能力；一切圍繞盈利經營但總不理想，因為盈利隻是副産品和結果，營運系統不完善遲早會出事。事實是，成功是多種因素的集合，而失敗出現一個問題就夠了。
判斷一個事能不能做，一個店能不能開，一個模式是否正确，最好先考慮有哪些負面因素影響，這些因素可能會導緻失敗。以失敗的角度為前提做事，這件事就會有底線，出問題的幾率會降低。若是從理想化或隻看幾個可能成功條件做決策，這樣反而更容易失敗。以經營邏輯講，經營更需要複合型的通才，體系需要有效地良性運轉，而不是個體發展的專才。
這類情況新零售中最多，都想要規模要效率，然而業務沒有良性運轉一切都無意義，最後哪一個也沒實作，因為沒有失敗的底線和邊界。實體店其實也不少，比如開超市，選址和做線下店，做社群與即時零售還有經營數字會員，表面上全管道結構成型了。
但最難的精準選品能力不足，線下和即時零售SKU如何錯位不知如何做，這樣的超市開了也沒前景，全管道隻是彌補曾經線下流量的損失，除了迎合了消費習慣，其實和傳統店沒差別，也賺不到錢。就像大賣場沒了通道費用和租金，線上銷售補齊了所有線下銷售，但盈利能力沒了。
購物線上化是最大的管道變化，不算線下零售，全管道模式中的電商零售和社交零售都是線上化，不過線上化一直在進化，如果即時零售成為了電商零售置于實體店的一種标配，那社交零售延伸了更多細分管道。
比如直播、内容電商、興趣電商和本地生活平台，這些線上模式對實體店甚至品牌商也都很重要，不同的線上管道有更多的多樣性需求，每個需求都可能是門店品類矩陣中的一個細類，是能起銷量的SKU簇或某個社群團購的單品。
實體店沒客流，和即時零售合起來業績也一般，或者盈利能力不足，都是管道沒有良性運轉的例子，而管道良性運轉也隻是門店系統性良性運轉的一個點和環節，要想有更好的效益就需要不斷完善。當然現在管道碎片化嚴重，擷取顧客也需要準确核算成本進而做資源配置設定。
營銷4P的産品、價格、管道和營銷是一個運轉系統，産品是供應鍊和差異化商品，價格是成本效益和質價比，管道是三維的全管道，營銷是數字會員和創新，在4P之上再加上正确戰略，精準定位需求，高坪效高人效，數字化和有效營運，就形成了良性運轉的基礎，其前提是以失敗因素做邊界而不是成功條件，也不是效率或規模。實際上最講究降本增效的永輝繼續巨虧，做規模的每日優鮮早就消失了。
最後，一個營運系統是複雜的，業态資源也是有限的，想要做到整體良性運轉也不太現實，但是方法可以換邏輯不能變，先看整體可行性再看局部的良性運轉。經營需要輕重緩急的布局，分階段的達成目标，是以有必要關注重要的，而不隻是可以衡量的因素，體系良性運轉比盈利更重要，系統性思維也是基礎。#靈獸山商業筆記#
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